领导有时重要，有时不重要
很多领导者在进行管理的过程中，常常过多地强调“约束”和“压制”。事实上，这样的管理往往收效甚微。
从心理学的角度来说，如果下属的积极性未被充分调动起来，领导者一方面需要对员工进行鼓励，另一方面就需要加大管理力度，避免员工松懈。反之，当下属的积极性被调动起来、充满自动自发的工作劲头时，如果领导者再强调“约束”和“压制”，难免会让员工泄气。
所以，领导者的成功与否，不仅要看其手腕和方式，还需要掌握领导的度，要知道什么时候必须出现，什么时候“自动隐身”，要懂得领导何时重要，何时不重要。
一、领导者是企业重要的“修整工具”
当企业处在一个不确定的环境中时，领导者作为“企业的调控者”，对于企业绩效而言至关重要。例如，领导者要为企业设置清晰的目标和标准，激励企业成员提高绩效，以便缩小企业目标与实际工作绩效之间的差距。
福特汽车公司曾经在亨利·福特治理下兴起与衰落、后又在他的孙子亨利·福特二世的带领下复兴的故事，已经广为流传，妇孺皆知。
亨利·福特在1905年白手起家，用15年的时间建立了当时世界上最庞大、最赚钱的制造企业。福特汽车在20世纪20年代的前几年间，主宰甚至几乎垄断了整个美国汽车市场，在世界上其他重要汽车市场上也占据着领导地位。另外，它还依靠经营利润积累了近10亿美元的现金储备。
然而，随着企业的发展和扩大，老福特依然坚信企业不需要领导者和领导团队。他认为，企业需要的只是所有者兼创业者以及一些“助手”。对那些胆敢像“领导者”那样行事、做出决策或者没有老福特的命令就擅自行动的“助手”，无论他们是多么能干，老福特都会予以解雇。
到了1927年，也就是短短数年之后，这个看似坚不可摧的企业帝国就已摇摇欲坠。它在丢失市场领导者的地位、勉强保住行业第三的位置之后，在近20年间几乎年年亏损，直到第二次世界大战结束都无力展开强劲的竞争。
1944年，公司创始人亨利·福特的孙子——年仅26岁、而且既没有接受过培训也没有领导经验的亨利·福特二世接掌福特汽车。他在两年之后以一场“宫廷政变”废除了祖父任人唯亲的做法，引入一个全新的领导团队，从而拯救了这家公司。
其实，老福特失败最重要的原因，正是因为他拒绝承认领导者和领导团队是必不可少的。
要知道，领导者在一个不确定环境中，其需要根据外部需求不断地对企业中的目标和绩效进行评估和修正，这时，充当“修正工具”的领导者是不可或缺的。
二、做管理有时也需要“无为”而治
真正的领导，就是“无为”而治。最有效的领导不是强制性的，而是激发员工个人内在的自律意识，促进员工的自我管理。只有员工的自我管理能力增强了，才会在很大程度上提高领导者的管理效率。
在国内一些成功的企业中，海尔公司就有追求员工自觉状态、自主管理的一面。他们不仅仅把激励用人法停留在物质利益上，还从社会主义企业本身要求出发，在精神激励上下工夫，不断提高员工的地位，让员工在各自的领域处于真正的主导地位。
可见，海尔公司的领导者十分注重人的价值，力求使企业中的任何一个员工都能够发挥其聪明才智，使他们各得其所、各尽其能，而且是处于自觉状态之中，这是比严格管理更高的一种用人境界。
我们再来看看下面这个例子。
宋先生是一位以“铁腕”著称于当地业内的药店职业领导者。在他执掌的门店中，店员的执行力非常强。可实际上，当初宋先生来该药店之前，这个门店完全是另外一副样子——店员大局意识薄弱、工作作风自由散漫、违反纪律的现象时有发生。他来了之后，便着手开展轰轰烈烈的“整风运动”，严格店训店规，对店员进行严格的管理。
强有力的管理举措，令门店焕然一新。店员从此无不以宋先生“马首是瞻”，他指到哪里，店员就打到哪里。
正当宋先生为此感到无限欣慰的时候，一种不良的征兆隐隐约约被他看在眼里。原来，在他过于严格的管理之下，大家虽然克服了散漫的习惯，执行力大大增强，但员工的积极性也受到了严重制约。
比如在开例会的时候，通常都是宋先生一个人在唱独角戏，很少有店员提出自己的意见与他探讨；再比如在工作的时候，对于他安排下去的工作，店员都会按要求完成，可有些没有安排的工作，即便看到了也不会有人主动去做。这种“下属大事小事全请示”的工作方式让他渐渐有点应接不暇。
对此，宋先生开始困扰了：“是我的要求过于严格吗？”
显然，管理好企业，并不只是需要管理者强调“约束”和“压制”，聪明的领导者应该懂得在“尊重”和“激励”上下工夫，了解员工的需要，然后满足他。只有这样，才能激起员工对企业和工作的认同，激发起他们的自律意识，实现轻松管理。
上面的案例中，宋先生虽然以强有力的手腕实现了对员工言行的规范，但却由于过于严格和程序化打消了员工的工作创造性与积极性，造成了员工们“唯令是从”的被动局面，工作氛围自然死气沉沉。
而高效的领导，不是要领导对象俯首帖耳，因为这难以在领导者和员工之间形成互动，而应该是激励领导对象自我领导。所谓“有自觉性才有积极性，无决定权便无主动权”。领导者要让员工有自己的工作主动权，要给员工创造展示才华的机会。
请记住，领导者只需给出目标与方向，而不必让员工一定按照你的思路解决问题，一旦每个员工的主动性都能够发挥出来，便会形成一股强大的团队力量。这时，领导者就显得不那么重要了。