第二节 中国当代报业体制改革

一、改革开放以来报业制度的变迁

制度变迁是指制度的创立、变更、替代、转化的过程。中国当代报业三十多年来的发展历程实质就是从计划经济体制向市场经济体制转轨的制度变迁过程。学者喻国明用“五部曲”来描述中国媒体产业发展的历史沿革：最初是国家财政全额支持的党报党刊经营模式，新闻媒体的职能主要是充当政府“喉舌”，无须考虑经济效益；1978年后，国家对报业尝试实行“事业单位，企业化管理”，媒体进入多种经营阶段；1988年以后，国家推动新闻媒体发展成独立法人，经济上独立自主、自负盈亏；到了20世纪90年代初，随着市场经济的发展，媒体在经营层面与市场越来越近，传媒业采编和经营两个轮子一起转，媒体集团出现；而现在，“公司化媒体”的概念被广泛接受，作为产业发展的基本趋势，资本与媒体已经开始全面对接。

我们认为，从时间上来看，中国当代报业的制度变迁有三个节点值得关注：1978年、1992年、2003年。1978年之前，在所有制关系层面，报社资产归国家所有，实行公有制；在管理制度方面，报社由政府相关部门直接领导，并纳入行政级别体系；从经营分配制度上说，创办报纸要严格遵循“政府审批制”，印刷物资由国家计划统一调配，政府财政拨款保障报社的运作资金、设施投资和员工的工资及福利待遇等。报社没有任何财政支配权，其全部收入和支出都被纳入政府财政计划，即所谓“统收统支”。在发行方面，基本是行政摊派、公费订阅、邮政配送、公费发行。而报纸承担的功能是坚持“报纸是党和政府的耳目喉舌”，以正面宣传为主，为社会主义服务。总之，1978年以前，报社的性质是完全意义上的“事业单位”，即由国家财政供血的非盈利性机构，其运作核心以社会效益为唯一考虑因素。1978年，报社开始了由“事业单位”向“事业单位、企业化经营”的转轨第一步；开始了由政府行政管理、财政补贴、统收统支，向报社自主经营、自负盈亏、自我发展的过渡；开始了从“意识形态媒介向产业经营的媒介过渡”；开始了企业化、市场化的历程。1992年，邓小平“南方讲话”发表之后，拉开了建设社会主义市场经济的大幕。报业受外部经济环境和社会环境的影响，市场竞争日趋激烈，更高程度的企业化发展无疑成为报社运用自主经营权、采编权增强自身实力，以适应市场竞争的必然选择。之后，“集团化”、“产业化（高度市场化）”成为报业发展的关键词。2003年，为进一步推进集团化改革，国家将报业集团纳入文化体制改革试点范围，多方探求转制，“重塑市场主体”，以最大限度“释放文化生产力”。在这一背景下，大众日报报业集团、新华日报报业集团、深圳报业集团、河南日报报业集团成为文化体制改革试点单位。国家新闻出版总署为此考虑出台配套政策，对参加试点的四家报业集团给予政策扶持：一是允许在所属行政区划内整合各级党报；二是允许以“企业法人”登记并尝试建立现代企业制度。

报业制度改革的中心是“转企改制”，可归纳为两个层次、两种类型。两个层次即“事转企”和“独转股”。新闻出版总署署长柳斌杰在一次会议上说：“第一是指在计划经济体制下新闻出版的事业体制迈向市场经济的过程中，一部分经营性的事业单位要转制为企业；第二是已经转制为企业体制的新闻出版单位，由单一的国有企业转变为股份制多元企业体制，就是由单一的国有制转变为股份制。”两个类别即“整体转制”和“剥离转制”。

二、报业集团化：重塑市场主体

所谓报业集团，是指为发展报业经济，各个有关企业在共同利益的基础上，由多元成分通过多重纽带组成的具有多功能的经济实体。作为企业集团的一种特殊形式，报业集团也具有企业集团的一些基本特性，如在成员组成上，报业集团也是一个法人联合体；在管理体制上，报业集团也要求在内部各成员单位中以产权为纽带建立现代企业制度，并采取集权与分权相结合的模式运作；在产权结构上，报业集团也要建立现代化的产权关系，其经营部分也要进行股份制改造等。

