第2章 创新的内涵与类型
学习目标
开篇案例：100分的输家——诺基亚手机帝国的没落
一、时代变更 需求变化
二、硬件文化 转型乏力
三、研发混乱 缺乏协同
思考题：
2.1 创新的基本概念与本质
搞好创新管理，首先必须正确地理解与把握创新的概念及其本质，这是有效地进行创新管理的前提和关键所在。
2.1.1 创新的基本概念
创新是一个非常古老的词。英语里“创新”这个词起源于拉丁语的“innovare”，意思是更新、制造新事物或者改变。
美籍奥地利人、哈佛大学教授约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）首先从经济学角度系统地提出了创新理论。熊彼特在其1912年德文版的《经济发展理论》一书中，系统地定义了创新的概念。他认为，所谓创新，是指把一种从来没有过的关于“生产要素的新组合”引入生产体系。创新的目的在于获取潜在利润。
熊彼特创立创新理论的主要目的在于对经济增长和经济周期的内在机理提供一种全新的解释。熊彼特从创新的内在机理出发，解释了资本主义经济运行呈现“繁荣——衰退——萧条——复苏”四阶段循环的原因，说明了不同程度的创新，会导引长短不等的三种经济周期。
熊彼特将创新概括为以下五种形式：
（1）引入新的产品或提高产品的质量；
（2）采用新的生产方法、新的工艺过程；
（3）开辟新的市场；
（4）开拓并利用新的原材料或半制成品的新供给来源；
（5）采用新的组织形式。
由于熊彼特的思想过于异端，其所开创的创新理论在很长的一段时间里一直难以被人们接受，也难以为主流经济学接受。直到20世纪50年代，科学技术在经济发展中日益显现独立和突出的价值，技术创新的理论研究才开始成为一个十分活跃的领域。从20世纪80年代开始，技术创新的理论研究开始走向深入，被用于解释经济发展中的许多现实问题，其重要地位逐渐得到确认。
创新的最初含义主要以技术创新为主，是指创造新技术并把它引入产品、工艺或商业系统之中，或者创造全新的产品和工艺以及对现有产品和工艺的重大技术改进，并且产品被引入市场（产品创新）或生产工艺得到应用（工艺创新）。
经济合作与发展组织（Organization for Economic Co-operation and Development, OECD）在《技术创新调查手册》（即《奥斯陆手册》）中，将技术创新定义为：“技术创新包括新产品和新工艺，以及产品和工艺的显著的技术变化。如果在市场上实现了创新（产品创新），或者在生产工艺中应用了创新（工艺创新），那么就可认为实现了创新。因此创新包括了科学、技术、组织、金融和商业的一系列活动。”
此外，不同学者给出了创新的不同定义：
●美国学者曼斯菲尔德认为，一项发明当它被首次应用时，可以称之为技术创新。
●英国科技政策研究专家克里斯托夫·弗里曼教授认为，创新是指在第一次引进某项新的产品、工艺过程中，所包含的技术、设计、生产、财政、管理和市场活动的诸多步骤。
●美国学者切萨布鲁夫认为，创新意味着进行发明创造，然后将其市场化。
●美国学者德鲁克认为，创新是企业家的特殊工具，通过应用创新，企业家把变化作为不同业务与服务的机遇。创新可以作为一门学科、一种学术或者一项实践。
●中共中央和国务院1999年颁发的《关于加强技术创新，发展高科技，实现产业化的决定》中关于技术创新的定义相对较为系统：“企业应用创新的知识和新技术、新工艺，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品质量，开发生产新的产品，提供新的服务，占据市场并实现市场价值。”
本书认为，创新是从新思想（创意）的产生、研究、开发、试制、制造，到首次商业化的全过程，是将远见、知识和冒险精神转化为财富的能力，特别是将科技知识和商业知识有效结合并转化为价值。广义上说，一切创造新的商业价值或社会价值的活动都可以被为创新。
在创新启动时，既要有问题导向，又要有战略性前瞻思考，以明确创新的战略方向，在创新的过程中，要与组织的成员以及用户、合作企业、大学、投资者等利益相关者保持密切的沟通与互动。在创新的心态方面，要有极大的勇气和自由探索精神，勇于承担风险，以积极的态度正确看待失败。在创新的绩效方面，高度关注商业价值的实现，但也注重创新成果对社会发展和环境保护的贡献，如图2-1所示。
图2-1 创新的内涵模型
2.1.2 创新不一定是技术上的变化
创新不一定是技术上的变化，也不一定是一件实实在在的物品，它可以是一种无形的东西。引起互联网广泛应用的主要因素，并不是技术，而是雅虎、谷歌、阿里巴巴等公司的网络商业模式。2002年，中国政府将“网厂分离、竞价上网”这一制度创新引入电力产业，从而引发了中国电力企业战略、组织、控制管理模式及运营机制的持续创新。可见，创新不仅广泛存在，而且形式多样。制度创新往往比技术创新更重要，也更难实现。例如，改革开放二十多年来深圳经济的飞速发展，就得益于20世纪80年代建立深圳特区这一制度创新。
2.1.3 技术上的领先不等于创新成功
多年来国内外企业创新实践证明，技术上的领先不一定等于创新的成功（如表2-1所示）。
这些技术领先产品或项目失败的主要原因是技术与市场、营销、制造能力及企业的组织、文化等非技术因素间的不协同。例如，万燕1994年在世界上推出了第一台VCD机，但由于市场开拓、营销和制造能力没有跟上，在后来的“VCD大战”中销声匿迹。相反，Intel、海尔等企业能够把技术优势转化为市场优势，正是因为保持了技术与非技术因素的有效协同。
2.1.4 创新成功的因素
几十年来，学者们已逐步总结出了一些对于创新成功比较重要的因素。这些因素是：
（1）将创新看作整个企业的任务：有效的交叉职能联结，从创新早期开始，所有部门就一体化地参与创新，设计出的物品可制造性强。
（2）强烈的市场导向：强调满足用户需要，尽可能让潜在用户参与或涉及研发过程，充分发挥领航式用户的作用。
（3）良好的内、外部沟通：与外部科学源和技术源有效联结，接受和采纳外部新构思。
（4）精心计划和增加项目控制程序：配置资源对新项目进行公开筛选；评价项目；对项目实行有效的管理与控制。
（5）配备某些关键人物：包括有影响力的项目倡导者和技术桥梁人物（gate keeper）等。经理人员有活力；能吸收并保留住有才能的经理和研究人员。
除上述与创新过程有关的因素外，一些战略层次的因素也是创新成功的先决条件：
（1）高级管理层对创新承担义务，并给予有力的支持。
（2）有一个长期的企业战略，创新在该战略中起着关键作用。
（3）重大项目的长期资源配备不能仅仅依据单一的短期投资收益准则，更要基于未来的市场渗透与未来的市场成长。
（4）企业具有柔性并对变化积极响应，企业内部的创新机制合理。
（5）高级管理层接纳风险。
（6）创造一种接纳创新、利于创新者成长的企业文化。
（7）企业家环境、制度环境和金融环境支持创新，外部激励有效。
（8）研究与开发（研究与发展）与企业其他职能的联结强度及企业内部的研究与发展结构合理。
