产品发展的路标来自于客户需求

产品的发展要以客户需求为导向，没有需求的产品，就没有市场。产品发展的路标不是企业决定的，是由客户决定的。客户需要什么产品，企业就要做出什么样的产品。在创新产品前，企业应该深入市场，了解客户的需求。

产品要满足客户的需求，就要求产品的创新既不能滞后，又不能超出客户的需求范围。有些企业在发展过程中高估了客户的需求，或者认为技术上的优势会使企业更有竞争力。但是技术的创新也要考虑到现阶段客户对技术的接纳程度，如果超出客户能够接受的范围，即便技术再领先，也无法占领市场，还会造成企业人力、财力的浪费，正如任正非所说：“领先一步是先进，领先三步是先烈。”引领世界潮流的，不一定能笑到最后，有多少企业就是败在没有明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。

企业对产品的判断也要做足市场调研，不能仅凭自己的想象进行技术改进。很多产品的技术虽然达标，但并不实用，或者与本阶段的客户需求不合。所以说，产品的发展将要走向何方，不是企业决定的，也不是技术决定的，而是客户决定的。

2000年，受互联网和IP业务的影响，下一代电信网络的发展出现了ATM（基于电信的实时高可靠性传输技术）和IP（基于互联网的简单传输技术）两种演进策略。

由于C&C08机128模块获得了巨大成功，惯性思维下，华为人认为基于ATM的综合交换机才能满足客户需求，而基于IP的软交换，客户不会感兴趣。2001年，华为团队迅速地研发出了新一代综合交换机iNET。产品交到客户手中时却遭到了拒绝，客户甚至说华为根本就不懂新一代电信网络，并禁止华为的产品入网。

这对华为团队来说是一次惨痛的教训。这一次不仅断送了核心网，连C&C08机带来的成功也在一时间被否定。事后，华为团队认真反思，认为团队没有及时听取客户的需求，只是一味进行技术改进，还对客户的决策进行抨击，造成了产品无法满足客户的需求，华为的产品也遭到客户的拒绝。

反思过后，华为团队决定重新调整战略方向，在IP技术上重做平台。这就意味着，华为团队要在不到一年的时间内，完成从操作系统、数据库到通信机制等基础功能的构建。

由于很多技术需要重新开始，华为团队通过不断学习，解决了一个又一个问题。到2003年，软交换平台已渐渐成型，构建了众多基础架构和技术，而且华为的产品在关键技术和性能竞争力上都超越了友商，重新得到了客户的认可。

华为最初失败的原因就在于没有将技术导向转为客户需求导向，对自己的产品盲目自信。重新回到以客户需求为出发点的道路上，才挽回客户的信任并获得了支持。所有企业都要吸取这种偏离客户需求带来的惨痛教训，让产品的研发始终围绕客户需求进行。