1.4 请神容易送神难的辞退工作
1.4 请神容易送神难的辞退工作
令人头疼的辞退工作
当管理者判定一名员工的绩效或行为出现了无法弥补或改善的问题时，就应该请他离开了。比如，在某种情况下，当一名员工严重违反了法律或公司政策时，管理者应立即请他离开。抑或管理者已经花费很长时间，试图解决这名员工的绩效或行为问题，而这些努力并没有取得实际效果时，也要请这名员工离开了。
对于管理者来说，一个不合适的员工能主动离开，寻找到适合自己的位置，是两全其美的结果，可是又有多少人愿意主动离开呢？这时，不得已而为之的辞退工作就成了管理者最头疼的事。一边是这些不合适的员工正在制约企业发展的客观现状，一边是多年相处下来的主观情感，实在令人左右为难。
对于这个问题，马云的告诫可谓是一针见血：“不合适的员工不换掉，弊大于利。状态不好的员工不空出来，状态好的员工就没办法进来。”管理革命理论大师彼得·德鲁克说：“企业的首要责任是活着。”一直以“狼性文化”著称的华为从来不忌讳大刀阔斧的行动。任正非明确地告诉过大家：“华为不是家，与员工是雇佣关系。……华为是没有钱的，大家不奋斗就垮了，不可能为不奋斗者支付什么。30多岁年轻力壮，不努力，光想躺在床上数钱，可能吗？”
可见，明智管理者都持有这样的共识：当员工所创造的价值无法匹配员工所拿的薪水时，就必须予以淘汰。要做到这一点，管理者需要审时度势的全局观念，更需要雷厉风行的魄力。管理者要站在他的角度去维系整个公司利益，为了全体员工和公司的发展而工作。反之，如果管理者把公司当成自己的私有财产，必然会有不能轻易辞退企业功臣的心态。可实际上，公司绝不是某一个人的，管理者的一举一动都不能为人情所左右。留下能够适应公司的人担任要职，以发放津贴的方式来妥善对待为公司做过贡献的人，这是理智的，也是明智的。
在真正下定决心辞退员工之前，管理者还需要做好以下几项工作：
1.针对因违反公司规章制度和劳动纪律被辞退的人
如果因违反公司规章制度和劳动纪律而离职的员工数量较多的话，这是公司员工整体职业素质和职业道德较低的表现，也意味着公司目前缺乏足够的能力来维持组织的正常运转。作为管理者，应及时督促行政部门，要求他们加强规章制度和劳动纪律的检查工作，最好能够选择几个具有榜样力量的模范员工加以宣传，带动公司员工整体素质的提升。
2.针对因不适应本职工作而被辞退的人
这里面包括几种类型：对企业文化不认同的人、工作技能无法达标的人、无法正确处理人际关系或工作关系的人。想要避免类似情况再次发生，管理者必须加强员工培训工作，力求提高他们的任职资格以及对企业的认同感，把培训重点放在企业文化、岗位技能、人际关系管理、团队建设等方面。与此同时，管理者还需要自行检查企业是否存在工作岗位标准设定过高、工作流程不顺畅等问题，它们往往会导致员工出现不适应本职工作的假象。
3.针对因公司战略、经营环境恶劣、利润大幅度下滑等被辞退的人
管理者或人力资源部门最好和员工做好当面的沟通工作。在沟通之时，管理者要将企业现状加以说明，以便员工能够为自己以后的职业道路早做打算，不至于产生被抛弃、被放弃的负面情绪。
“话要怎么说出口”：怎么说才有效
福特汽车公司有这样一句管理名言：“辞退员工并不是简单的事情，如果处理不好，其负面影响会在短时间内呈千万倍扩散。”我想很多老板都有过这样的体验。
某些管理者把辞退员工看作是一件很简单的事情，认为自己大权在握，可以通过一些手段辞退员工，我们暂且不谈《劳动法》与《劳动合同法》中对员工权益的保护，若企业真这样做，那伤害的不仅是被辞退员工的自尊心和他的切身利益，也会影响现有员工的工作主动性、积极性以及对企业的忠诚度。除此之外，辞退者还有可能会对公司提出诉讼，给公司带来的负面影响更大。
我认为管理者在辞退员工时，不能随心所欲，更不可口无遮拦，而是要事先做好充分的准备。这些准备包括：明确要辞退什么样的人、辞退的理由、怎样辞退、在什么时间辞退等。比如在面谈之前，管理者需要审查一下这名员工的基本资料，包括：年龄、受教育程度、加入公司前的履历、工作记录、健康状况、婚姻状况、家庭住址等。
若准备不足，很容易发生一些不愉快，甚至是意想不到的事情。