2.1.5 创新与其他相关概念的关系
1.创新与创造
创新最简单的定义就是：提出创意并把它商业化。没有创意，就没有创新。创造性（creativity）和创新（innovation）二者具有区别。创造性仅仅意味着“提出创意”，创新还意味着“把创意转变为现实、实现商业化”。
2.创新与发明
创新与发明常常交织在一起，因此，很多人把两者混为一谈，但创新与发明有着根本的区别。有些创新根本不包含发明。即使某个具体的创新与发明有关，创新也不仅仅指发明。对发明的衡量要看专利的数量，或是那些冷清的实验室里传出了多少声成功的欢呼，而创新是指将发明转化成实际应用。正像爱迪生告诫他的助手时所说的：“我们必须拿出成果，不能像有些德国教授那样，毕生研究蜜蜂身上的绒毛。”
熊彼特最早对发明和创新进行了区别，他认为，企业家的职能之一就是把新发明引入生产系统，创新是发明的第一次商业化应用。
在技术发明和创新实现之间有一段自然的时间延迟。一般说来，在创新产生明显的经济影响之前，都有一个扩散或调整时期，如传真机从发明到真正的市场化就用了145年。
将发明转换为成功的商业创新的概率并不高。在美国，平均只有12%—20%的研发项目有可能转化成商业上成功的产品或工艺。
3.创新与企业家精神
“企业家”（entrepreneur）这一概念由法国经济学家理查德·坎蒂隆（Richard Cantillon）在18世纪30年代首次提出，即企业家使经济资源的效率由低转高；“企业家精神”则是企业家特殊技能（包括精神和技巧）的集合。或者说，“企业家精神”（entrepreneurship）指企业家组织建立和经营管理企业的综合才能的表述方式，它是一种重要而特殊的无形生产要素。创新是企业家精神的灵魂。此外，企业家精神一般还包括敢于冒险、勇于开拓、善于学习、执着、敬业、合作、诚信等特征。
4.创新与研发
19世纪，爱迪生把发明创新转化成了一门科学，即研究与发展（research and development, R&D）。研究与发展成了国家和企业技术创新能力的重要指标。
研究与发展的定义很多，OECD认为，研究与发展是一种系统的创造性工作，目的在于丰富有关人类、文化和社会的知识宝库，并利用知识进行新发明、开拓新应用。
OECD将研究与发展划分为基础研究、应用研究和试验发展三个部分。基础研究指的是以现象和事实为基础的实验或理论工作，主要是为了获取新知识，没有任何具体的应用目的。基础研究的作用是产生新知识和发现真理，无指向（目的）性。在美国，虽然大量的基础研究由政府资助，但许多处于技术进步领导前沿的企业在基础研究方面很成功。例如，杜邦公司1987年研发经费为12亿美元，其中7%被用于基础研究。研究人员之间秉承一个观点，即只有通过对已有技术知识进行基础研究与开发，产生发明的潜在机会才能很快被发现和利用。这是一种技术推动创新的观点。
应用研究指的是对原始数据进行调查研究，主要针对某个特定应用领域或具体实用目标获取新知识。应用研究的目的在于解决企业遇到的实际问题，它有明确指向，所产生的发明更有可能被采用。应用研究的倡导者认为，目前已有足够的科学知识存量供企业利用，自己无须开展基础研究。
试验发展指的是系统的试验工作，把从以生产新材料、新产品和新设备为目的的科学研究和经验中获得的知识，用于新工艺、新产品、新系统和新服务开发，或者用于改进已有的工艺、产品和服务。
研究与发展是一个从创意产生，到研究、开发、试制完成的过程。研究与发展强调的是“过程”与“产出”。
目前，越来越多的企业重视自身的研发能力，国内外一些大的企业都有自己专门的研发机构，像IBM、微软、西门子、华为、中兴和海尔等。这是因为：（1）企业难以从市场上购得所需先进技术。特别是在市场竞争异常激烈的今天，具有最先进技术的企业不会在拥有模仿能力的竞争者出现之前轻易放弃利润丰厚的回报；（2）企业即便可以购得一些常用技术，但其用于交易的费用也会很高。尤其随着科技的发展和市场竞争的加剧，企业需要越来越先进的技术，而购得技术的代价将更高；（3）引进的某些技术并不能立即为企业所利用，需要通过企业内部的消化吸收，并与本企业生产、管理融合之后，才能取得实效。
综上所述，技术知识是企业核心能力的重要组成部分，企业只有通过研发，形成自己与众不同的技术、知识积累，尤其是形成自己的研发人才积累，才能使别人难以模仿和超越，保持长久不衰的竞争优势。
创新离不开研发，包括在基础研究上的突破。以mp3技术的发展演进为例（如图2-2所示），在1965年，开发一个能存放1500首歌曲，拥有录音重放功能的手持播放设备还是一个科学幻想。在当时，即使是一个最简单的便携计算器都很稀有。但是后来由国防部、美国国家科学基金、国家健康研究院、能源部、国家标准与技术研究院等机构提供资助的基础研究使得磁存储设备、锂电池、液晶显示（LCD）等mp3所需的配套技术陆续实现突破，使得mp3播放器的开发成为可能。
图2-2 基础研究对创新的支撑——以mp3技术为例
表2-2总结了技术创新与一些相关相近概念的区别。
2.1.6 创新概念的本质
如图2-3所示，创新是从基础研发向应用研发转化的全过程，这中间有一个“死亡之谷”。一个有效的创新需要建立从基础研发到应用研发的桥梁，否则创新的最终商业化将付之东流，创新的价值难以实现。这其中，如何搭建基础研发到商业应用研发的桥梁成为创新成败的关键。
图2-3 创新的本质
创新还可以通过知识与资本的互动来描述。研究依赖资本的投入，实现知识的产出，知识作为创新的基本要素为创新的涌现提供基础，创新的实现会形成新的资本，最终形成新的更大的资本溢出（如图2-4所示）。
图2-4 知识与资本的互动
从组织管理角度，创新强调战略与创意、研究与发展、生产制造，以及营销的有效整合。企业一般需要实现战略与创意、研究与发展、生产与制造，以及营销四大职能有效协同，并着重加强支撑这四个职能的部门联结。通常，绝大部分创新的失败不是由于技术上的失败，而是由于在战略部署、市场调查、销售和组织管理方面存在缺陷（如图2-5所示）。
2.1.7 自主创新与创新
有学者认为，“自主创新”其实等同于“技术创新”或者“创新”的概念。近年来我国特别强调自主创新，是针对以前过多模仿引进而缺少自主知识产权和核心技术而言的。对于自主创新的内涵，尽管近年来已经有多种论述，但是仍然众说纷纭。
图2-5 创新成功的关键——连接战略与创意、研究与发展、生产制造及营销
1.狭义的自主创新含义
早期自主创新的含义，对应于继技术吸收、技术改进之后的一个特定的技术发展阶段，即“自主技术创新”或“在自有技术上自主创新”，并将技术创新分类为自主创新、模仿创新、合作创新，显然这是狭义的定义。傅家骥指出，自主创新是企业通过自身的努力或联合攻关探索技术的突破，并在此基础上推动创新的后续环节，完成技术的商品化，获得商业利润，以达到预期目标的一种创新活动。 [3]后来，一些学者认为自主创新不一定是核心技术的突破，不一定是技术领先，甚至也不一定完全依靠自己，只要能够有自主知识产权，并能提高竞争力即可。