（一）报业集团化的发展模式

总体说来，当代报业集团主要有三种发展模式：第一种是母报带子报模式。报业集团成立前，我国报业发展的现状是以中央、省、市级党报为核心，并且力求把党报做大做强，这是国内组建报业集团的基本前提。所以集团组建之初理所当然地会坚持“以党报为龙头”。同时，由于我国报业的特殊性，作为事业单位的报社本身就是有行政级别的，党委机关报肯定是这一报业集团中级别最高的行政单位，其领导自然而然就会成为集团的主要领导。正因为如此，在报业集团的发展历程中，集团内部的党报往往具有先天性的优势，更易于发展壮大，成为主导该集团发展的真正核心报纸，这就形成了以党报为核心的报业集团发展模式。第二种是子报养母报模式。即以母报实现喉舌功能，以子报开拓市场，进行盈利性经营。党报虽然具有种种先天优势，但是党报在享有种种政策倾斜的同时，也受到很多条条框框的限制。而集团内部一些子报，政策环境则比较宽松，更易于市场化。因此，党报在集团内部让位于子报，“党报留守阵地，子报主动出击”，由子报担当集团经济支柱的情形很普遍，从而形成了以子报为经济支柱的报业集团发展模式。第三种是多元经营模式。多元经营，即在集团内部坚持多元化经营，采取多品牌战略，实现母报与子报良性互动，共同发展。国内有的报业集团在发展的过程中，党报和子报都取得了长足的发展，党报没有失去舆论阵地，在完成舆论导向和政治宣传任务的同时，报纸本身也稳步发展，社会影响力较大，市场占有率较高，自负盈亏并有所盈利；而集团内主要子报也纷纷成长壮大、脱颖而出，成为报坛新星。这一类型的报业集团，业界一般称为多品牌的报业集团发展模式。在这一模式中，南方报业传媒集团堪称翘楚。

（二）报业集团的一体化战略

一体化战略是战略管理学的一个术语，是指企业充分利用自己的产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。喻国明教授曾将传媒集团化的发展按照其整合资源的程度划分为三个阶段：一是系列化模式，主要是同一传媒层次上实现的平面联合；二是一体化模式，是在不同传媒层次上实现的跨媒体的立体联合；三是多元化模式，即传媒集团超出媒介行业自身，在更大的（即跨行业的）范围内来寻找和链接有助于自己“做大”、“做强”的资源，并结合成“命运”共同体。这一观点已经包含了报业一体化的战略模式。我们认为，对于报业而言，一体化战略可以分为横向一体化和纵向一体化两种方式，如下图所示。

纵向一体化是指在同一行业之中扩大公司的竞争范围，向后扩展到供应源或者向前扩展到最终产品的最终用户，整合纵向产业链（即企业与其上游供应商、下游销售商等共同形成的产业链），以便降低交易成本的过程。纵向一体化又分前向和后向一体化两种形式。报业集团前向一体化是指报业集团自办发行，自己组建广告公司等；后向一体化是报业集团参与新闻纸、油墨等上游行业的经营。以《北京青年报》为例，从2000年开始实施纵向一体化战略，具体包括向前“抓住终端”和向后“把成本变成资本”两部分。“抓住终端”即是抓住报纸的销售环节——发行。北青报最早告别邮发合一的模式，进行自办发行，推出了享誉京城的小红帽报刊发行服务有限公司，既节约了成本，也掌握了经营主动权。北青报还最早引入了物流配送的概念，送报的同时，还送书、送水、送奶、送票。“把成本变成资本”是指从价值链的下游环节向上游环节渗透。由于北京青年报社麾下的报纸每年用纸3万多吨，他们首先代理双面彩印的高档新闻纸，销售量已达全国的1/10；还把代理扩大到油墨，拿到了世界上最大的PS版生产厂家富士公司的北京代理权；又给造纸厂提供纸浆，让他们按照要求生产瘦报型新闻纸；下一步还打算购买林地，进一步把一体化战略延伸到外地。由于实施纵向一体化战略，北青报取得了骄人的业绩。

