第三节 国内外主要航空航天企业全面预算管理的做法及实践

20世纪80年代的一项对美国400家大型公司的调查研究表明，当时几乎所有的美国大型公司都在运用全面预算管理方法。其中大型生产制造企业100%实行全面预算管理。尤其是我们熟悉的波音、GE、UTC等大型企业，它们在实践中不断完善全面预算管理，对战略的实施和企业发展起了很好的作用。

一、GE和波音公司的预算管理

航空制造领域的GE、波音公司都是实施全面预算管理的典范。它们不仅有长期的战略预算、滚动预算，还将预算的执行和分析，分解到每季度、每月，甚至主要指标分解到每个周，预算管理非常精细。

（一）GE的预算管理

我在GE学习时了解到，GE实行三年滚动预算，每年10月编制，每年6月调整三年滚动预算。每个季度预算执行后，还要调整下一季度的预算。比如，某公司或某部门到9月完成了季度预算，9月底10月初就要组织调整下一季度的预算。预算不是编完就完了，必须通过调整预算来提高对业务部门的要求。上半年预算执行情况出来后，马上就要组织调整下半年预算。每周一，GE的CFO都要开电话会议，检查下属单位的预算完成情况，如收入、利润、现金流等，以确保年度目标的完成和超额完成。同时对预算外资金进行严格控制和审批。对于这一点，我们不少企业往往不理解：指标完成好了，还要增加指标，会不会影响下属单位不再超额完成任务，从而继续增加后面的任务压力，也就是我们经常说的“鞭打快牛”。GE有关人员告诉我，超额完成预算指标还要调整增加后面的预算指标，一是有利于下属单位进一步提高市场竞争力和市场份额，如果不去奋力开拓市场，你本来可以得到的市场订单就会被别的竞争者占领。二是有利于进一步发挥各级经营者的潜能。在这一点上，美国企业下达预算指标上，并不是完全看预算指标的完成率，而是看在市场同等情况下，你和竞争者相比的增长率。对下属单位的经营者来说，一般都能接受这种追加考核指标预算的挑战，因为他们完成得越好，晋升的机会就越多，得到的奖励就越高。而不是像我们国内企业理解的“鞭打快牛”。

预算外资源使用管理比较严格，明确了审批权限。并购项目必须进行严格的审批。对子公司和下属单位主要考核销售增长、利润（扣除资本成本以后的利润——经济利润）、现金流量，以及资产管理指标（降低存货指标等）。

需要说明的是，新产品的研制预算是由设计人员、工艺人员、财务人员共同组成的矩阵组织提出的。他们非常重视产品的设计成本，降低新产品成本的主要办法是：通过设计人员、工艺人员降低成本；通过扩大市场降低产品成本率；通过增加成本工程师，从第三方或同类产品找出数据降低成本；让客户以相同产品说服设计人员优化设计降低成本。

（二）波音公司的预算管理

波音公司以销售预算为起点，销售预算以订单为基础，财务部门据此分配资源，并通过预算落到单位和项目上，一般编制五年预算，每年调整年度预算，据了解其787飞机合同已订至2018年，777飞机合同订至2020年，所以波音公司的预算有比较可靠的订单基础。

波音公司分以下三个步骤来完成预算编制工作。

（1）销售部门根据各类飞机市场竞争力和市场需求来进行预测，预测分析后确定销售目标。

（2）规划部门根据销售目标编制战略规划，一般战略规划要向后延伸5～10年，在编制过程中要与相关部门沟通并得到支持。

（3）财务部门根据规划、销售部门的预测，规划订单及相关现金流量情况进行年度预算编制。一般编制五年和年度预算，通过预算来平衡资源，并提出实现目标的具体措施。

从上述可以看出，波音公司不仅编制年度预算，还以五年订单为基础编制五年预算，用预算目标来满足股东及证券市场的要求。波音公司过去每年要保证收入、利润以15%左右的速度增长，如果达不到收入目标就要督促市场营销部门狠抓销售促收入，达不到利润目标就要通过抓管理压成本、压缩投资等措施。因为如果连续三年平均达不到15%的增长，股东大会就会对董事会提出不信任案，或者董事会对CEO进行调整。

波音公司强调预算的编制、执行、考核由财务部门负责，各部门要全力配合完成。部门之间要加强沟通、协作。

图3-8为波音公司通过财务业绩总结来评估预算执行状态。

波音公司预算管理抓得好，重要的是以销售订单为基础。由于公司对未来五年的订单比较清楚，故以此为基础制定年度预算和五年预算就比较符合实际，效果也比较好。比如，波音公司提出到2016年公司成立百年之际实现销售收入1000亿美元。这些都是建立在有已签合同、确认合同和意向订单的基础上的。

总体来看，波音公司和GE预算管理的特点是以市场订单为基础，以成本费用管理为重点来制定年度预算和三年、五年滚动预算，以全面预算管理为抓手来落实和修订完善三年、五年战略规划，战略规划和预算管理之间互为促进，互为补充。

