1.1 房地产公司组织设计及部门设置概述

1.1.1 房地产公司部门设置的现状及其重要性

中国现在的房地产公司有几万家，企业规模有大有小，发展模式多样化。规模大的企业拥有更多资源与竞争实力，能在竞争激烈的房地产市场中脱颖而出。但一些规模并不是很大的房地产公司，也有一定的生存及发展空间，如SOHO中国，虽然规模不大，但能集整个公司之力来做一个项目，并且做出来的都是精品。未来的房地产企业还会是大、中、小三者并存。由于企业规模的差别，这要求房地产公司根据自身需要，进行组织结构设计，从而设置不同的部门，完成相应的任务。

企业组织结构的主要功能在于分工和协调，通过组织结构调整，可以将企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略目标的达成。

成功的房地产企业在企业发展战略、组织结构等各个方面都有很大的差异，但是其成功之处值得其他企业学习并借鉴。因此，分析和总结典型企业的组织演化的内在驱动因素，具有一定的指导意义。下面我们选择金地集团、万科集团、中海地产（深圳）公司和招商局地产控股股份有限公司（以下简称“招商地产”）四个知名房地产公司的组织结构进行分析点评。

1.金地集团

金地集团从1992年起狠抓管理，在建章立制、计划管理、财务控制等方面都非常完善，被称为企业管理的“金地模式”。在组织结构上，金地集团组织结构层次清楚，权责明确。其总经理下设三位副总经理分管各功能性部门，从而将管理幅度变窄，增强了控制能力。直接对总经理负责的职能性部门只有两个：财务部和总师室。金地的工程管理部与规划设计部并列，权限和责任都很清楚明了。

2.万科集团

万科集团在其组织架构设置上有两个特点：一是对总经理直接负责的职能部门共有六个，其作用是为了增强万科的整体谋划能力。二是设立了企划部和人力资源部，二者直接对总经理负责，这是万科品牌战略与人本管理思想在组织结构上最好的反映。

3.中海地产（深圳）公司

中海地产（深圳）公司隶属于中国海外公司有限公司，而后者又隶属于中国建筑工程总公司，因此，中海地产（深圳）公司的组织结构具有明显的国企特点：设有党办、团委和工委而且位置突出。中海地产（深圳）公司总经理下设11个部门且相互并列，职能性部门与功能性部门未作区分。未设专门的策划和企业发展研究部门。工程部与地产部、营销部并列呈三足鼎立之势，与招商地产以策划为中心的运营模式形成了鲜明的对比，下面分析一下招商地产的组织结构。

4.招商地产

招商地产成立策划中心，由市场研究小组、规划工程小组、项目包装小组和营销推广小组组成，主要负责地产项目的前期策划和后期推广。另外在三总师的设置上，将总经济师换成了总建筑师，体现了其着重片区规划与设计的新的战略思想。

从以上的实证举例可知，各房地产公司因本公司发展战略的不同而采取了不同的组织结构。要在竞争激烈的房地产市场中脱颖而出，除了发展战略、竞争实力外，组织结构的设置也是相当重要的。

1.1.2 房地产公司组织结构的五种形式

房地产公司的组织结构形式可分为五种类型，分别是职能型、分部型、简单型、矩阵型和网络型，又可以根据其性质归并为两大类：机械式和有机式。机械式包括职能型与分部型，有机式包括简单型、矩阵型和网络型。

1.职能型组织结构

职能型是以履行的职能来组合房地产公司内部各种活动的组织结构形态，如依据工程、财务、人事、采购等职能划分为几个部分。职能型组织结构的突出优点在于它可以从专业化分工中获得较高的效率，将履行同种职能的人员组合在一起可以产生规模经济效应，避免或尽可能减少人员和设备设施的重复配置。

职能型组织结构的突出缺点则是每一职能部门容易以部门利益、部门目标为主，容易产生以部门利益取代企业利益、部门目标取代企业目标的现象，这会使房地产公司在经营过程中产生一定的冲突。另一方面，只有企业最高层对本企业的最终目标负责，也会使权责分配不对等，企业最高管理层责任负担沉重。下面选取一个职能型的组织结构图进行解释说明，见图1-1。该组织结构图按同一职能划分部门，再将性质相同的功能性部门归并为同一职能中心，如销售部、招商部、策划部和客服部归类于营销策划中心。