曾经有一家做单车的公司，领导要辞退几名老员工。由于人力资源经理事先未能做足准备，在辞退时给出的理由不足以服人，同时采取的方式也欠妥当，导致这几名员工难以接受而情绪激动。
当时有一名脾气暴躁的员工，直接就冲到人力资源经理面前要大打出手，幸好被在场的其他员工拉开。最后闹得双方对簿公堂，打起了官司。这一结果影响了公司的正面形象，致使公司很长一段时间都陷入招聘困难的境地，影响了公司的正常运转。
这便是因忽略小事而招致大麻烦的典型案例，无疑是一次失败的辞退工作。
因此，在决定辞退不合适的员工之前，管理者应该认真冷静地思考下面几个问题：
第一个问题：辞退这名员工，公司是否能给出充分合理的理由？
第二个问题：该员工的以往表现如何？功大于过还是过大于功？
第三个问题：在准备辞退之前，是否已经对其犯下的严重错误明确或多次给予过警告、提醒？
第四个问题：是否在警告之后给予该员工改正自身错误的机会？
第五个问题：辞退该员工后，对公司发展和其他员工是否存在重大负面影响？
管理者在考虑清楚以上几个问题之后，就可以获得该员工不适合继续留在公司的合理理由，比如，他的居住地距离公司太远，经常迟到，影响工作；他的受教育程度不符合目前这个职位的要求；他的健康状态难以适应分配给他的工作强度等。那么，下面就要进行一对一的面谈了，这也是整个辞退工作中最具难度的环节。
1.如何选择合适的时间和地点
有的人力资源专家认为，辞退工作最好安排在星期五下班时完成，这样可以免除对方在办公室内遭受太多异样的眼光。但更多的人力资源专家反对星期五下午辞退员工，因为在周末之前下达辞退通知可能会使员工整个周末都感到焦虑不安，而且还会使他有足够的时间考虑起诉的问题。管理者可以考虑把面谈的时间安排在星期一下午，这样员工有一周的时间寻找新工作，也会降低给其他员工造成的影响。
现在我们对比一下下面两个案例。
案例一
星期五 下午5:15
程女士正准备下班，却收到了经理递来的辞退通知。这个通知来得很突然，程女士的心情立刻跌落谷底。
急于参加早就约好的朋友聚会的她根本没有时间去进行自我调节，只好带着这种强烈的挫败和沮丧感赴约。聚会之时，程女士喋喋不休地向好朋友诉苦，抱怨一切；回家之后，她将这个坏消息告知丈夫，丈夫的情绪也和她一样，立刻开始唉声叹气，不禁为下个月要还的房贷担忧不已；周六周日这两天，心中充满了怒火的程女士一直在想办法与这个无良公司对抗，绝不能坐以待毙、任人宰割。
周一早上，她在第一时间打电话给自己做律师的同学，详细咨询了是否可以起诉暴力辞退她的公司。得到肯定答复之后，她开始着手准备相关材料，一场“战争”就此拉开序幕。
案例二
星期一 上午8:30
刚刚上班的程女士接到了辞退通知。她感觉心情很差，倍受打击。
因为即将被辞退而暂时没有给她安排工作任务，所以她有一整天的空闲时间坐在工位上思考人生、思考工作，反思自己为什么会被辞退。思考得越久越深入，程女士越发觉得自己确实难以胜任目前的岗位要求，自己已经一次又一次地没有完成工作任务，拖了整个部门的后腿，确实也没有继续待下去的必要。
于是她整理好心情，把精力放在了重新找工作上。收到辞退通知后的那几天，她在一些求职网上寻找新工作，并且有了下一步的职业规划，她已经坦然接受了这职业生涯中的措手不及。
通过前后两个案例对比，我们不难发现，同样是辞退，由于选择不同的辞退通知时间，其效果完全不一样。相对于星期五，星期一是更合理的时间。
至于地点，我们可以找个能够保护对方隐私的地方。比如，在主管办公室关起门来谈，这样一方面能够维护被辞退者的尊严；另一方面，假如其他员工无意看到或听到所发生的事情，他们内心会产生一种“受因心态”。也就是说，公司内部有员工被辞退时，在其他员工间会产生一种很正常的反应——他们担心自己会成为下一个被辞退者，因此更加重视自己的工作。
2.如何谈论辞退话题
为了能够高效地处理员工的辞退问题，管理者最好不要一个人面对被辞退者，应保证有一位人事部门的同事在场。这名同事可以：
充当一个公平的调节者，万一你或者这个员工在面谈过程中出现情绪或行为上的冲动，总需要有个人来调节紧张的气氛，避免不必要的冲突。
回答关于养老金、保险金以及遣散费等这些无法回避的问题。