自主创新主要包括三个层面的含义：一是加强原始性创新，努力获得更多的科学发现和技术发明；二是加强集成创新，使各种相关技术有机融合，形成具有市场竞争力的产品和产业；三是在引进国外先进技术的基础上，积极促进消化吸收和再创新。 [4]
2.广义的自主创新含义
随着认识的深入，有学者认为，自主创新不一定是技术方面的创新和突破。有的学者认为，自主创新是在自主掌控下，利用一切可利用资源，形成体制、机制、产品以及技术上的竞争力，并形成持续创新能力。 [5]也有学者指出，自主创新也不是鼓励从头做起，集成创新和引进技术的消化、吸收、改进也是自主创新的组成部分。提倡“自主创新”旨在强调尽量争取避免完全受制于人，减少“路径依赖”。 [6]
自主创新是指在创新中不单纯依赖技术引进和模仿，而是在以创造市场价值为导向的创新中掌握自主权，并能掌握全部或部分核心技术和知识产权，以打造自主品牌、赢得持续竞争优势为目标。自主创新不一定是单纯技术（新产品、工艺等）层面的，管理、制度、战略、市场、文化乃至商业模式等非技术方面都是自主创新的有机组成部分。
2.2 创新的基本类型
创新可以从不同角度进行分类。按创新的内容可分为产品创新（product innovation）、工艺（流程）创新（process innovation）、服务创新（service innovation）、商业模式创新（business model innovation）四大基本类型。服务创新、商业模式创新将在2.3节和2.4节介绍。
2.2.1 产品创新
产品在传统意义上的定义是有形的、物理的物品或原材料，从日用品（如牙膏）到工业材料（如钢管），所有这些都可以成为产品。在企业产品生命周期的初期，市场未形成产品的主导设计，企业产品的变动情况较大，成功的产品创新必须在外观、质量、安全性能等各方面不断改进以满足顾客的需求，从而争取更多的顾客基础，实现企业的市场竞争优势。
近年来，服务行业的公司（保险、金融、通信、专业服务等）也开始把他们提供的服务业务称为“产品”。例如，2013年天弘基金与支付宝公司合作推出“余额宝”这一互联网理财产品并大获成功，就是一个典型的服务产品创新。
为了打破传统行业边界，越来越多的产品制造商开始围绕产品向顾客提供服务。例如，汽车制造商为顾客提供路边紧急援助服务。通用汽车公司出售的是汽车，但顾客在购买汽车的同时也购买服务，服务是作为整个产品交易的一部分出售的。“星载”系统（OnStar）是该公司开发的一种车载全球卫星定位通信系统，让通用汽车的顾客随时都能知道自己所处的位置，并能在紧急情况下呼叫救助。
尽管服务行业趋向于使用“产品”这个名词来描述它们提供的内容，但它们与一般产品还有一定的区别。最主要的一点是，服务往往是无形的，而一般产品是有形的（例如，一份保险是无形的，而滑雪板是有形的）。服务性产品的生产和消费是同时进行的，它的配送也需要人的高度参与（例如，医疗和保健）。此外，服务性产品很难或者根本不可能通过专利法等法规来抵制模仿行为。而且，通常以产品为主的创新模式中，服务多以辅助的形式表现，以提升顾客所购买产品的附加价值，从而提升产品的市场竞争力。
综合上述观点，产品创新就是指提出一种能够满足顾客需要或解决顾客问题的新产品。例如，苹果公司推出的iPhone手机、海尔推出的“环保双动力”洗衣机（一种不用洗衣粉的洗衣机）、华为推出的带指纹识别功能的Mate8智能手机等，都是产品创新的例子。
产品创新又可分为元器件创新（component innovation）、架构创新（architecture innovation）和复杂产品系统（complex products and systems, COPS）创新三类。
1.元器件创新
大部分产品和工艺是分级嵌套的系统，也就是说，不管用怎样的分析单位，该实体都是一个由元器件构成的系统，并且每一级元器件都是一个由次一级元器件组成的系统，直到某一级上的元器件是不可再分的基本元件为止。举例来说，自行车是一个由车架、车轮、轮胎、车座和刹车闸等元器件组成的系统。这些元器件里每一个也都是一个元器件系统，例如车座可以看作由包括金属和塑料框架、填料，以及尼龙封皮等元器件组成的系统。
创新可能导致个别元器件的变化，也可能导致元器件运转所处的整个结构的变化，或者两者都发生变化。如果创新导致一个或多个元器件发生变化，但是并不严重影响整个系统的结构，这样的创新称为元器件创新。例如，一项自行车车座技术的创新（例如，添加灌有凝胶的材料从而增强减震效果）并不需要对自行车的其余结构做任何改变。
2.架构创新
与此相反，如果创新导致整个系统结构或者组件之间作用方式发生变化，就称为架构创新。一项严格的架构创新可能改变了系统中组件互联的方式，却并不改变这些组件本身。但是，大部分架构创新不仅仅改变组件的互联方式，还改变了组件本身，从整个设计上改变了系统。架构创新对产业内竞争者和技术用户产生深远和复杂的影响。举例来说，从功能手机到智能手机的转变是一种架构创新，这项创新要求许多手机组件的变化（并使这些变化可行），包括人们使用手机的方式都发生了改变。
要发起或者采用一件元器件创新只要求一个企业具备该元器件的专业知识。然而，发起或者采用一个架构创新要求企业掌握元器件之间如何连接并整合为整个系统的结构知识。企业必须了解各种元器件的特性如何相互作用，以及一些系统特性的改变如何触发整个系统或者个别元器件的许多其他结构特性的变化。
3.复杂产品系统创新
复杂产品系统是由美国军事开发系统中大型技术系统（large technical systems）演化而来的。 [7]即使在西方，复杂产品系统也是一个较新的概念，到20世纪90年代末期才出现了比较清晰的定义。 [8]复杂产品系统指的是研究与发展投入大、技术含量高、单件或小批量定制生产的大型产品、系统或基础设施。 [9]它包括了大型电信通信系统、大型计算机、航空航天系统、智能大厦、电力网络控制系统、大型船只、高速列车、半导体生产线、信息系统等（如表2-3所示），与现代工业休戚相关。它们虽然生产产量小，但由于其规模大、单价高，所以整个复杂产品系统产业的总产值占GDP的份额比较高，在现代经济发展中发挥着非常重要的作用。
英国萨塞克斯大学SPRU中心研究人员Miller和Hobday通过调查英国多种产品数据资料认为，复杂产品系统至少占GDP的11%，至少提供了140万—430万个工作岗位 [10]，他们的研究进一步指出，英国之所以能够维持其在世界经济中的地位，复杂产品系统创新功不可没。复杂产品系统综合程度高，由众多子系统和零部件组成，其开发的成功能够推动其他产业发展，进而带动其他普通大规模制造产品的发展（例如，更为先进的大规模制造产品生产线的研制和应用）。
从技术扩散的角度来看，复杂产品系统由于涉及的技术种类多，技术含量高，其开发成功能够直接导致内嵌在复杂产品系统的各种模块技术可以应用到其他领域，这种技术扩散的速度远远快于普通产品创新，从而引起整个相关产业链的技术升级，带来国家竞争力的提升。
2.2.2 工艺（流程）创新