图1-1 职能型组织结构示意图

2.分部型组织结构

分部型组织结构与职能型组织结构不同，它对自身的最终经营成果负责，它是房地产公司内部相对独立的自主单位，是企业内部的利润中心，对盈亏负责。分部经理根据企业的方针、政策、统一制度，全权指挥所属各单位的经营活动，并对总部全面负责。在这种组织结构中，企业总部主要负责制定事关整个企业的方针、重大规划的决定、协调计划并行使较严密的财务控制。分部型组织结构的优点就是克服了职能型组织结构内部各部门各自为政、部门利益取代企业利益的弊端，使部门一级对全企业的利润负起责任来。而其缺点也是明显的，除了某些职能如财务以外，分部型组织结构容易产生资源重复配置的现象。如果每一开发项目分部都有一个人事部门，就会浪费了资源，也会造成管理成本上升和效率下降的状况。

3.简单型组织结构

所谓简单型组织结构是指低复杂性、低正规化和职权集中在一个人手中的组织结构。一般而言，它只有2～3个纵向的组织层次，决策权集中于一个人。简单型组织结构的主要优点是反应快速、灵活，运营成本较低，责任明确，是小型房地产公司的主要组织结构形式。其主要缺陷是只适合于小型企业或企业初创时期，随着企业规模和经营范围的逐步扩大，这种组织结构会越来越不适应。规模扩大以后，决策的困难度也会日益增加，信息来不及处理，会逐渐抵消掉其快速、灵活的优势。同时决策权高度集中于某一个人所造成的企业经营风险极大，最高领导人的单一决策错误可能导致整个企业运营陷入困境。

4.矩阵型组织结构

矩阵式组织结构吸收了职能型和分部型组织结构的优点，一方面它将分部型组织结构对结果的侧重和责任感较强结合进来；另一方面，则保存了职能型组织结构的专业优势。

矩阵式组织结构的缺点是容易造成命令混乱、权责模糊或出现权责不对等状况，在职能经理和项目经理之间容易产生分歧。在实践中，一方面通过尽可能明确各自的权责，减少命令冲突；另一方面则主要由职能经理和项目经理的上一级管理层来协调二者的命令。这种组织结构在房地产企业中最为常见。

5.网络型组织结构

网络型组织结构是一种依靠其他企业以合同方式为基础进行开发、销售及安排其他经营活动的网状组织结构。

网络型组织结构的突出优点是快速、灵活，可以尽可能地利用社会性的、专业化的公司为其经营活动服务。网络型组织没有自己的单独的按职能划分的部门，活动大多依靠合同向外承包。项目经理小组对此进行协调和安排。例如，开发某房地产项目的项目经理小组，将开发项目设计委托专业性机构承担，经理小组向其支付报酬；得到开发设计后，进行招标交由专业性的施工企业进行施工，竣工验收合格后，交由专业性的销售代理公司进行销售。期间也可委托专业性的广告中介咨询企业为其提供广告和策划服务。

网络型组织结构的缺点是管理层不具备前面两种组织结构（即简单型、矩阵型）所具有的控制力，协调和讨价还价的成本较高，而且网络构成中的任一环节出现问题，都可能波及整个组织的生存。承包企业违约后也需要花费较高的成本进行法律诉讼，会使成本更加高昂。

上述的五种组织机构形式各有优缺点，各企业可根据自身公司的资源和项目的类型选择适合的组织结构进行部门的设置。

1.1.3 房地产公司组织设计的原则、方法和步骤

1.组织设计的原则

（1）因事设岗。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。

（2）扁平化管理。部门内部岗位设置以扁平化管理提高效率为原则，减少部门内部行政层级。

（3）岗位职责明确。从流程、结构以及行业的角度规范岗位名称、岗位编制以及岗位分工，明晰岗位职责，合理平衡岗位工作量。

（4）岗位编制确定。岗位定编体现的是合适的人员与合理的岗位职责之间的匹配关系。以本地开展2～3个项目工作量所需适岗人员为基础，企业实际用人可根据当前项目具体情况进行调整。

