第二节 打造奢侈品世界的王者

一、傲人的成就

经过阿诺特将近30年的辛苦打造，LVMH帝国大厦最终落成。目前，这一全球高档商品的先驱，旗下拥有50多个各具特色的著名品牌，是当今世界最大的奢侈品集团（图1-16）。

巨大的规模优势、领先的品牌组合和平衡的产品结构，这让LVMH集团一直都保持着统治者地位。如图1-17所示，近20年来，其集团销售收入与盈利基本上一直呈现上升趋势。1993年整个集团的年收入是36.32亿欧元，而2013年的销售收入则上升至291.49亿欧元，增长率达到惊人的702.56%。尤其是在20世纪90年代末，借着1999年世界经济危机之际，集团低价并购了FENDI（部分股份）、Thomas Pink、Tag Heuer、Zenith、Chaumet等15个时装或钟表品牌，成为LVMH集团收购历史上成果最为丰硕的一年，2000年集团收入便突破100亿欧元。

如图1-18所示，与全球另外两大奢侈品集团相比，LVMH集团无论是销售收入还是盈利，都远远领先于它的竞争对手，坐稳了奢侈品世界的第一把交椅。

同时，作为一家上市公司，LVMH集团的股市表现也能让它的支持者满意。LVMH集团在泛欧交易所（Euronext Paris exchange）上市，是巴黎CAC40指数、DJ-EuroStoxx 50、MSCI Europe和FTSE-Eurotop 100成份股。截至2013年12月31日，公司的股份数额为507，793，661股，每股面值0.30欧元，股本总额为1.52亿欧元。2013年股价于9月19日达到峰值，每股150.05欧元。集团业务的多样性抵消了经济危机对单一业务的冲击，使得LVMH集团能够在2008～2009年的经济危机中快速复苏，也让投资者给予了其更多的信赖。

二、阿诺特的秘密

商业天才阿诺特把LVMH集团打造成了一个商业帝国，利用自己的并购天赋开创了奢侈品行业全新的商业模式。这其中到底有何奥妙呢？为什么阿诺特总能在合适的时间买入合适的品牌，为什么品牌在买入后总能为集团带来显著收益？为什么成功的总是他呢？其实LVMH集团每一次并购都是在讲述同样一个故事：选择适当的品牌，把握好最佳的并购时机，利用经济周期的波动，在经济低谷时以最小代价收购那些被低估的品牌；收购完成之后，利用其独特的“整合法则”对品牌资源进行重新整合，对品牌进行重新包装定位，从而让品牌焕发新生。

LVMH集团的并购策略具体而言包括以下三点：

首先，LVMH集团在全球范围内选择并购对象。跨国并购可以对冲汇率，寻找具有内涵和价值的品牌进行多元化经营，也可以对冲业务风险。

其次，LVMH集团在并购时机上遵循低价收购原则，利用经济周期减小收购代价，实现收购利益最大化。公司历史上的并购潮均发生在经济低潮期。如1987～1988年时美国股灾导致众多上市公司股价跌入低谷，1998～2001年时经济危机与911事件使奢侈品市场急剧收缩等。低迷的经济压低了奢侈品品牌的估值，极大地降低了LVMH集团的收购代价。

最后，LVMH集团十分注重其收购品牌的文化特性，这主要体现在独特的历史传统和文化底蕴上。全球的顶级品牌无一不和皇族、王室、名流有着千丝万缕的联系，正是这种关系让一个品牌变得鲜活，变得有内涵。品牌一时的经营不善不能抹去其背后的文化内涵，恰是这样的品牌才具有东山再起的强大资本。恰当地进行品牌定位和包装，合理整合品牌资源，往往就能产生令人意想不到的收获。当众多具有历史传承的品牌汇聚在一起，巨大的品牌号召力与影响力也是难以想象的。

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在合并前的1986年，Moet Hennessy集团营业收入为13.40亿美元，而Louis Vuitton仅为2.90亿美元，其中Louis Vuitton品牌产品的营业额仅为5，400万美元。尤其是在20世纪80年代末，价格昂贵、设计单调乏味让Louis Vuitton开始走下坡路。1997年，阿诺特力排众议大胆起用年轻的美国鬼才设计师Marc Jacobs，让其担任Louis Vuitton的创意总监，负责男装、女装、皮鞋及其他皮革制品的设计。历史证明阿诺特的选择是十分正确的。年轻的Marc Jacobs通过与涂鸦艺术家Stephen Sqrouse、日本现代艺术家村上隆、波点女王草间弥生等的合作，让已经老气横秋的Louis Vuitton变得焕然一新（图1-19）。在不失原来庄重优雅的气质的同时，又颇具生动活泼的灵气。蜕变后的Louis Vuitton一举成为LVMH集团的顶梁柱。2013年，以Louis Vuitton为核心的时装及皮革制品部门营业额占LVMH集团的35%，营业利润更是占到集团的50%左右。