工艺（流程）创新是指生产和传输某种新产品或服务的新方式（如对产品的加工过程、工艺路线以及设备所进行的创新）。
对制造型企业来说，工艺（流程）创新包括采用新工艺、新方式，整合新的制造方法和技术以获得成本、质量、周期、开发时间、配送速度方面的优势，或者提高大规模定制产品和服务的能力。例如，在生产洗衣机时采用了新钢板材料，或者把生产洗衣机的生产线设备从传统机床更换为数控机床，从而降低50%成本，或提高生产效率3倍以上，就是工艺创新的例子。
产品创新的目的是提高产品设计与性能的独特性。而工艺创新的目的是提高产品质量、降低生产成本、提高生产效率、降低消耗与改善工作环境等。
工艺创新能够增加企业盈利、降低成本、提高生产力，并提高员工的工作满意度。产品和服务的价值传递将变得更为稳定可靠，这使得顾客也能从流程创新中获益。流程创新的独特性在于通常情况下顾客看不到这样的改变，流程创新的过程发生在企业的“后台”。只有当公司的内部流程出现失误，导致产品或服务没有及时传递给顾客时，顾客才会意识到企业的运作流程出现了问题。
产品创新和工艺创新经常是交替出现的。首先，新工艺可能使得新产品的生产能够实现。例如，新的冶金技术的开发使得自行车链条的生产能够实现，这又紧接着使得多齿轮传动自行车的开发能够实现。其次，新产品也可能使得新工艺开发得以实现。例如，先进的计算机工作站的开发使得企业能够实现计算机辅助制造工艺，从而提高了生产的速度和效率。此外，一个企业的一种产品创新，对于另外一个企业来说可能是一种工艺创新。例如，某机床厂开发出的新款数字机床产品对于使用该产品来加工产品的其他企业来说，有助于其提高了生产速度、质量和效率，是一种工艺创新。
服务型企业通过流程创新为顾客提供完善的前台服务，并增加新型服务，也就是顾客看得见的新“产品”。1986年联邦快递公司（FedEx）向市场推出其独有的包裹跟踪系统，顾客看到的只是一个微小的条形码读入器，操作员利用这个装置来扫描包裹。这个精密系统的其余部分对于顾客来说是不可见的，顾客能够即时“见到”的就是包裹的运送情况。这种增值业务使联邦快递公司获得了暂时的竞争优势。
创新标杆
中集集团的持续工艺创新
中集集团一直以来坚持工艺的改进和创新。公司于20世纪90年代后期引进具有世界领先水平的德国格拉芙公司的冷藏箱生产技术，并在其基础上不断进行开发和创新。中集集团在长期实践中积累了很强的工艺创新能力，例如通过把原来照搬德国的生产线与流程进行优化改进，原来1万箱的设计生产能力，通过改进后，在同样面积的厂房空间中现在的产能达到2.5万箱，大大提升了生产效率和效益。
伴随着时代的进步与行业的发展，单纯的工艺改进难以适应企业创新发展的需求。集装箱制造是典型的劳动力密集型行业，其传统的生产线往往技术含量不高，多依赖重体力劳动。因此，对于人的尊重，在最直接的层面便是降低工人体力劳动的强度，提高生产线的自动化，但技术的进步很大程度上源于生产需求和市场拉动。
2010年年底，中集在深圳东部建设了一家全新的集装箱生产线，他们将之命名为“梦工厂”，几乎集成了集装箱生产领域所有最先进的工艺和技术，重新搭建了一整套自动化制造执行系统，最大限度地实现了整个生产系统的物料闭路循环。焊烟弥漫、油漆味刺鼻的集装箱生产车间终于在这里成为了历史。“梦工厂”投产之后，企业产能提高了50%，电耗降低超过36%，95%以上的信那水被回收并循环利用。中集“梦工厂”成为中国重体力、高污染、高能耗产业如何由粗放制造向精益制造转变的典范。
2.2.3 创新类型矩阵
根据创新的基本类型与性质，可总结出用于分析诊断组织或公司创新的类型现状，并可以提出针对性的创新管理优化建议的创新类型矩阵（如图2-6所示）：
图2-6 创新类型矩阵
2.3 服务创新
现代经济发展一个显著的特征是服务业迅猛发展，在国民经济中的地位愈来愈重要，成为世界经济发展的核心，是世界经济一体化的推动力。越来越多的企业和服务行业开展服务创新，以提高服务生产和服务产品的质量，降低企业的成本率，发展新的服务理念。
服务创新是企业为了提高服务质量和创造新的市场价值而发生的服务要素变化，对服务系统进行有目的、有组织的改变的动态过程。服务创新的理论研究来源于技术创新，两者之间有着紧密的联系。但是服务业的独特性，使得服务业的创新与制造业的技术创新有一定的区别，并有其独特的创新战略。
2.3.1 服务创新的基本特性
1.无形性（intangibility）
首先，与有形的消费品或产业用品比较，服务的特质及组成服务的元素往往是无形无质的，让人不能触摸或凭肉眼看见其存在。这一特性还使得服务不易于评价和验证。
其次，随着企业服务水平的日益提高，很多消费品或产业用品是与附加的顾客服务一块出售的。对顾客而言，更重要的是这些载体所承载的服务或者效用。由此看来，“无形性”并非纯粹是服务所独有的特征。
2.不可分离性（inseparability）
服务的生产和消费无法清晰地分开，服务的生产过程与消费过程同时进行。也就是说，服务人员为顾客提供服务时，也正是顾客消费服务的时刻，二者在时间上不可分离。服务的这种特性表明，顾客只有而且必须加入到服务的生产过程中才能最终消费到服务产品。这使服务业的运作与制造业不同，更为分散和本地化。
3.差异性（heterogeneity）
差异性是指服务的构成成分及其质量水平经常变化，很难统一界定。服务行业是以“人”为中心的产业，由于人类个性的存在，服务的质量检验很难采用统一的标准。一方面，由于服务人员自身因素（如心理状态）的影响，即使由同一服务人员所提供的服务也可能会有不同的水准；另一方面，由于顾客直接参与服务的生产和消费过程，于是顾客本身的因素（如知识水平、兴趣和爱好等）也直接影响服务的质量和效果。差异性会使顾客对企业及其提供的服务产生“形象混淆”。
4.不可贮存性（perishability）
不可贮存性的特征要求服务企业必须解决由缺乏库存所导致的产品供求不平衡问题，以及如何制定分销策略、选择分销渠道和分销商，如何设计生产过程和有效地灵活处理被动的服务需求等问题。
5.缺乏所有权（absence of ownership）
它是指在服务的生产和消费过程中不涉及任何东西的所有权转移。既然服务是无形的又不可贮存，服务在交易完成后便消失了，消费者并没有“实质性”地拥有服务，服务的所有权不易转移。
根据以上所述，服务业与制造业的不同特点可用表2-4表示。
服务业的成功发展依赖于创新和高技能的管理，它们不断推动着服务业质量和生产力的提高。企业通过创新活动提升服务产品的价值，获得竞争优势。
在欧美发达国家，服务业的产值在GDP中的比重已经达到了60%—80%，服务业已经在经济发展中处于主导作用，所以服务业的创新就像制造业的技术创新一样重要。服务创新可能是技术的创新，但是更多的是非技术或者社会性的创新。所以服务创新不能狭隘地从技术决定创新的观点来理解。
（1）渐进性多于根本性。服务创新通常是流程的微小变动，因此更多的是渐进式创新，几乎没有突破性创新。服务创新的目的有减少成本、实现产品差异化、提高对客户问题的反应能力和灵活性、开拓新市场、提高顾客忠诚。