给这个员工一些真诚的建议。比如，怎样把被辞退的消息告诉家人。
充当整个谈话的见证人，避免事后单方对某些内容予以否认。
我们可以先营造出轻松的气氛，建立彼此互信的关系，比如给被辞退者倒杯茶水。
在谈话过程中，管理者要尽快把面谈内容搞定。表达要简明扼要，坚决果断，不拖泥带水，这样可以避免公司承担更多的责任。谈话的时间最好控制在5分钟左右，最多不要超过10分钟。同时，应倾听员工所抱怨的人或事，适当提出问题，将面谈重点内容记录下来，便于之后的分析整理工作。
在辞退面谈时，管理者必须完成以下四件事：
通知：明确说明员工被辞退是板上钉钉的事情。同时，要注意安抚员工可能会出现的激烈情绪。
解释：说明被辞退的具体原因，并回答质疑。
告知：公司会做出的与其有关的下一步计划。比如，结合劳动法律法规和企业规章制度，对工资、福利、经济补偿等方案进行说明。
提供：一份接下来该如何完成工作交接和办理离职手续的离职流程图。
著名心理学家马斯洛将人的需要分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。据此，被辞退员工的需求可以分为物质需求和精神需求。谈话时一定要重视被辞退员工的需要，突出重点，同时要采用圆滑和体谅的表达方式。
有一位会计师马歇尔·格兰格曾就开除员工发表过自己的见解，他认为开除员工并没有趣，被开除更是没有趣。但会计的工作是季节性的。因此，到了三月，他必须辞退一部分员工。
在辞退流程中，他曾开门见山地说：“请坐，史密斯先生，这一季已经过去了，我们似乎再也没有更多的工作交给你处理。当然，毕竟你也明白，你只是受雇在最忙的季节里帮忙而已。”
这些话给被辞退者带来失望以及“被遗弃”的感觉。他们大多数人一辈子都在从事会计工作，对于这么快就抛弃他们的公司，自然不会持有体谅的情绪。
因此，歇尔·格兰格调整了自己的说话方式，决定以稍微圆滑和温情的方式来遣散公司的多余人员。他在仔细考虑每人的工作表现之后，逐一与他们沟通。他是这样对他们说的：“史密斯先生，你的工作表现很棒。那次我们派你到纽华克去执行一项很艰苦的任务。你遇到了不少困难，但处理得当，我们希望你知道，公司以你为荣。你是这个岗位的行家里手……不管你到哪里工作，都会有很光明远大的前途。公司对你信心百倍并且大力支持，我们希望你不要忘记！”
这样沟通的结果如何呢？被辞退者对自己被辞退这件事的感觉好多了，没有觉得“被遗弃”。他们知道，如果公司有适合他们的工作，就会把他们留下来。而当公司又一次需要他们时，他们会以深厚的私人感情投效公司。
这样的谈话既突出了重点，又能让被辞退者感受到被尊重，他会很乐意接受被辞退的结果。管理者还可以根据员工的实际情况，给出工作上的真诚建议，比如他适合什么行业、什么岗位、在哪些地方更容易做出成绩来。为了表示友好、尊重和平等，管理者可以征询一下员工对公司和工作岗位的意见或建议，加以记录并表示感谢。
沟通时最不应该做的事
与一个要被辞退的员工进行沟通本身就是一场“战争”。作为“战争”的发起者，管理者必须学会沟通的艺术，并切记不要做以下这些事：
1.在谈话时做过多无关铺垫
管理者与被辞退的员工谈话时一定要坚决果断。一些管理者因为担心不小心伤害被辞掉的员工，所以在谈话时会慎之又慎地做很多铺垫。实际上，这绝非必要。有时候，无关痛痒的话太多，反而会让对方产生误解，容易给员工造成一种“这件事可能还有回旋的余地、公司似乎并不急于甩掉我”的错觉。一旦开始了猜测、迂回和纠缠，谈话的效率就会大打折扣。
这时候，反不如以事实为依据，直奔主题，不要拐弯抹角，也不要混淆视听。只要传递出“不是你人不好，而是你确实在工作方面存在缺点，难以胜任”的事实就好，让谈话气氛保持和谐、对方情绪保持平稳即可。
2.产生对立情绪，甚至冲突
辞退工作毕竟是一件令人尴尬的事，但这不代表双方要对着干。就算员工在某些问题上确实令人失望，管理者也不能抓住不放、大肆批评，把所有责任都推给他。这样做并不会使员工产生“我应该被辞退”的内疚感，反而会加剧他对公司和上级的敌对情绪。
