开篇案例　“海底捞”：服务也疯狂

下午不到6点钟，北京“海底捞”某分店，已经是人满为患了。味道鲜美的火锅自然诱人，但周到的服务更让人感到满足。从走到火锅店门口，你就开始体会到“海底捞”的气场：礼貌的保安会为你提供泊车服务，热情的服务员会带你进去用餐；等位不要紧，你可以在等待时享受免费茶饮、美甲、擦鞋和上网服务……

四川海底捞餐饮股份有限公司（简称“海底捞”）成立于1994年，当年还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。时至今日，海底捞已经发展成为一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体，拥有四十余家分店、七千多名员工的大型跨省直营餐饮民营企业。

海底捞秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务，赢得了顾客和社会的广泛赞誉。董事长张勇认为，人是海底捞的生意基石。客人需求是五花八门的，单靠流程和制度培训出来的服务员最多只能达到及格水平。更何况，制度与流程在保证产品和服务质量的同时，也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。

大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，“让每一位服务员都能像老板一样用心经营”就成为张勇的基本管理理念。那么，如何才能让员工把海底捞当成自己的家？答案很简单：把员工当成家里人。海底捞不仅为员工提供正规住宅——有空调暖气、免费上网、方便上班，还雇人给员工宿舍打扫卫生、换洗被单。“如果公司给你的超出你的预期，那么，你将会死心塌地为公司工作。”所以，聪明的管理者通过各种途径，激发员工的工作积极性和主动性，让员工的大脑为他工作。

海底捞明白，要让员工感到幸福满足，除了要提供好的物质待遇外，还要让他们感觉信任和公平，要让这些社会底层的员工看到希望，要授予他们拥有一定的管理权。

海底捞几乎所有的高管都是从服务员一步一步成长起来的，他们独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。上海大区经理袁强是1999年进入海底捞的，曾经做过洗碗、门迎、传菜、服务员、领班、大堂经理等职务。

在海底捞的公司目标中，“将海底捞开向全国”只排到第三位，而前两位分别是“创造一个公平的工作环境”和“致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实”。海底捞已经多次婉拒风险投资，因为张勇认为：扩张过快，海底捞就不是海底捞了。

资料来源：付军政改写。参考资料：（1）《“海底捞”的管理智慧》，《哈佛商业评论》（2009年4月22日：http://www.ebusinessreview.cn/c/article-layoutId-12-contentId-3975.html）；（2）搜狐网：《海底捞的商业模式》（2008年08月21日：http://business.sohu.com/20080821/n259094342.shtml）；（3）海底捞火锅官网（2012-09-29：http://www.haidilao.com/list.aspx?id=335717207831）。

思考题：

（1）你是否体验过海底捞的服务？有何感受？

（2）海底捞公司的愿景、使命是什么？战略管理水平如何？

了解一家公司，最快捷的方式是登录其官方网站。从网站的外观质量和内部信息考察，可以对这家公司的管理水平，特别是战略管理水平做出初步判断。

从海底捞网站上，我们找不到使命、愿景的清晰表述，但战略规划的目标还比较明确，基本上可以知道这家企业要向什么方向发展（注：海底捞“发展规划”（2012-09-29：http://www.haidilao.com/list.aspx?id=635851198877）。）。对于海底捞，或者其他任何组织，回答下面的问题其实很重要：

为什么要建造“组织”这一艘船？要把这艘船开往何处？载物去，还是去载物？载客去观光，还是远航去科考、去探险？这都是组织使命、愿景与目标范畴内的问题。

组织使命与目标不明确，或者没有明确好，再好的战略也没有用。好的战略，必须基于明确、清晰的使命与目标。本章讨论和介绍三方面的内容：第一，大海行舟——使命与目标的意义；第二，组织使命的表述；第三，组织目标的制定。