（2）产品和过程创新经常连在一起。服务创新可以是新的服务产品，新的服务生产或交付流程，或者新技术的推广。由于服务具有不可存储性，所以服务流程不能完全与产品分开，服务产品的创新不能脱离服务流程的创新。因此，服务创新通常同时发生服务生产过程和服务产品的许多要素的变革。
（3）以客户定位为中心。服务创新主要以顾客为导向，也可能来源于服务公司内部的理念发展。服务的标准化程度越低，即定制程度越高，服务创新中顾客决定的程度就越高。
（4）服务创新可能形成新的知识或信息。例如，服务员工处理事物的新知识、信息及新的方式。由于服务创新不须进行科学知识的研究或收集，所以服务创新所需时间相对较短。
（5）创新组织灵活。由于服务企业没有或很少有研究与发展部门，创新组织一般为项目非正式的组织，在项目成立时从企业各个部门抽调人员组成项目小组，负责对创新的构思和蓝图绘制。在创新项目开始实施或者已经融合到平常业务流程中后，小组随即解散。
2.3.2 制造业服务化趋势
服务创新不仅仅是服务业的专利。20世纪80年代以来，服务化已经成为世界制造业发展的主要趋势。在工业产品附加值构成中，纯粹的制造环节占比越来越低，研发、工业设计、物流、营销、品牌管理、知识产权管理、产品维护等服务占比越来越高。以汽车产业为例，当汽车工业进入发展时期，单纯的汽车制造投资回报率约为3%—5%，而围绕汽车的服务投资回报率高达7%—15%。优秀的制造企业由“以生产为中心”向“以服务为中心”转型。
制造业服务化就是制造企业为获取竞争优势，将价值链由以制造为中心向以服务为中心转变。发达国家服务业占GDP比例达到70%左右，在服务业中生产性服务业占了近六成。我国目前生产性服务业发展滞后、比例偏低，大力发展生产性服务业已成为全社会的共识。
生产性服务业主要包括研发设计、第三方物流、融资租赁、信息技术服务、节能环保服务、检验检测认证、电子商务、商务咨询、服务外包、售后服务、人力资源服务和品牌建设等。
众所周知，通用电气是世界最大的电器和电子设备制造公司，它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。但是，通用电气却有一半以上收入来自服务，2006年其服务收入占总收入比重为59.1%。目前，通用电气已经发展成为集商务融资、消费者金融、医疗、工业、基础设施和NBC环球于一体的多元化科技、媒体和金融服务公司。
2.3.3 服务创新分类
服务创新可以分为五种类型：
1.服务产品创新
服务产品创新是指服务内容或者服务产品的变革。创新重点是产品的设计和生产能力。例如，优步（Uber）在中国推出“人民优步+”等新项目、小米公司推出“小米漫游”等。
2.服务流程创新
服务流程创新是指服务产品生产和交付流程的更新。流程创新可以划分为两类：生产流程创新，即后台创新；以及交付流程创新，即前台创新。服务流程创新和服务产品创新的区分有时是困难的。在供应商和顾客的关系比较密切的服务企业，顾客需要参与到服务过程中，服务产品由供应商和顾客共同完成，那么产品与过程就很难区分，所以在这些企业中，产品创新和过程创新的区别是困难的。
3.服务管理创新
服务管理创新是指服务组织形式或服务管理的新模式，例如服务企业引入全面质量管理（total quality management, TQM）、海底捞火锅对员工独特的管理创新等。
4.服务技术创新
服务技术创新是指支撑所提供服务的技术手段方面的创新，如支付宝推出的“刷脸支付”、华为Mate8智能手机的指纹识别服务、电影院推出的网上自助订票选座服务等。
5.服务模式创新
服务模式创新是指服务企业所提供服务的商业模式方面的创新。例如，针对传统的洗车店洗车推出O2O上门洗车服务等。
以上五种服务创新都应以用户的服务体验为核心，如图2-7所示。
图2-7 服务创新五角星模型
创新视点
CQ2快剪：对传统理发店形成挑战？
快剪概念起源于20世纪90年代日本经济萧条时期，由日本一家成立于1995年年底的跨国企业QB Net提出，其旗下设立了多个子品牌，其中包括QB House（日本快剪连锁店），它于2005年进驻中国香港，2012年2月进驻中国台湾。快剪模式希望最大限度地减少服务，从而形成一套标准化的运作体系，所提倡的“去服务化”内容包括：不烫、不染、不洗头、不办卡、除了咨询发型需求外，发型师可以戴着口罩对着你全程一言不发。
CQ2是中国台湾连锁美发快剪品牌，创立于2007年，在台湾拥有160家分店，创始人黄登明。CQ2取自“Cheap（便宜只需10元）+Cut（剪发）+Quality（品质）+Quick（快速，只需10分钟）”的英文首字母缩写。CQ2自2012年年底进入厦门，店面都是开在大型商城内，目前在大陆开设了13家分店。
CQ2采用的是在“大卖场”设店的做法，快剪店借用卖场的“空调、洗手间等设施”，节省成本。据亿欧网了解，CQ2服务流程主要是：①只负责剪发，没有洗发、吹干等服务；②在店门口设置自助式电子验钞收款机，只接受10元人民币且不提供找零服务，单店只配备2-3名理发师（多是经过培训后上岗的）；③取票等待叫号理发，所有人须按照票号顺序来，不接受预约，简单快速询问客户需求后立即剪发，不做多余解释，基本等同于流水线式的运作。
CQ2在台湾主要采用开设直营分店的形式，在进入大陆后，其创始人表示，不会像之前那样采用直营的模式，而是采用委托经销（代理）的模式来经营。
《快公司》（Fast Company）中文版接触和评估了数千家中国公司，努力发现那些能够改变未来的观点，创意、人物、设计及技术元素，挑选出拥有伟大想法及强烈愿景的公司，推出了“2015年中国最佳创新公司50强”，其中与餐饮相关的企业有三家：海底捞、合纵文化和亚洲吃面。
创新视点
海底捞的服务创新
海底捞上榜理由：不仅通过全球开店走向国际化，2015年，海底捞持续通过对社区店的管理和运营优化，以更高的服务标准，针对不同社区需求，实现差异化服务（如表2-5所示）。
一、海底捞的服务特色
第一是服务的个性化。产品可以标准化、大规模生产，但服务却不能，因为每个消费者的需求不同。比如有人要标准调料，有人喜欢自己调；有人需要两份调料，有人连半份都用不了；有人喜欢自己涮，有人喜欢让服务员给他涮；等等。对于消费者提出的一切合理的个性化要求，海底捞都会满足。服务的个性化是卓越服务的核心，海底捞做到了。
个性化服务是否高效及能否实现，很大程度上取决于一线员工有无快速决策的权力。海底捞的做法是充分信任员工，充分授权，从而最大程度地释放员工的创造性、主观能动性和自由发挥空间。心理学研究表明，人被信任了，就有了责任感，才会尽自己最大努力把事情办好。海底捞对一线员工的信任或授权非常大。每一个一线普通员工都可以先斩后奏，有免单权力。不论什么原因，只要客人需要，只要一线员工认为有必要，都可以马上决策并迅速行动。海底捞每个服务人员都是客户服务经理，他们甚至比一般餐馆经理的权力都大。海底捞实践证明，餐饮企业要提高客户服务质量和水平，赋予一线员工决策权是必要的，也是值得的。