2.组织设计的方法

（1）组织分析法。它是指从整个组织的远景和使命出发，设计基本的组织模型，接着根据业务及管理方面的流程分析现有组织，对部门赋予相应的职责，再根据部门职责，确定部门内部关键岗位，然后确定辅助岗位，从而完成部门的定岗工作。

（2）流程优化法。它是指根据组织目前的运行流程提出优化方案，并在优化方案的基础上，梳理各个部门的岗位，体现岗位职责之间的接口，并对岗位之间的制衡机制进行考虑，同时根据岗位工作内容的要求核定岗位编制，从而完成部门岗位及编制的确定工作。

（3）工作分析法。它是指对组织目前所有岗位的工作通过访谈调研等形式收集其相关内容和责任等资料，并组织对相关资料的分析研究，以核定岗位之间职责是否交叉，岗位工作量是否饱满，从而完成部门定岗定编工作。

（4）专家访谈法（德尔菲法）。它是指通过对相关部门的负责人或者业务直管领导进行访谈，了解下属岗位工作量的大小以及员工编制调整的建议，在此基础上根据项目组的讨论分析确定部门的岗位编制情况。

3.组织设计的基本步骤

（1）分析企业任务、企业经营环境，判断组织适应性程度。这是房地产企业组织设计中基础的步骤，同时也是最为重要的一个步骤。在这一过程中，分为两部分：首先要对企业目前的形势有全面的把握，确定当前的经营环境；其次对当前经营环境进行定性和定量两方面的分析，即当前经营环境是稳定的，还是变动的。如果是变动的，变动的幅度有多大；如果是稳定的，还能持续多长时间；在可以预期的将来经营活动中会不会发生变化，变化幅度有多大等。这是判断现有组织结构适应性的基础。

在对经营环境分析的基础上，判断在部门划分、权责安排、管理跨度、集权和分权关系等方面的有效性，能否适应企业任务的要求。经常进行这方面的分析和判断，有助于企业管理层及时发现组织结构中存在的问题，在问题造成严重损害之前进行调整，尽可能避免损失。

（2）制订组织结构设计的基本方案。上一步骤主要是发现问题的过程，要求企业管理人员对组织问题保持较高的敏感性。本步骤则是在提出问题的基础上制订可以解决问题的多种备选方案。制订备选方案过程中，要尽可能调动企业内部各个层次参与的积极性，使提出的备选方案丰富多样。

一般可采取集体讨论的方式，讨论集中在下面两方面：一是对目前经营环境和组织结构状况认识的进一步深化；二是就此提出某些调整方案。

需要注意的是，在制订组织设计基本方案时，应当避免倾向性，即只对中意的方案提供有利的信息，而忽略或避免不利的信息，应尽可能使备选方案具有客观性，以提高企业经营绩效作为判断其可靠性的标准，使方案的可使用性提高。

（3）评价组织结构设计备选方案。在评价备选方案中，着重对每个备选方案的可行性、满意程度和可能产生的结果进行估计分析，评估其能否真正执行。

例如，对一个规模较小的房地产公司来说，如果试行某一组织结构需要较多的全面管理人才，而企业内部无法提供对房地产经营管理有全面知识的管理人员，经过评估其可行性后，如其可行，就要分析该方案是否能达到令人满意的程度，即该备选方案是否能够满足企业活动、企业目标、经营环境等各方面的要求；如其不行，则说明此方案不可执行。

由上述案例分析可知，对方案的评选需要根据自身状况，而评估是作为对后续方案进行选择并执行的前提条件。

（4）选择最佳的组织结构设计方案。在选择最佳的组织设计方案时，首先要从中选出可行性、满意度和可能带来的结果三者结合得最好的方案。其次是选择实施费用（直接和间接费用）与可能带来的收益（直接收益和潜在收益）比率最佳的方案，即费用最省与收益最大的比率。最后要选择最佳方案的应急或备用方案，以确保出现不可预计因素干扰时能及时调整。

