企业科学发展的“汤三角”框架设计

构建和谐社会已成为中国社会发展的主旋律和全民族的共同心声。“和谐”也应该成为公司战略规划的主旨，使公司战略充分体现“科学发展观”的要求。那么如何构建一个公司的和谐发展战略呢？“在公司计划遵从的战略和股东价值创造之间存在着一个非常紧密的联系，要使一项战略得以生效，你的公司必须把股东价值整合到这项战略的形成和发展过程之中。在这个层面上，价值由三个基本的规则所推动：（1）获得超过资本成本的回报（收益）；（2）增加业务和投资基数（增长）；（3）管理和接受适当的业务风险和财务风险（风险）。当你考虑主要的战略选择时，对于收益、增长、风险的评估可以有效地用于权衡这些选择所涉及的股东价值问题。”看来公司和谐发展的要旨就是立足股东价值持续、稳健提升的目标，构建一个多维、立体角度并便于操作的战略规划，这就相应产生了战略三维度的任务：管理增长G、追求盈利P和控制风险R，见下图。

从我的专业贡献而言，这个观点源于我和我的学生杜菲发表在2004年第11期《会计研究》的论文“试论企业增长、盈利、风险三维平衡战略管理”，所以我经常自我调侃它为“汤三角”。这篇文章之后，我在持续思考这个GPR三角，对它的把握也更加成熟，下面从原理到操作，分析说明如下：

（1）管理增长。我觉得财务学中可持续增长原理明示了企业科学的“增长观”：①不是所有的增长都是有益的。优秀的增长是高质量的，即增长具有丰厚利润，同时以资金的快速运用、资本结构处于合理水平为前提。②由于短期内企业以较低成本获取资源和配置资源的能力是有限的，超常增长必然带来一系列不良的后果，包括过度经营、资源紧张和资本结构异化。非理性的加速扩张怪圈最终导致“增长极限”，会以企业资金断链、支付能力不足等形式体现出来；使企业陷入“增长困境”，严重时会走向“增长性破产”。这也旁证了财务学中的自由现金流代理理论（FCF agency problem）：如果只有低效率的资本支出，还不如把现金盈利分配给股东。③即使是能带来盈利的增长也必须有所为有所不为。为了赚取一些短期“热钱”促使公司改变了本来可以保证其持续竞争能力的商业模式，这是不可取的。可持续的增长应着眼于那些符合战略方向、促进价值的持续增长、能够提高公司核心竞争能力的业务拓展和规模扩张。

（2）追求盈利。从VBM和战略管理的角度分析，对盈利的追求应基于：①强调立足于全体投资者，尤其是公司股东。②高于资本成本的超额收益率。公司如果能将资金投入到产业当中并产生高于资本成本的超额收益率，比如经济增加值（EVA）大于零，就达到了价值创造的目的。③基于一定、可接受的风险的盈利。盈利的质量和含金量在很大程度上体现出对流动性风险的控制能力；支撑盈利的产权基础是否坚实以及财务杠杆是否过高是衡量企业偿债风险的重要指标。④在盈利的结构上关注反映核心竞争能力的主营业务收入和盈利质量。事实上，盈利数字本身无法准确反映企业价值创造潜力和造血能力，只有以风险标杆挤压水分之后的现金性利润，才是连接企业投资决策、筹资规划和股利政策的决策变量。⑤在盈利的计量上，要立足于持续经营，解决好短期和长期的矛盾。对于盈利能力的考察，在适度风险前提下既要谋求“一鸟在手”，也要规划“两鸟在林”。

（3）控制风险。风险管理的角色应该是在“增长”和“盈利”之间进行权衡（trade-off）时杠杆的支点。我们认为从战略的角度，对风险的关注应包括制度风险、信息风险、业绩风险、财务风险等。①制度风险表现为制度实际执行偏离规范要求的程度。企业必须严格遵循国家的法律法规、公司章程、战略规划与预算管理流程、各项财务管理制度等。制度的首要功能是避免决策风险、避免控制失灵。制度失灵是风险的导火线。②信息风险表现为信息不对称、信息失真、信息迟缓等导致决策、控制过程和业绩评价方面的种种问题。③业绩风险表现为实际业绩偏离目标、预算等标杆值的程度。经营业绩与目标、财务预算指标偶尔发生偏差，是十分正常的事情，但是如果目标值与实际状况长时间发生很大偏差或重大波动，这是企业危机的征兆。④财务风险或流动性风险表现为企业的偿债能力或支付能力不足时，其现金流无以偿还到期债务或维持当前的运营水平所需的必要支出所导致的风险，主要关注企业支付能力的保障程度。