第二个特点是超越消费者的期待，总是比消费者想的多做一点，比竞争对手多做一点，正是因为这个“多一点”，海底捞赢得了消费者的心。有一次，一个顾客买单仍正准备走的时候，随口说了一句：“有冰淇淋送吗？”服务员回答：“请稍等。”五分钟后，这个服务员拿着冰淇淋气喘吁吁地跑回来：“小姐，你的冰淇淋，让你久等了，这是刚从外边超市买来的。”
第三是真诚服务。服务就是心与心的沟通。我们有没有给客户真诚的服务，消费者其实都能够感觉得到。来过海底捞的人都能感觉得到服务员个个精神饱满，面带微笑，感染了顾客。
第四是创新服务。对一线员工的充分授权，往往会激发其创造性和想象力。员工往往根据客户的个性化需求，提供一些独特的创新性服务。在海底捞早期的时候，海底捞董事长张勇发现一位顾客的皮鞋很脏，就安排店员给他擦皮鞋。这个小小的举动让客人很感动。从此，海底捞便有了给客人免费擦鞋的服务。这样的例子在海底捞每天都有可能发生。海底捞的员工每天都在思考如何更好地给消费者提供创新性的服务，同行很难跟得上海底捞的创新步伐。
总而言之，海底捞以它的优质服务闻名于世。我们都知道，服务是人来做的。在海底捞优质服务的背后，实际是对人性的了解和深刻洞察，对员工心理的把握。
二、优质服务背后的人力资源管控体系
海底捞的一线员工很多都是来自农村的打工者，他们来到城市想通过自己的努力和奋斗，实现人生理想。海底捞恰恰给了他们这样的机会。让这些以前失去了很好的教育或发展机会的人们得到了一个去展示才华、实现抱负的平台。海底捞较早地认识到，要让员工感到幸福快乐，不仅要提供好的物质待遇，还要让他们感到公平，更让他们得到尊严，给他们希望。
一方面，海底捞将“用双手改变命运，靠勤奋实现梦想”作为企业价值理念，鼓舞员工用努力改变自己的命运。另一方面，海底捞为每个员工制订了完整的职业发展规划，让他们都能明晰自己的发展方向，看到自己的未来，从而激发出员工的工作动力和热情。
海底捞把员工的职业发展分成技术、管理、后勤三条发展路径。每个人都可以自主地选择自己的职业发展路径。考虑到管理岗位较少，走技术路线的“功勋级员工”收入仅仅比店长少一点点，这就有效避免了大家片面追求管理路线的职业发展方向。
另外，海底捞的绝大多数经理，包括店长、区域经理这样对综合素质要求比较高的管理者都是从基层提拔起来的。他们出身草根，凭借自身努力，才获得今天这样的成就和地位。这些榜样，给了基层一线员工以希望，对每个员工带来了巨大的激励作用，让他们相信“用双手改变命运，靠勤奋实现梦想”这句话。
在现实生活和工作中，海底捞还给与员工足够的关爱。为了节省员工房租开支，海底捞租下正规小区的单元楼供员工居住，其中电视、宽带、电话等基础设施一应俱全。而且为了方便员工上下班，租的房子离上班地点都非常近，上班路上一般不会超过20分钟。海底捞还安排专人打扫员工宿舍，定期拆洗被单。此外，还专门为夫妻安排单独房间。海底捞不仅仅解决员工的生活问题，还让他们的父母以及亲属满意。海底捞每月给符合条件的员工的父母寄几百元钱，体现公司对员工父母的感激与关爱。海底捞出资在四川简阳建立了一所寄宿学校，让员工的孩子免费上学，还成立专项基金，每年拨款100万用于治疗员工和直系亲属的重大疾病等。
通过对员工及其家属的关爱，海底捞收获的回报是超值的。这些换来的是员工对企业无限的爱，对工作的饱满热情，以及集体荣誉感和自豪感等，这些才是支持海底捞长期发展的力量源泉。
三、服务不是一切
餐饮业和纯粹的服务业还不太一样，确切地说，餐饮业是有形产品和无形服务的结合。因此，优质的服务不是一切，如果食材不行，味道不行，无论服务多么尽善尽美都没有用。海底捞对菜品质量的控制、对新菜品的不断开发创新，也是它不断走向成功的重要原因。
在食材方面，海底捞追求绿色、安全、营养价值等。比如在涮锅用的肉制品方面，海底捞不仅精挑细选，而且还摸索出初加工以及切片工艺，保证健康与方便食用；在锅底方面，海底捞自创了鸳鸯无渣锅底和蹄花三鲜锅底等；还推出了一系列特色的凉卤小吃等。
精致的食材、美味的味道以及优质的服务是消费者对海底捞直观感受到的，但是在这背后，后台供应链体系的强大支撑，以及标准化的生产，对于海底捞的成功同样功不可没。
四、后台体系的强力支撑很关键
以北京为例，北京所有分店的食材都来自西红门物流配送中心。这里有全套先进的检验、清洗以及冷餐设备。每天下午从专供海底捞的协议农户那里收购而来的原生态食材，都要经过三次严格的检验、清洗等环节，然后进入冷藏设备。在次日下午由专门的消毒保鲜车运送到各个分店。严格完整的食物配送体系大大简化了各分店厨房的工作，他们只需将菜品拆箱、切片、按重量标准装盘上桌即可。
新鲜食材的保鲜是重要课题。海底捞后台配送体系和前台门店建立了密切的联系。为了最大程度地减少库存并保证菜品新鲜，各门店要预估当天的需求状况并向计划部报送原料需求量。经过严格的数据分析后，计划部会向配送中心下达采购命令和生产任务。
海底捞在提高效率、控制成本方面以及提高服务响应的速率上面还做了很多努力。比如，海底捞投巨资规划建设物流配送中心；专业的后台支持使门店的后厨工作量大幅压缩；为分店配备自动的火锅加汤设备、自动洗碗机以及触摸屏点菜等设备；以及努力加强后台菜品配送流程，以期达到“分店无后厨”的最终境界。
总而言之，在后台供应链上，以及食材的制作上等一切可以标准化、规模化的环节，海底捞都严格执行标准化。在软性的服务方面，海底捞又全线放权，赋予每一个员工最大的自由空间，让他们放手去搞好服务。
五、小结
海底捞能成功的原因，就在于它确立了以服务为核心的营销模式。超值的、个性化的、真诚的以及创新的服务，是它能够成功的关键核心。海底捞通过给员工更多的关心，建立公平合理的工作环境，给他们创造一个公平竞争的平台，让每一个普通的员工都能在这个平台上，通过自己的努力实现自己的梦想。
但是服务又不是一切。餐饮行业的特殊性，决定了它不能完全靠服务制胜。所以，海底捞也应高度重视菜品的质量以及创新，并且打造后台供应链体系包括标准化的生产、规范化的操作等，在提高效率、控制成本等方面发挥了重要作用（如图2-8所示）。
图2-8 海底捞的服务创新保障机制
扫二维码看视频：海底捞火锅的服务创新
2.4 商业模式创新
管理学大师彼得·德鲁克曾经说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”商业模式创新指对目前行业内通用的为顾客创造价值的方式提出挑战，力求满足顾客不断变化的要求，为顾客提供更多的价值，为企业开拓新的市场，吸引新的客户群。一个简单的例子是，与传统书店相比，Amazon和当当网就是一种商业模式创新。
商业模式的概念
商业模式的定义有很多，但目前最为管理学界接受的是在2005年发表的“厘清商业模式：这个概念的起源、现状和未来”一文中提出的定义：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现（创造、营销和交付）这一价值并产生可持续、可盈利性收入的要素。
