前言
用好领导力资本，让公司人尽其才

抓好人力资源管理，企业才能用对人、做对事，全面协调可持续发展。如果团队的生产效率高、运营状态好，就可以帮管理者省下很多心力。但是，无数管理者都会抱怨自己的精力和时间太有限，很多员工管不过来，很多工作来不及处理。显然，他们在人力资源管理上遇到了瓶颈。

麦肯锡把管理者的时间和精力定义为“领导力资本”。如何用有限的领导力资本提高团队的生产效率，是困扰广大管理者的重要难题。在全世界享有盛名的麦肯锡咨询公司，有一套成熟而高效的人力资源管理方法，帮助众多客户解决了这个难题。

在麦肯锡看来，人力资源管理瓶颈的本质是“领导者不足”。由于员工普遍缺乏找出问题解决方案的领导能力，管理者不得不花费更多精力去指导他们解决问题。如此一来，管理者在重要工作上投入的领导力资本就会随之减少，从而影响整体的工作效率。

麦肯锡在招聘环节中的选才标准独树一帜。大部分企业看中的是应聘者入职时的能力，而麦肯锡更关注员工的成长潜力。因为，麦肯锡要培养的是“未来的领导人才”。为了更好地实现这个人力资源管理目标，麦肯锡在公司内部推行角色扮演式培训法，并将这种培训方法推广给自己的客户公司。

为了把管理者的领导力资本用在刀刃上，麦肯锡把员工分为顶尖员工、老员工、平均水准的员工等几大类型。这些员工的能力特点、成长潜力以及在团队中发挥的作用各不相同，需要管理者采取差异化的方式进行管理。只有对症下药，员工才会拥戴领导，积极工作，释放更多的潜力。

成功的人力资源管理不仅要充分激发每位员工的潜力，还得打造一支能征善战的高效团队。麦肯锡专家为客户提供管理咨询服务时，会对其团队成员进行分类，确定每位员工在团队中扮演的角色。管理者可以根据每种角色的特性来精准地投入领导力资本，达到人尽其才的用人境界。此外，麦肯锡还为提升团队协作效率设计了一系列的方案，能够帮助客户公司增加每一位团队成员的产出效能，促成团队整体的良性发展。

本书主要为广大急需改变粗放型管理模式的中小企业，以及准备向跨国公司转型的大企业而作。本书不仅讲述了具有麦肯锡特色的人力资源管理理念，还针对客户（企业）最流于形式的员工培训问题、最头痛的员工管理问题、最迫切的团队效能提升问题等人力资源管理难点提出了相应的对策。