三、神奇的并购法则

细数LVMH集团的成功并购案例，从中体味下它神奇的并购法则。

1.LV整合法则：“看准时机，低价买入，重新定位，再次包装”

阿诺特善于利用经济周期减小收购代价，对于那些经营状况低于预期、但前景看好的品牌特别青睐。LVMH集团的并购对象并不以集团原有的品牌种类为限，而是只要符合LVMH集团要求的激活标准就会成为其并购目标。这些新购品牌都具有深厚的品牌历史，具备被激活成为奢侈品牌的条件，从投资角度而言，它不仅具有直接的商业利润，还能不断产生衍生价值以及巨大的文化价值。但是这些品牌又大都经营状况不好，利润率连年下降，精英团队不稳定，所以才不得不面临被出售的境地。除此之外，抓住品牌经营家族最薄弱的时刻，类似新老交替或股份转换的时机都成为阿诺特出手的良机。把品牌收购之后，再对其进行一系列的重新定位和包装，从而改善品牌困境，焕发品牌新的生机。在LVMH集团的运营历史中，CELINE的重生就是最好的例子。

1945年，CELINE在巴黎开业，主要销售皮具用品，它诠释的是一种时尚的生活格调。然而曾经创造无数经典的CELINE并没能一直良性发展，到LVMH集团收购它之前，CELINE亏损已经高达1600万美元。1996年LVMH集团收购CELINE之后，任命马克·卢比耶（Jean-Marc Loubier）为CELINE的负责人。

卢比耶上任后做了几项变革，对CELINE的改造主要是分为以下三步：首先，像Marc Jacobs治理Louis Vuitton那样，挖掘CELINE的品牌历史——在1945年开业时是巴黎的高档鞋零售商，CELINE随即被卢比耶包装成现代奢侈品品牌，是欧洲复兴的象征，同时还邀请美国设计师迈克·柯尔（Michael Kors）将CELINE形象定位于现代职业女性干练自如又不失优雅魅力的特质（图1-20）；其次，将CELINE之前以服装为主、以皮包为辅的业务模式转变为加大生产营业利润率较高的皮具产品；最后，将产品流通时间从几个月缩短至几周，这样既减少了存货成本，也加快了周转速度，从而提升了利润。在LVMH集团的打造下，CELINE完成了华丽转身，品牌重新焕发光彩（图1-21）。

2.“兼而不并”的森林法则

阿诺特并不想把LVMH集团发展成一棵参天巨树，而是要打造成一片莽莽森林！品牌的多样性、独立性和互补性一直是他所期望的。因此在LVMH集团的扩张道路上，“兼而不并”一直是其所遵循的准则。“兼”是指LVMH集团最大化整合资源，以便所有品牌都可以共享。“不并”是指LVMH集团保持品牌的独立性，推广和传播的时候力求让其有独立的文化。集团在资源以及渠道的宏观层面上进行管控，各个品牌在品牌策划与传播的微观层面自主经营。

芬迪（FENDI）是意大利顶尖奢侈品时尚公司，其专长在皮革制品、香水、太阳镜以及钟表。品牌最具代表性的产品当属名为“贝贵（baguette）”的手袋。这个1925年由Edoardo Fendi和Adele Fendi夫妇两人创立的皮草和皮革制品店，诞生于罗马。后来他们的五个女儿全数投入家族事业（图1-22），将芬迪成功带入国际市场。

LVMH集团对这个时尚界最具魅力和品位，也是被业内普遍看好的品牌芬迪的收购，是在1999年与意大利显贵、时任意大利皮革制品集团PRADA负责人帕特里奇奥·贝尔泰利联手完成的，LVMH集团和PRADA共同持有芬迪51%的股份。阿诺特最终能赢得五姐妹的芳心，主要还是因为阿诺特允许芬迪姐妹以及公司最受欢迎的设计师卡尔·拉格菲尔德（Karl Lagerfeld）享有参与公司业务的权力——这一直是阿诺特收购的一大特点。