横向一体化包括狭义和广义两部分。狭义的横向一体化又称专业型一体化，即报业之间同质媒体的一体化，以及报业和广播、电视、网络等其他媒体之间的一体化。广义的横向一体化除了包括狭义的一体化外，还包括以报业为主业进行多元化经营的一体化（又称跨业型一体化）。专业型一体化包括联合型和母子报型两种。深圳报业集团是联合型同质媒体一体化的典型例子。2002年9月，《深圳特区报》和《深圳商报》两个中国报业集团联手成立深圳报业集团。《深圳特区报》旗下有《深圳特区报》、《晶报》、《深圳青少年报》、《汽车导报》、《深圳周刊》、英文《深圳日报》、《香港商报》等；《深圳商报》集团拥有《深圳商报》、《深圳晚报》、《深圳都市报》等。两个报业集团经整合后，首先解决了报业“重复建设、无序竞争”的问题，避免了集团内部由于竞争造成的内耗。同时，通过重组在深圳报业结构内部实现了内部资源组合与优化，产生1加1大于2的规模经济效益。

南方报业集团采取的是“龙生龙，凤生凤”的母子报型方式。他们利用占有人才、发行、广告等资源优势的优质报纸，作为新子报的孵化器，带动多品牌的延伸和发展。由名牌主流报纸带出名牌子报，再由名牌子报派生出新的子报。南方报业首先利用《南方日报》的人力资源、新闻资源、技术设备和资金优势，创办了《南方周末》。然后又利用《南方周末》的人才和发行渠道、印刷网络等资源创办了《21世纪经济报道》；新创办的《21世纪环球报道》又是由《21世纪经济报道》衍生出来的。《南方都市报》成功之后，又从它的体育采编部门选出部分骨干，利用《南方都市报》的各种资源，创办了《南方体育》，使其迅速打开市场。集团形成了三个子报系列：南方周末报系、南方都市报报系、21世纪报系。跨业型一体化是相对于专业型模式而言的，报业以报纸为主，涉足多个行业或部门，通过规模优势降低组织风险，营造持续竞争优势。报业跨业经营可分三类：一是从辅业延伸出来的多元化。办报需要很多辅助性产业来支撑，如印刷业、广告业、发行业、物流业等，相对于报业而言这些可以统称为辅业。这些辅业在完成报纸的生产、流通和消费以后，还有许多富余的资源，包括场地、设备、资金等有形资产和市场网络、技术队伍、经营管理经验等无形资产，盘活这些富余资源就成为报业经营多元化的首选项目。如广州报业集团创办了广州日报印务中心、广州报刊发行公司、广州新闻纸张供应公司、广州市彩色印务有限公司、广州日报连锁店有限公司和大洋广告有限公司等。二是围绕文化产业进行的多元化。报业本身是文化产业的一部分，在文化领域拓展、延伸，相关的知识和经验较丰富，相关产业经营所需要的战略资产也更齐备，所以很多报社都是朝着文化产业领域推进多元化经营。三是跨行业、跨领域的多元化。报业集团通过收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业，从而开展与现有技术、产品、市场没有联系的经营活动或投资活动。

（三）报业集团的管理模式

从我国经济体制改革和国家新闻媒体管理体制演变的过程来看，中国报业集团是事业和企业的混合体，既是事业单位又是企业单位。一方面，它面向市场，按企业化、集团化的机制进行运作；另一方面，它作为特殊行业，必须坚持正确的舆论方向，接受党的直接领导，同时也接受国家对报业的扶持以及政策倾斜照顾。按照文化体制改革的要求，报业集团体制改革首先要将编辑业务与经营业务相对分开，将报业集团广告、发行、印刷等经营性资产、资源、业务从现行事业体制中剥离出来转制为企业。其次是按照规范的模式建立起母子公司体制，在经营管理领域实现由行政管理向产权管理的转变，使集团的经营管理工作真正实现企业化、规范化。再次是为经营业务的进一步拓展，通过资本运作奠定组织基础，产业公司及所属子公司除了围绕集团的报、刊、网及经营性资产开展经营工作外，还要对外拓展经营业务，按照有关规定灵活地开展资本运作。