另外，它们把预算工作流程化、标准化，谁在什么时间负责干什么，提交什么样的预算结果等都通过表格、制度和信息化进行固定下来。时间长了，预算管理就成了大家的习惯，按预算办事也就成了一种公司文化。

二、UTC、罗·罗公司的预算管理

（一）UTC的预算管理

尽管UTC是个相对多元化企业集团，但在预算管理方面也做得非常扎实。如同前面在论述全面预算管理的内涵和战略导向那样，UTC的预算管理坚持从战略规划出发，以五年计划（规划）和年度经营计划为基础，制定预算，如图3-9所示。

从图3-9可以看出，UTC在确定预算目标时，既根据自身的战略和规划，也参考同类公司及行业市场和资本市场的整体绩效，以保证公司对股东回报不低于平均水平。多年来，UTC在财务绩效方面，一直坚持收入、利润、现金流和股东回报同步增长，不是简单地为了规模扩张而牺牲经济效益和经济运行质量。所以，公司的股东回报在资本市场一直处于较高的水平。在多次与UTC的学习交流活动中，我们感觉到，UTC非常强调预算的严肃性，子公司对预算指标有意见，大家可以讨论。但是目标一旦定下来，各个层级的经营管理者就要不折不扣地执行。

（二）罗·罗公司的预算管理

罗·罗公司预算管理的做法是：以合同订单为基础，财务部门一般在7—8月就根据当年预算执行情况和明后年的合同订单情况编制第二年预算，并在编制第二年预算的同时再调整中、长期预算。经过与子公司或事业部两三次的沟通协商后，初步制订出第二年的预算方案。而后一般在10月，经董事会或有关决策机构审议通过后，在年底或下年初下达到各子公司、分公司、事业部执行。

为了保证年度预算（经营目标）的实现，对预算的平时分析评估就成了公司财务管理及预算管理的一个重要内容和环节。各子、分公司，事业部每个月对总部上报的报表中有数项指标就是关于未来合同的签订情况和执行情况。由于预算编制是以公司的合同订单为基础，并且经过多次上下比较充分的沟通和协商，这样年度预算就有一个比较科学合理的基础，故一般来说大部分单位预算都是能完成的。对完不成预算目标怎么办？如完不成预算目标，子公司在母公司面前就没有了信誉和形象，母公司最多再给一次机会，如第二年再完不成预算目标，子公司或事业部经理就要被“炒鱿鱼”。

这两家公司在确定预算指标时，对利润中心（即子公司）过去主要是下达销售收入、利润指标，对成本中心主要是费用指标。现在考核指标已改为利润、现金流量、EVA（经济增加值）。对现金流量或EVA指标的考核重于对销售收入的考核。

三、中航工业成飞公司的全面预算管理

经过多年探索和实践，中航工业成飞公司建成了自己特色的全面预算管理体系：一是以战略为导向；二是“两上两下”的预算编制模式；三是结合现代管理方法。

（一）以战略为导向的全面预算管理体系

中航工业成飞公司的管理创新“腾飞计划”将构建以战略为导向的全面预算管理体系纳入公司管理体系构建的重要内容。通过SWOT分析对公司所处的内外部环境进行分析来辨识机会和挑战，判断优势和劣势，拟定公司使命与愿景，并制订公司中长期发展规划和3～5年发展战略。通过战略地图来描述与沟通战略，从财务、客户、内部流程和学习与成长四个纬度来阐述战略，并将3～5年发展战略转化为战略目标。找出关键绩效指标（KPI），确定行动方案，形成平衡计分卡，将战略目标转化为年度预算目标。

（二）“两上两下”的预算编制模式

每年9月初，全面预算管理办公室对全面预算管理委员会提出的公司预算总目标进行分解，下发各预算执行单位（一下）。各执行单位按照下达的预算目标和要求，编制具体预算方案，于10月初上报全面预算管理办公室（一上）。经过审查汇总后，全面预算管理办公室将调整意见反馈给执行单位，并编制公司预算草案提交全面预算管理委员会审议，报经总经理办公会和董事会批准后一般于10月上报中航工业航空装备。

按照中航工业航空装备的审核意见，全面预算管理办公室对预算草案进行分解，正式向各二级预算单位下达预算目标（二下），二级预算单位调整后上报全面预算管理办公室（二上），全面预算管理办公室审核平衡后报全面预算管理委员会审议，经董事会批准后于11月初上报中航工业航空装备，中航工业航空装备经过协调即在满足中航工业预算目标的前提下正式批复后下达各二级预算单位执行。

（三）结合现代管理方法

中航工业成飞公司引入战略地图和平衡计分卡来描述和具体化战略目标，实现战略落地的全面预算管理流程。同时适当吸收整合公司现有管理方法，将平衡计分卡、流程再造、EVA等现代管理手段的精髓应用到全面预算管理中，从而使全面预算管理更好地促进企业各项管理的改进及经营目标的实现。