阿诺特和贝尔泰利这两位商战中的对头开始关注这项交易时，虽然迟来了一步，但赢得了最后的胜利。他们完成了对芬迪估价为85亿美元的收购交易后，也获取了芬迪51%的控股权，击败了GUCCI等对手。交易发表的声明中说：芬迪姐妹持有剩余49%的公司股份，并将继续担任公司的重要职位，如董事长、董事会秘书，负责产品风格、生产计划和对外沟通等。

用阿诺特的原话来说，“这个家族必须继续留在公司，她们的灵感、创意对公司的发展是非常重要的”。阿诺特从来未曾给芬迪姐妹或拉格菲尔德划定什么界限，以防止芬迪的产品与LVMH集团旗下的其他产品在风格和理念上出现重合。相反，阿诺特认为，这个问题还是留给芬迪姐妹以及设计师本人去思考，他相信对方的审美和判断。他说：“芬迪有着鲜明的品牌个性。它与Louis Vuitton或是Dior等其他品牌完全不同，芬迪姊妹和拉格菲尔德有着自己独到的创意和天赋，他们对芬迪的理解深刻而独特。他们自然会遵照自己的理解设计和开发芬迪产品，维护芬迪一贯的品牌和形象。”

1999年并购之后仅18个月，LVMH集团就利用自己的零售渠道资源，把芬迪的店从全球仅4家增加到83家，而阿诺特“兼而不并”的“放任式”管理风格，更是把芬迪的品牌活力和影响力扩散至整个集团内部，带动了其他品牌的口碑和发展。

尽管LVMH 集团总部设有总监与各部门主管，但阿诺特的告诫是，要给那些活跃的子公司足够的发挥空间。阿诺特认为：“进行有效的管理，主要依赖于我们的企业文化，如果不给予足够的自由，他们就无法创作出上佳的具有灵气的产品。关于Louis Vuitton、FENDI、GIVENCHY等知名品牌产品原来都是同一家集团公司生产的这一事实，消费者也许全然不知、不感兴趣，其实也根本没必要知道。上述各个品牌应该是彼此完全独立的。但从企业角度来看，每个品牌的经营商，包括他们的雇员，都应该很清楚：自己是隶属于全世界最大的奢侈消费品集团的，这对企业整体形象的维护很重要。我个人认为，LVMH集团成功地将自身定位为所有这些大品牌的拥有者，这样的企业形象也是LVMH集团取得成功的关键。”

3.并来资源，购得利益

在阿诺特的精明领导下，LVMH集团还通过并购对价值链进行整合，把原料—生产—品牌—渠道有机结合在一起，使资源得到最大化的利用。通过对上游供应商的并购，将不同品牌之间共同的生产体系整合在一起，确保生产质量又节约生产成本；而对下游供应链的并购，可以为各品牌产品提供短而窄的渠道，防止产品遍地开花，维护产品形象。例如，为了稳固并扩大集团珠宝业务，LVMH集团与全球最大的钻石矿业公司De Beers达成合作，形成从原料、制造、品牌、渠道一体相连的价值链，极大地节约了成本；而对意大利羊绒品牌Loro Piana的收购，则使LVMH集团间接成为了新西兰、澳大利亚和阿根廷顶级羊绒的原料供应商，在获得羊绒制品在亚洲地区30%市场份额的同时，还有效地遏制了其竞争者生产髙端羊绒制品。不同品牌之间的资源共享与互补，整个供应链的稳固顺畅，也是LVMH集团能够快速发展的关键。

2011年3月7日，LVMH集团豪掷37亿欧元，收购意大利高档钟表及珠宝商宝格丽（Bvlgari）。LVMH 集团发行1650万新股换取其经营家族持有的1.525亿股宝格丽股份，从而购入后者50.4%的股权，此后LVMH集团又以每股12.25欧元收购宝格丽余下股份。

阿诺特的精于算计众所周知，尽管对收购奢侈品牌有着狂热的爱好，但不等到经济低谷或者品牌估价处于低位时，他也鲜有出手。然而，这一次他并没有耐心地等到“便宜”的时机，迫不及待地以高溢价及对宝格丽家族的种种优惠条件将全球第三大珠宝商宝格丽纳入版图。