中国报业集团的政治属性决定了无论是新闻宣传工作还是经营管理工作，报业集团的最高领导权都在集团党委。产业集团组建以后，集团党委作为集团的最高领导机构，对经营工作的管理可以由具体管转变为间接管，由微观运作转变为宏观监管，在经营上实施分权，通过委托代理关系，把经营权授权给集团公司董事会。集团公司要按照《公司法》的要求建立健全法人治理结构：董事会由集团党委任命；董事长原则上由集团党委主要领导担任；总经理由董事会聘任，由集团党委分管经营工作的领导担任。集团公司董事会受集团党委委托，负责集团经营性资产的经营管理工作，确保国有资产的增值保值。董事会及总经理行使《公司法》规定的各项权力，集团党委行使《公司法》规定的股东会的各项权力。在集团党委与产业公司董事会经营决策权的划分方面，可与《公司法》的有关规定相结合。集团党委作为国有资产的出资者代表，行使股东会的各项权利。如：决定产业公司的经营方针和投资计划；选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项；选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项；审议批准董事会的报告；审议批准监事会的报告；审议批准产业公司的年度财务预算方案、决算方案；审议批准产业公司的利润分配方案和弥补亏损方案；对产业公司增加或者减少注册资本作出决议；修改产业公司章程等。董事会行使以下权利：向党委会报告工作；执行党委会的决议；决定产业公司的经营计划和投资方案；制订产业公司的年度财务预算方案、决算方案；制订产业公司的利润分配方案和弥补亏损方案；制订产业公司增加或者减少注册资本的方案；决定产业公司内部职能部门的设置；聘任或者解聘产业公司总经理；根据总经理的提名，聘任或者解聘产业公司副总经理、资产财务负责人，决定其报酬事项；制定产业公司的基本管理制度等。这样一种体制可以将党委领导和法人治理结构很好地结合起来，既体现党管舆论、党管干部和党管资产的基本原则，又在经营上适当放权，把党委从具体的经营事务中解脱出来，集中精力抓好新闻宣传工作。

集团公司与所属子公司要建立起母子公司的管理体制。集团公司是国有独资公司，承担集团国有资产的保值增值责任。集团公司投资设立广告、印刷、发行、实业等若干子公司，通过控股权对子公司实施管理。子公司围绕报、刊、网的增值业务或经营性资产开展经营工作，各有分工，相互协作，形成专业化分工协作体系，并可按有关规定开展资本运作。集团公司及所属子公司都要实行公司制改造，建立起董事会、监事会、经理层法人治理结构。子公司的董事会、监事会由母公司董事会委派，总经理由子公司董事会聘任。这样，无论是母公司还是子公司，决策层、监督层和执行层都是各自独立、相互制约的，形成权力的制衡机制。

母子公司均取消行政级别，主要通过产权纽带相互联接。集团经营工作的发展战略和总体规划由产业公司董事会制定，通过子公司董事会贯彻到子公司的具体工作中。这种决策权力的整合机制，是保证各子公司协调一致，围绕整体目标开展工作。集团公司监事会受集团党委的委托，负责监督产业公司董事会、经理层成员的工作。子公司监事会受产业公司董事会的委托，负责监督子公司董事会、经理层成员的工作。这种链条式的监督机制，对约束母子公司主要经营管理者的行为将发挥重要作用。另外，集团公司要对所属子公司的资产经营情况进行严格控制，子公司的对外融资、产权变动、财务预决算等重要事项都要向产业公司董事会报告。集团公司董事会还要建立子公司业绩评价考核制度，考核指标既要包含子公司本身的经营情况，也要包含子公司对母公司业绩的贡献。