管理者应该设法让自己的立场与被辞退者站在同一阵线。但不可避免的是，被辞退者仍然会产生防卫情绪。如果遇到听见辞退消息后立马变脸、暴跳如雷、蛮不讲理的员工，管理者必须保持冷静，切勿跟他发生正面的冲突和顶撞，待其情绪稳定一些后再做沟通。
我以前就遇见过这样的事：一个脾气暴躁的女员工听说自己要被公司开除，直接躺在地上撒泼，扬言要赖在公司一辈子，后来我干脆不理她。结果她在地上躺了20分钟后，觉得既无聊又很无用，就自己站起来，跟我谈解除劳动合同的条件了。
3.使用不必要的肢体语言
虽然在沟通过程中，谈话是传递信息的主要方式，但有时管理者的肢体语言也会不由自主地传递出一些信息，这些信息很有可能会带来不好的反馈，让面谈过程变得十分艰难。我们必须学会控制自己的身体语言，避免犯下述这些常见的肢体语言错误。
被辞退后的情绪管理
辞退不合适的员工是管理者必须处理、又不愿处理的实际工作。因为不管是谁经历了这种职业生涯的变故，都容易变得冲动，由于当事人的个性和他受到辞退时所处环境存在差异性，会产生或愤怒、或悲伤、或隐忍、或沮丧、或解脱的情绪。管理者需要对这些情绪问题加以安抚、疏解。
而且，除了对被辞退员工进行情绪管理之外，管理者还不能忽视其他在职员工的情绪。因为这些在职员工可能也会因此产生强烈的情绪波动，这取决于他们与被辞退员工之间的关系。如果管理者无法妥善处理，很可能会影响到双方的心理健康，甚至引发剧烈矛盾，威胁到企业正常运营甚至员工人身安全。
一家公司招聘了一名员工，试用期时老板觉得他不太适合公司的企业文化，就打算辞退这名员工。于是老板派了公司的两个部门主管出面找其谈话，直接叫其离职，结算工资。
这名员工原本就存在思想较为偏激的问题，再加上部门主管最初的沟通不善，导致他心里非常不舒服。他的态度很强硬，就是不走，说要每天都来上班，而且还说了一些很过分的话。公司怕这个员工会出现过激行为，也不敢轻举妄动。最后，双方陷入了僵局……
这其实就是公司管理者和被辞退员工之间沟通不善导致的情绪问题。
可能有的管理者会觉得，辞退不合适的员工会让人放下内心的包袱。因为在通常情况下，辞退意味着使眼下的问题得到解决。可事实往往并不是人们想得那样简单。在决策过程中，部分管理者可能会出现下面几种情绪：
疑虑——尽管公司已经决定辞退这个员工了，你还是怀疑这个决定是否正确。
遗憾——虽然他的能力不行，但他的人品不错，你可能会因此失去一个好朋友。
挫败感——因为你没有想出一个更好的办法来解决这个问题。
担心——你担心他以后的生活怎么办。
害怕——他会不会因此报复自己或对公司采取法律行动。
庆幸——这名长期存在问题的员工终于从我的视野里消失了，如释重负。
无论管理者的经验多么丰富，作为辞退的执行者，他的内心也是纠结矛盾的，承受着情绪压力。管理者的情绪会直接或间接影响到员工的情绪，管理者必须及时发现自己的不良情绪，并找出其中的原因，加以自我调适，然后才能客观、理智地调整好员工的情绪。
管理者应该如何做好辞退员工后期的情绪管理呢？
1.对被辞退员工，多一些耐心和理解
被辞退对于员工来说是一个不小的打击。因此，管理者应多站在员工的角度想问题，多一些耐心，多一些理解。
大多数的员工在接到辞退通知后会向公司要个说法，管理者要提前准备好说辞，从容不迫地解释给他们听。很多时候，离职的原因不一定就是员工的错，有可能并且常常是公司的错。尤其在创业企业中，人力资源管理会很随意，CEO会有权以任何理由把任何一个员工开除，所以管理者尽可能要诚实一些、耐心一点，想清楚辞退的理由，避免陷入无休止的纠纷中。
要做好辞退后的情绪管理，管理者还要慷慨示人。除非员工道德品德低劣或犯下重大错误，管理者都要表现出最后的慷慨。比如说，公司可以给他们一些遣散费，尽管公司政策或者合同里面没有这样的规定；公司可以给他们一些股票，即便公司没有义务这样做；要把离职定格在尽可能缓和的氛围内；可以在他们走的时候给他们鼓励和帮助。
2.对受到波及的员工，开诚布公地沟通
一旦将辞退信息通知给员工，做完“离职员工交流”后，管理者就要立即与公司里可能会受到波及的其他员工接触，进行公司内部的事后沟通。
在沟通过程中，管理者前后的说辞要一致，要以理服人，不能人前一个说法，人后另一个说法。一旦前后不一致，他们很快就会知道管理者在欺骗自己，结果也是可想而知的。