把“汤三角”的概念厘清后，再以此为基点探讨如何实践企业科学发展观的战略规划与执行体系问题。我认为，基于GPR三维度的和谐发展战略不应该停留在理论的呼吁上，必须以“数据说话”，且“可执行”和“经济便捷”，本文谋求围绕包括增长、盈利、风险控制在内的每一个顶点引申出一条因果关系链的执行途径，即通过前导性、过程性指标与结果性指标的结合，非财务指标与财务指标的结合，确定与战略顶点相对应的关键成功因素（KSF）并设置关键业绩指标（KPI）。需要说明的是，多种备选指标（包括财务型与非财务型的指标）在具体使用中，“什么都管，就等于什么都不管”，所以指标选择不宜过多。

企业应根据所选择的战略、价值驱动因素来权变地确定预算中的KPI，这些指标的确定是对这些方法的应用和延伸，无论采用何种方法，关键要保证从战略、价值驱动因素到预算指标系统的形成是一个连续的设计过程，由此才能保证价值目标、战略与经营绩效真正联系起来。由此我设计“落地”的技术路径，即计划预算管理模型如下图所示。

对“汤三角”计划预算管理模型的设计说明如下：

第一，公司战略取向从来都不可能是一维的，而应该是多元化的、兼容并蓄的。诚然，谈及公司愿景都离不开“增加股东回报”、“提高企业利润”等，而且人们往往把这种“利润”理解为当期净利润、投资报酬率。公司目标的多元化趋势使不同公司目标的具体内容可能不同，但归纳起来，其实质是追求公司持久的生命力和竞争优势，以保持公司持续健康发展。为此我们有必要对价值管理任务重新定位：利润不应是战略管理任务目标的唯一重心，只有完成“规模增长”、“投资回报”、“风险控制”这三重任务，我们的公司才能走得更稳、更远。我们认为，从财务学中关于收益和风险对等观念的阐述是立足在财务管理“过程”中，而从设计公司战略和财务规划来说，收益与风险的考虑必须立足在必要的“规模持续增长”前提之上，而且从战略的角度规划企业的增长速度应该是基于核心竞争力、持续性和稳定性的增长。“投资回报”强调获取利润是公司价值的基础，也突出了投入产出的关系要求。“风险管理”是从制度上保障企业对经营过程和财务风险的控制力，并确保现金营运的安全、有效。因此，战略管理对应的预算目标体系应该是多元的，而非一元的。这种三维的战略目标并非是对“利润”重要性的彻底颠覆，而是站在一个多维、立体的角度使战略目标更加具体和完善。

当然，上图所列出的多元化预算目标指标体系并非是不可调整的，随着不同阶段企业战略重点项目、产品、具体竞争策略选择的不同，对关键指标的具体关注重点会有所不同，甚至在某些指标上可以做一些替换，但本文强调的是预算目标必须按照增长、回报和风险控制这三个维度来设计和选择一个多元化的、联动的、风险与收益制衡的预算指标体系，任何一个维度都不能被忽视。

第二，预算目标指标体现、来源于关键成功因素（KSF），落实于关键业绩指标（KPI），尤其是差异化的KPI及其权重设计是个性化、差异化、权变化的公司具体战略的体现。KPI是对公司战略目标的分解，并随着公司战略重点的演化而被修正，它是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数。各企业具体的KPI预算指标的确定，一方面必须体现战略导向下的预算管理模式特征，体现稳定的战略导向——对持续增长、回报和风险控制的共同关注；另一方面，在利用KPI进行预算目标规划时，要选取在逻辑上符合KPI原理，但同时也与预算具体编制相对接的指标体系，同时确定考核的标杆值，以便过程监控与考核。从理论上讲，KPI体系选定及标杆取值确定要遵循SMART原则，否则就是空洞的号召。