总之，报业集团管理体制创新要求政府改变传统的“行政事业”一体化的管制模式，减少对报业单位的直接干涉，下放权力，让报业集团有更多的自主权和灵活性。另一方面，政府又不能对报业集团特别是党报集团放之不管，必须通过多种形式对集团的改革和市场运作进行有效的监督，确保党对新闻舆论的主导权。报业集团管理体制创新涉及中央、地方政府、报业管理者和报业职工多个利益主体，改革过程也是这些利益主体之间相互博弈的过程，他们创新动力的强弱和改革态度将直接导致改革的成败。对中央政府而言，报业作为意识形态重要组成部分，政治责任远大于经济诱惑，因此报业体制创新必须坚持正确的舆论导向，减少政治风险。地方政府既要维护事业化管理体制，又要利用中央政府对报业经营限制的放宽，制定多项优惠政策支持报纸企业化经营改革。报社管理者要充分发挥管理创新的积极性，明确集团与各子报、子刊、公司之间的权责利关系，提高报社经营管理业绩，同时要注意改革的稳定性、合法性。

（四）报业集团的机制创新

机制创新是推动报业集团发展的动力。当代报业集团的机制创新主要包括人才机制、考核机制和薪酬机制等几个方面。

1．人才机制

建设一支规模大、结构好、素质高的人才队伍，不仅能够为报业提供可靠的人才保障，而且可以加快报业的发展。报业的人才储备包括以下几个类型：一是拔尖新闻人才；二是经营管理人才；三是既懂业务，又懂管理的复合型人才。报业要发展，就要牢固树立人才是第一资源的观念，充分发挥人才在集团发展中的基础性、战略性、决定性作用，坚持德才兼备的原则和不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份的用人标准，不断探索有利于发挥各种人才积极性、创造性、主动性的政策和措施，建立以公开、竞争、择优为导向、有利于优秀人才脱颖而出、充分施展才能的选拔任用机制，用事业造就人才，用环境凝聚人才，用机制激励人才，用法制保障人才，让优秀的人才进得来、用得好、留得住。要通过竞聘使一大批政治强、业务精、作风正、年纪轻的优秀人才脱颖而出，走上领导岗位。实施灵活的用人机制，大胆引进高品质人才，尤其是优秀的报纸经营管理人才。在员工任用制度方面，报业要从行政事业编制向全员聘用制转变，建立竞争机制，打破“铁饭碗”，做到“干部能上能下，人员能进能出”，实行优胜劣汰，竞争上岗，人尽其才，才尽其用的用人机制。

2．考核机制

报社的各部门在定编、定员的前提下，为各类人员制定每月或每年的工作量考核指标和考评方法，将考核结果与收入和聘任挂钩。编辑部考核大多按照完成任务的数量和质量情况来评定；经营部门则一般按照各种具体经营指标来实施考核；行政部门主要考虑业务质量因素。近几年来，广州日报报业集团在实践中不断完善适应市场经济体制要求的人事管理机制，逐步建立完善了采编和行政管理两套考核系统。采编考核系统从数量与质量上对采编人员进行双轨考核，即编辑不仅要完成定额数量的稿件写作和版面编辑，而且要在稿件和版面中有质量较高的作品，按双轨考核结果获得相应的报酬。这一考核办法促使记者、编辑在工作中求新、求质。对行政管理人员也要实行量化考核，调动其工作的积极性和主动性。

3．薪酬机制

结构工资制度是报社薪金制度改革中一种较为有效的制度。员工工资由基本工资、业绩工资和福利等几部分组成。其中，业绩工资制度强调的是用业绩激励人，建立业绩导向的薪酬体系，奖金和绩效挂钩，业绩决定薪资水准，同时业绩决定升迁奖罚，对优秀人才实施倾斜激励政策，激励员工积极创造价值，并建立与报社分享价值创造、分享利润回报的氛围。例如，编辑岗位按完成版面的质和量发奖金，记者按发稿数量和质量计发奖金。建立完善的福利制度，切实为员工在住房、保险、健康以及衣食住行等各方面解除后顾之忧。

不容否认，我国现阶段不少报业集团都存在着管理人员知识老化，整体素质较差，经营管理水平、开拓创新能力、管理决策水平低等情况，缺乏一批真正懂技术、会管理、善经营、有勇气的人才。因此，报业集团必须注重从战略资源角度来研究人才的开发、培养和使用，通过建立高效的人员配备机制、考核机制、长期激励机制和科学的业绩评估体系，保证报业集团体制改革落到实处，取得实效。