这个定义明确了商业模式的特征，商业模式展现一个公司赖以创造和出售价值的关系和要素，可以细分为9个方面：
●价值主张（value proposition）。公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。
●消费者目标群体（target customer segments）。公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（market segmentation）。
●分销渠道（distribution channels）。公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及公司的市场和分销策略。
●客户关系（customer relationships）。公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理（customer relationship management）即与此相关。
●价值配置（value configurations）。资源和活动的配置。
●核心能力（core capabilities）。公司执行其商业模式所需的能力和资格。
●合作伙伴网络（partner network）。公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟（business alliances）范围。
●成本结构（cost structure）。所使用的工具和方法的货币描述。
●收入模型（revenue model）。公司通过各种收入流（revenue flow）来创造财富的途径。
衡量一个企业商业模式是否合格，我们就可以用这9个要素去衡量（如图2-9）。
图2-9 商业模式画布示意图
每一次商业模式的革新都能给公司带来一定时间内的竞争优势。但是随着时间流逝，公司必须不断地重新思考它的商业设计。
创新视点
丁香园：移动医疗领域的商业模式创新
2014年9月2日，丁香园宣布获得腾讯7000万美元的战略投资，这也刷新了此前移动医疗领域的融资纪录，成为目前国内该领域最大的一笔融资。
丁香园的商业模式画布说明所图2-10所示。
1.建立了国内最大的医生社区。截至2013年年底，中国注册医师总量为269万，而丁香园平台上的注册医师资源约有200万，同行业中的竞争对手好大夫约是30万，春雨医生大约是3万，其在众多医生社区平台中医生资源最为丰富。
2.以医生社区为基础，与医药公司互动，顺向建立“E-Marketing”体系，随后为医药公司进行的后端服务，建立一些药物观察数据库。这样医药公司也会对丁香园产生强黏性，并且成为收入来源。据预计，丁香园在药企广告上每年的销售收入可能在3000万元左右，这是丁香园目前利润的主要源泉，尽管它并没有公布这方面的信息。
3.顺向建立了丁香人才。作为医学药学、生命科学专业的招聘求职平台，这是“医药领域的LinkedIn”，因为像医生这些专业人士相对较少地去51job或者智联招聘网上找工作。丁香人才的盈利模式比较清晰，因为挣钱就要挣有钱人的钱，就是向医院、机构和大型医药企业等不差钱的财主创造营收。
图2-10 丁香园商业模式画布示意图 [11]
4.丁香通——国内目前最好的生物商城。因为医药和生物科研领域是密不可分的，医生和科研机构等都需要做一些生物实验，所以丁香商城会吸引很多的生物公司进驻平台，这里的盈利模式是收取生物公司的广告和平台年费。
5.丁香园是国内移动医疗行业内唯一完成了封闭电子商城的移动医疗企业。丁香园在自己的平台推出了一个相当于腾讯Q币的虚拟货币“丁当”，用户可以通过发帖、回帖和参加一些活动来获得丁当，然后丁当可以被用于查看和下载资料，以及兑换一些书籍、数码产品等。其实，包括“杏树林”等一些移动医疗企业也都尝试过在平台上推广虚拟货币，例如“金杏”，但是没有成功，只有丁香园是唯一成功的平台。
丁当最重要的作用是给了医生一些利益驱动和荣耀，增加了论坛的活跃度，这是丁香园循环流水商业模式中非常重要的一环，因为人性喜欢激励，否则很难保持参与者的激情。另外一点就是，如果想要的资料都随手可得的话，那大家参与讨论的积极性就会下降很多。
丁香园是一个媒体，有两本SCI学术杂志，并且每年还会定期举办学术会议，还会对医院和医生进行媒体宣传。丁香园CTO冯大辉的个人微博也是一个自媒体，事实上他的很多言论都是企业行为，是公司推广的结果，也是丁香园产品的一部分。丁香园在媒体这块不是整个商业模式中最赚钱的部分，收入也不是最高，甚至可能只能做到收支相抵，但确是产业链中非常重要的部分。因为媒体最重要的作用是扩大影响力，同时为整个商业模式做连接。根据调研，目前丁香园已经事实上成为医疗圈医生领域的第一传媒。整体市场占有率15%左右，其中三甲医院医生比例为21%。
丁香园未来的发展方向是做医生的用药助手、大众版的家庭医生，并且还会有类似医患类的产品或者医生工具类的产品出现，这些都可以借助其比较强的医生平台和行业媒体的影响力进行推广，后发优势明显。
以上是行业专家对于丁香园此次融资估值的判断基础。虽然没有公开数据的准确报道，但据估计丁香园的年销售收入应该在7千万元左右。此次合同标的预测为估值4亿美金左右，对标7千万元美金是15%—20%的股份，虽然细节没有公布。因为GSK和甘李药业的黑天鹅事件会驱动医药分销模式，从带金销售给回扣逐步转向学术推广，那么学术型、平台型的丁香园会成为行业内最大的受益者，在这两年内会有一个超预期的发展。
丁香园既完成了全产业链布局，又进行了垂直整合，构建了大框架的循环补贴商业模式，长跑的近14年中还磨合了高绩效的团队，此次牵手互联网行业三巨头之一，也为其未来成为整个中国移动医疗领域内的“超级赛亚人”打下了坚实的基础。
2.5 创新的层次类型
自熊彼特提出创新理论以来，但是为了创新研究的深化和提高创新政策的针对性，各国的学者根据不同的标准和维度对，以内容为主要特征的创新类型，如产品创新、工艺创新等一直受到广泛重视，创新进行了分类。
2.5.1 根据创新的程度划分
按照创新程度的不同，技术创新可以分为渐进性创新（incremental innovation）与突破性创新（breakthrough innovation/radical innovation）。
1.渐进性创新
渐进性创新是指，在原有的技术轨迹下，对产品或工艺流程等进行的程度较小的改进和提升。一般认为，渐进性创新对现有产品的改变相对较小，能充分发挥已有技术的潜能，并经常能强化现有的成熟型公司的优势，特别是强化已有企业的组织能力，对公司的技术能力、规模等要求较低。
对火箭发动机、计算机和合成纤维的研究表明，渐进性创新对产品成本、可靠性和其他性能都有显著影响。虽然单个创新带来的变化都很小，但它们的累计效果常常超过初始创新。福特T型车早期价格的降低和可靠性的提高就呈现出这种格局。1908-1926年，汽车价格从1200美元降到290美元，劳动生产率和资本生产率却都得到显著提高。成本降低是无数次工艺改进的结果。福特一方面通过改进焊接、铸造和装配技术及材料替代降低成本；另一方面，还通过改进产品设计提高汽车的性能及可靠性，从而使T型车在市场上更具吸引力。