（5）执行并调整组织结构设计方案。选择出最佳组织结构设计方案后，就要执行该方案。这是组织结构设计中实质性的步骤，也是最后一个步骤。由于组织结构调整涉及权、责、利的调整和重新安排，往往容易引起组织内部的抵制。同时在执行过程中还会遇到各种不可预计的困难。因此，在执行方案时，时刻关注方案的实际运行状况是相当重要的。与此同时，往往由于不可预计因素使其无法发挥最佳方案的最大功效，这时需要在执行中对方案本身进行适当的微调，从而使其适应企业经营活动的需要。上述的基本步骤，在现实实践中往往需要经常性的循环，不断地调整才能使组织结构与企业发展相互协调和适应。由于外部经营环境变化剧烈，以及房地产开发经营面临大量风险，这就需要房地产企业组织随时进行适应性的调整，以提高经营绩效。

1.1.4 房地产公司组织结构设计与调整案例分析

当房地产公司进行了一系列组织设计并完成部门设置后，会随着企业的发展、战略的制定或相关项目的变动而进行组织结构的调整，结构调整的好坏会直接影响到公司未来的发展和工作的开展。下面选取一个房地产公司的机构调整作为案例分析。

（1）本案概况。某公司注重对成员企业的行政管理、指标考核，但与房地产开发经营脱节，缺乏对市场的应变能力。对外埠业务的扩张，公司也不能直接指挥，造成决策反应滞后。机关部门与房地产公司相关部门重复设置，很多可以缩短的管理层次，而被机构无形拉大，容易产生官僚主义，不能适应当前激烈的房地产市场竞争环境。

公司希望由管理型向经营控股型转变，培育公司核心竞争能力，适应外埠市场拓展和应对市场竞争的需要。

（2）设计与调整原则。鉴于该公司的内部问题和其未来定位，在进行机构设置与调整过程中制定了三个原则，分别是：

1）切合实际原则。由于公司本部核心能力还不突出，为了有利于调动公司各单位的积极性，最大限度地发挥现有人力资源的主动性、创造性，机构设置要体现管理层次和管理跨度兼顾的原则，便于横向协调和纵向沟通，提高运作效率。

2）适度分权原则。该原则主要希望能通过明确管理主线和控制要点对成员企业进行监控，其他权力下放到各成员企业，确保成员企业基本完整的经营自主权，从而充分发挥各成员企业的能动性。

3）内外有别原则。该原则设置是考虑本埠和外埠的房地产开发要采用不同的运作模式，本埠采用公司部门和项目部直接运作的方式，外埠公司运作逐步走向独立，但其所属部门要接受公司本部对口部门的业务指导。

（3）机构设置。根据上述原则，同时为突出主业，促进相关产业发展，提升整个公司的竞争力，按照职能型的方式设置组织框架，设立开发部、营销中心、人力资源部、财务部和经营管理部、工程技术部和总经办七个部门（图1-2）。其中，开发部和营销中心为核心企业的业务部门。人力资源部、财务部、经营管理部、工程技术部和总经办既是核心公司的管理部门，又是职能部门。

图1-2 调整后的某公司组织结构

为了使公司与房地产开发经营紧密联系，并适应项目开发业务的扩张，该公司还在每个在开发房地产项目设立相对独立的项目部。项目部对其所负责工程的质量、安全、进度及成本控制负责，为工程建设的成本中心。

与此同时，外埠房地产公司条件成熟，已经成为真正的子公司时，可以设立开发部、工程部、销售部、财务部和综合办五个部门，公司对其采用矩阵式管理，部门既受外埠公司总经理的直接领导，同时又接受总公司对口部门的业务指导。

公司通过总公司相关部门对外埠房地产子公司对口部门进行业务指导、监督和考核，外埠公司总经理负责公司政策、方针的落实以及内部相关部门之间、对外的协调工作，根据公司发展规划制订年度经营计划，外埠公司与总公司对口部门的业务指导示意图，见图1-3。

图1-3 外埠公司与总公司对口部门的业务指导示意图