第四节 全面预算管理现存问题与改进

尽管经过多年实践，不少企事业单位在全面预算管理方面还存在一些问题。这些问题的形成，既有外部环境等客观因素的影响，也有部分单位主要经营者认识不到位的主观因素的影响。

一、全面预算管理的现存问题

全面预算管理目前主要存在以下问题。

第一，认识不够到位。一些企事业单位的领导和职能部门负责人，对全面预算管理的认识有偏差。有的将全面预算管理仅仅理解为财务预算，认为是财务一个部门的事情；有的将全面预算管理简单地理解为预算编制，“一编了之”，没有充分利用预算工具进行控制、激励；有的认为市场变化太快，“计划跟不上变化”，全面预算管理不可行；等等。

第二，预算科学性不足，执行不够得力。一是少数单位预算编制的依据不充分，缺乏科学预测基础，预算中存在“拍脑袋”的现象，预算准确性不高，弹性过大。二是预算的执行与编制“两张皮”，预算“编一套，做一套”的情况依然存在。三是偏重于强调预算指标，对达到预算目标应采用的措施和方法分解与落实不够。

第三，控制不够严格。一是少数单位预算覆盖面不够，资金收支没有完全纳入预算，部分资金仍然游离于预算之外。二是没有建立根据市场变化而适时调整预算的机制，部门间协调不够，特别是一些单位计划与财务两个部门的协调不够。三是没有细化预算标准，预算的权威性不足。

第四，考核奖惩不够规范。不按照预算进行评价和考核，存在预算考核弹性太大的问题，主要反映在预算的执行情况与奖惩制度挂钩的力度不够，同时，任意调整预算也导致下达的预算不够严肃。虽然建立了一定的考核办法，但没有充分起到激励作用。部分单位片面强调影响预算指标完成的客观因素，或者为了确保挂钩指标的完成，调整决算报表，往往导致年度考核时完成了经营目标，但事实上却存在潜亏或潜盈问题。

同时，一些单位还存在全面预算管理与战略管理脱节、管理不协同等问题。这些问题的存在并不能否认全面预算管理作为一项整合性管理控制系统的必要性，更不能成为否认全面预算管理的理由。因为，这些问题产生的真正原因在于：一是部分单位的公司治理没有真正完善，全面预算管理缺乏整体管理体制机制的支撑；二是一些单位管理比较粗放，把预算管理当作完成上级考核任务来被动应付，内部缺乏协同管理的企业文化和主动实施全面预算管理的积极性；三是不少单位的管理信息化缺乏系统的顶层规划，“信息孤岛”现象比较严重，给全面预算管理实施带来了信息沟通的难题。

二、加强全面预算管理的对策

全面预算管理作为一项系统工程，需要一个不断完善的过程。这些问题的解决有赖于企业内外部环境的改善和管理的加强。针对上面存在的问题，我认为推进全面预算管理工作应该注意以下问题。

一要提高认识，加强领导。要从战略发展的高度和提高企业竞争力的角度出发，进一步转变观念，将战略目标与长期预算有效结合，将年度预算与年度经营目标有效结合，使战略规划与年度经营目标真正落到实处，努力做到全面预算管理贯穿于科研生产经营的全过程。各级领导要进一步提高对推进全面预算管理的认识，主要领导要亲自抓，尤其要持续抓好相关方面的培训。培训的对象要涵盖集团各个层级，培训的内容要有针对性，尤其是要做好对非财务人员的培训。

二要大力协同，组织落实。企业集团所属的各大中型企事业单位，要建立和完善预算管理委员会。单位一把手（CEO）应担任预算管理委员会主任，总会计师（CFO）或主管财务的领导负责具体抓，相关领导配合抓。预算管理是涉及面广、矛盾集中的一项工作，推进全面预算管理关键是规划、计划部门与财务部门要大力协同。

三要真抓实干，狠抓考核。全面预算管理要想取得成效，就必须“真重视、真编制、真使用、真考核”，要真正做到及时性、全面性、规范性和有效性。不搞形式主义，不搞两套账，提高预算管理的科学性。单位领导要认真重视，不能为了上报而编制，预算对上对下要一致，并要真正下达到企事业单位的各个部门及下属各单位。不仅企业集团总部要编预算，企事业单位及其下属单位、部门都要编预算。要确保预算的切实执行，就必须建立、完善预算考核奖惩办法，将预算的编制情况、实施效果与奖惩挂钩，才能收到应有的效果。推行EVA考核等，都必须与预算挂钩。同时，要特别强调，全面预算管理不仅要重视经济规模，还要重视经济效益；不仅要注重发展速度，还要关注经济运行质量。

四要不断总结，不断完善。企业集团和下属各企事业单位要从实际出发，对照国家有关部门与集团公司的要求，结合单位的实际，认真总结经验，不断改进和完善有关办法，建立起与单位实际相协调的全面预算管理体系与模式。在推进过程中，要尽快提高全面预算管理信息化水平，实现与企业ERP系统等管理信息系统的数据共享，提高预算管理的效率和准确性，降低预算管理成本，逐步实现预算的实时控制。