我们需要指出的是，GPR三角作为战略牵引时，强调平衡发展，而非权重不同，即我们不能以风险为代价来快速扩张，如果将其作为现实的业绩考评体系，在设定权重时，不同的企业需要考虑企业的财务状况、发展阶段、外部环境的影响，随着不同阶段企业战略重点项目、产品、具体竞争策略选择的不同，对关键指标选取、考评权重、指标目标的安排应该适时调整，以体现战略的“权变性”。但不变的是必须按照增长、回报和风险控制三个维度来设计和选择一个多元化的、联动的、风险与收益制衡的战略指标体系，而且也是我们对企业战略实现绩效的评估体系。由此，GPR三维度的战略评估工具能够成为战略实施与经营绩效的“指南针”。

第三，关注绝对数与相对数的交叉使用，进一步推进平衡管理。从数学原理可知，管理上单纯的绝对数和相对数各有利弊。只强调某个绝对数或相对数，都是片面的。比如，只强调回报中的相对数，那么经营者也许通过减少净资产总盘子或消极对待净资产增长的方式来运作从而保证ROE的实现，就可能导致这样一种情况：经营者不愿意接受预算决策机构配置的必要资源，因为仅仅通过守成就可以实现预算目标时，没有必要增加自身的资源从而增大业绩压力和预算责任。

第四，三维设计与KPI体系能够构架和锁定预计损益表、资产负债表、现金流量表的基本状态，可以方便地直接作为经营预算、资本预算、财务预算的编制依据。换句话说，作为预算编制基础所选取的KPI也必须能够规划出预计的三张财务报表。其原理是当我们确定了主营业务增长率和净利润总额时，损益表中最上面一项与最下面一项已经确定，可以作为经营预算的编制依据。下达这两个预算目标已经意味着预算决策层可以大致掌控预算执行单位的竞争策略选择：如销售市场定位、产品差异化策略或成本领先优势等，并且促使该预算执行单位自行挖潜，降低综合成本费用率；同时，该单位调整的空间被限制在损益表中间的成本费用项目的结构性调整上。当预算委员会认为在产品成长期该预算执行单位应该建立技术领先优势，培养客户忠诚度以创造行业进入壁垒时，可以采用一方面加大对主营业务增长率的考察，一方面相对降低对净利润的要求，给预算执行单位留下更大的广告费、研发费等支出空间，以此形成应有的商业模式和盈利模式。再看预算资产负债表，当ROE和净利润总额同时确定的情况下，考虑到当期资本投资预算，如给定期初净资产，则可得到报表中的预计期末净资产。另外，结合目标体系中对资产负债率的管理要求，则预计的期末资产总额和负债总额也能够方便求出。最后是现金流量表，通过目标利润净现金率可以由预计净利润直接导出预计营业现金净流量，而这正是现金流量表中最为重要的一部分。由投资活动和筹资活动所引起的现金流量可以结合资本预算和资产负债率来完成测算。三张预计财务报表的完成意味着计划预算编制的基本结束。

第五，便于计划预算管理与计划预算调整。在上述图示中，可以把预算执行过程中的调整与追加区分为以下两种情况：其一，只调整预算报表中的预算数据，不得调整KPI业绩合同的情况；其二，同时调整预算报表数据和KPI业绩合同基数的情况。这两种情况对公司战略的影响程度是不同的，前者不会影响战略实现，是“表内”消化与结构调整，可以适度下放这类预算调整审批权限；后者则是对战略安排的重新调整，这类预算调整审批必须集权。

总之，这就是说财务战略管理的任务必须将企业战略目标、分析技术和管理程序结合在一起，寻求和挖掘价值驱动因素并使之工具化和制度化，保障管理当局和员工理解、落实价值增值目标和可持续发展战略。

作为学者，这些年我在不同学习班讲授“汤三角”内容后，总是能够受到一批企业的肯定和采纳，每当想起这些，自恋情绪油然而生……

（根据原载于2007年《新理财》第4期“和谐发展战略与财务三维度”文章改写）