阿诺特的慷慨大方缘何而来？并购能给LVMH集团带来什么？

为了与宝格丽协商签约事宜，阿诺特缺席了解聘设计师约翰·加利亚诺（John Galliano）后的首场迪奥秀，奔赴宝格丽的总部所在地罗马。签约当天，宝格丽的市值为23亿欧元，按收购价格计算，LVMH集团支付的溢价高达六成，相当于宝格丽息税折旧摊销前利润（EBITDA）的27倍，息税前利润（EBIT）的40倍，是LVMH集团自身市盈率的2倍。不仅如此，获得LVMH集团3%股权的宝格丽家族成为阿诺特及其亲属之后集团的第二大股东，并且在董事会拥有两个席位，而原来担任宝格丽CEO一职的家族成员也将出任LVMH集团新的钟表珠宝业务部主管。

一向奉行“兼而不并”的阿诺特，为了确保自己在这一模式中的核心地位，在并购或控股中一贯以现金支付，鲜以股票充抵，因此至今还持有LVMH集团46.5%的股份。对比宝格丽被收购前的条件，显然哪一条也不成立。经验老到的阿诺特虽然也有失手的时候，但肯定不愿意做亏本买卖。到底是什么让阿诺特一改往日作风，豪取意大利“明珠”？理由似乎很朴素——LVMH集团十分需要宝格丽。

在LVMH集团的几大业务模块中，手表与珠宝业务一直是集团的软肋，更是在和直接竞争对手历峰集团的市场交锋中处于弱势。无论是旗下所拥有品牌的数量与知名度，还是市场渠道资源，LVMH集团都与对手有着巨大差距，而与优势品牌的并购联合，成为一条赶超对手的捷径。宝格丽作为老牌珠宝与手表品牌，其江湖地位不言而喻，自身品牌资源更是让LVMH集团垂涎三尺，也难怪阿诺特会如此坚决地想要吃下宝格丽这块蛋糕。宝格丽集团的CEO弗朗西斯科·特拉帕尼（Francesco Trapani）也表示，“LVMH集团选择投资宝格丽，是因为他们坚信宝格丽的潜力，也明白这个品牌可以扭转他们现在在珠宝和手表行业相对薄弱的局势。而对于那些独立的手表和珠宝奢侈品牌来说，以后会非常艰辛，如果你没有一定的规模，即便赢，也会赢得非常吃力。”

4.给你最好的时尚生活

除了集团主营几大业务模块外，野心勃勃的阿诺特显然对LVMH集团寄予了更多的希望。无论是昂贵的顶级时装还是华丽的珠宝首饰，在销售产品的同时，LVMH集团还在努力打造一种与自身产品形象相吻合的生活方式，并以此向外传达其价值理念。通过并购的形式，那些看似并不起眼的品牌或店铺，成了LVMH集团最好的形象代言人。

2013年，意大利米兰街角的一家咖啡厅，虽然这里的陈列摆设与世界各地的咖啡厅并无差异，可是却一时间吸引了众多商界大佬的目光。Cova咖啡厅成立于1817年，在“二战”后搬到了米兰蒙特拿破仑大街（Via Montenapoleone）最好的街角地段，至此，这里就变成了一家米兰时尚文化的里程碑式咖啡厅（图1-23）。这里曾是伟大的音乐家普契尼、威尔第流连忘返的地方，美国作家海明威曾在他的名作《永别了武器》中提到了此地。而在过去的20年里，咖啡厅所处的这一区域变成了全球知名的意大利时尚奢侈品圣地，也成为亚洲游客近年购物的必到之处。Cova优越的地理位置让众多奢侈品公司艳羡不已。

就在咖啡厅隐秘的后房内，LVMH集团的行政总裁圣·卡斯利和Cova的主人，法西奥莉两姐妹签署了一笔交易。这笔交易，让LVMH集团获得了这间咖啡厅的多数股权，随后，卡斯利解释了这次收购的原因，“对于LVMH集团来说，拥有自己的商店非常重要；同时，投资这些商店周边的环境也同样重要，因为要为顾客提供的是高品质的购物生活方式和体验。”LVMH集团所希望的是在LVMH集团的品牌旁，有一家同样档次和品位的咖啡厅相匹配。而在众多咖啡厅中选择Cova，阿诺特和卡斯利看上的正是它的历史，它的地理位置以及它未来无限的发展潜力。相得益彰的品牌结合在一起，给消费者的是全方位的品牌感知与体验。