虽然渐进式创新对于企业盈利状况的影响力往往是相对较小的，但通过渐进式创新，能够提高顾客满意度，增加产品或服务的功效，由此也可以产生正面的影响力。同样，渐进式的流程创新能够提高企业生产力并降低成本。
从理论上说，虽然渐进性创新没有显著利用新的科学原理，但随着时间的流逝，会逐渐产生巨大的积累性经济效果。相对于突破性创新给企业带来的巨大风险与困难，许多公司经营者倾向于采取渐进性创新模式。
创新标杆
腾讯的渐进式创新
在腾讯，渐进式创新的案例数不胜数，维持快速迭代的渐进式创新，是腾讯产品持续成功的重要因素之一。从QQ第一个版本到现在，腾讯发布了数以百计版本，这其中当然有大的重构和功能的革新，但更多的是遍布在小版本中的渐进式创新。
腾讯是最早执行快速迭代微创新的互联网企业之一，正是这种微创新能力让它击败了MSN、联众、盛大等众多的互联网巨头，获得强大的盈利能力。
从2011年1月推出到同年年底，微信在1年的时间里更新了11个版本，平均每个月迭代一个版本。1.0版本仅有聊天功能，1.1版本增加对手机通讯录的读取，1.2版本打通腾讯微博，1.3版本加入多人会话，2.0版本加入语音对讲功能。直到这个时候，腾讯才完成了对竞争对手的模仿和追赶，开始创新之路。
微信2.5率先引入查看附近的人，正是通过这个功能的推出，实现了对主要对手米聊的超越并带来用户大爆炸式增长。微信3.0率先加入漂流瓶和摇一摇功能，3.5版本增加英文界面，全面进军海外市场。这个时候的国际市场上，日本的LINE同时崛起，并且更早一步开始了对东南亚市场的占领。而美国的社交巨头FACEBOOK仍在梦中，WHAT'SAPP仍在延续着当年ICQ的软件思维，向用户收取服务费。
微信4.0率先推出相册和朋友圈功能，4.2版本增加视频聊天插件，4.3版本增加语音搜索功能，4.5版本增加多人实时聊天，语音提醒和根据对方发来的位置进行导航的功能。微信的社交平台功能日趋完善，并且一步步向移动智能助手的角色发展。必须说明的是，在视频聊天和智能语音搜索上，微信比LINE更早了一步，产品体验开始领先。LINE的成功更多地在于明星营销策略和商业化生态系统的搭建上，产品创新体验上并无优势。
微信5.0添加了表情商店和游戏中心，扫一扫功能全新升级，可以扫街景、扫条码、扫二维码、扫单词翻译、扫封面。微信支付体系打通，一个移动商业帝国的框架已经基本搭建完毕。
从全球来看，LINE的商业化无疑更早获得成功，国际化的脚步也更快，但是腾讯最擅长的从来就是后来居上：只要方向正确，专注创新，奇迹总会发生。
许多实证研究显示，渐进性创新只能维持企业现有产品的竞争能力，当市场出现突破性创新成果进行竞争的对手时，现有的成熟大型公司就可能丧失其市场领先地位。历史上，晶体管的出现几乎击溃了所有的电子管生产企业，而当时电子管生产企业正孜孜不倦地致力于渐进性创新。日本石英钟技术的发展给瑞士的钟表业致命的打击，而这种技术恰是当年从瑞士流出的，优秀的瑞士科技人员和企业家却正精益求精地进行着自己的渐进性创新以提高机械表的性能。这些教训说明，渐进性创新可以保持优势，但很容易被突破性创新所吞噬。
服务型行业的渐进式创新表现例如：旅馆简化顾客登记程序；银行重新装修营业大厅；养老院更换上醒目的标志，以方便视力退化的老年人；国际航线座椅增加USB充电口等。
对于一直致力于开拓新市场和开发新产品的企业来说，不断改进是获得成功的要素。这些企业都认识到，无数次的渐进式创新是整个创新过程必不可少的一部分。因此渐进式创新也是一种有益的、不可或缺的尝试，应该予以支持。但是只关注渐进式创新最终产生的效果是，企业止步不前，无法创造出更好的产品、服务和市场。
2.突破性创新
突破性创新是导致产品性能主要指标发生巨大跃迁，对市场规则、竞争态势、产业版图具有决定性影响，甚至导致产业重新洗牌的一类创新。 [12]这类创新需要全新的概念与重大的技术突破，往往需要优秀的科学家或工程师花费大量的资金，历时8-10年或更长的时间来实现。这些创新常伴有一系列的产品创新与工艺创新，以及企业组织创新，甚至导致产业结构的变革。很难用增加多少收入衡量什么是突破性创新，因为这还取决于公司的规模和耗费的成本。因此，突破性创新只能是所谓的“突破”，但如果给突破性创新下个定义，也只能用它自身来界定其含义。如果通过流程改进显著降低成本或显著提高产量，那么这样的流程改进也可以说是一种突破（如图2-11所示）。
有时候，突破性发明也会使企业获得突破性的创新成果。突破性发明是人类向前跨越的一大步，它可能无法使某个企业获得“先来者的优势”，但往往能孕育出一个全新的行业，汽车、电、青霉素、互联网等，这些都是具有突破性的发明和发现。
所有成功的技术型企业都需要持续性（渐进性）创新来满足当前客户不断变化的需求，由此实现企业的持续成长。但是这些创新还必须周期性地辅以不连续性创新（discontinuous innovation）。突破性创新就是一类主要的不连续性创新。一个突破性创新项目有潜力至少达成下列目标中的一个：
●一套全新的性能特征；
●对已知性能指标至少5倍及以上的改进；
●成本的大幅度下降（＞30%）。
那些生存了数十年的大公司，如IBM、GE、摩托罗拉、惠普、西门子、飞利浦、3M、通用汽车和杜邦等会有规律地用突破性创新来打断正在进行的渐进性创新。
图2-11 渐进性创新与突破性创新的区别
但是在重大的突破性创新方面所做的努力，失败往往多过成功。虽然看起来有很多小型的创业型企业（特别是来自美国硅谷的企业）在进行突破性创新，并将它们带入市场，但实际情况却是，它们中的大多数都失败了。一项最近的研究表明，在美国风险资本支持的新企业所进行的创新中，只有小部分从属于第一类（真正的突破性发现）和第二类（基础技术的改进）创新，因为风险基金的生命周期有限（通常是8年），并不鼓励投资长期的、高风险项目，尽管这些项目的获利潜力很高。
显而易见，就算在美国、欧洲和日本等的发达国家，突破性创新方法也很难实施，因为该方法需要投入大量的时间和资金，还需要高层领导的关注。因此，对发展中国家来说，理解突破性创新的本质并以开放的眼光实施创新是非常重要的。除此之外，同步引入/推广哈佛大学克莱顿·克里斯藤森教授提出的另一种不连续性创新方法——破坏性创新（disruptive innovation），对发展中国家来说也许是一种明智和更为现实的做法（具体见2.6节）。
突破性创新与渐进性创新的总体区别可以借助技术轨道的概念来理解。由图2-12可以看出，当一种区别于技术I的新技术II的新思想提出以后，首先要进行突破性创新，尽管这种突破性创新的产品可能在早期阶段性能不如前一代产品。例如，最初发明的火车其速度不如马车跑得快，但当解决了主要技术难题之后，将经历一个技术水平与产品性能急剧上升的过程，直到产品的主要技术性能指标稳定下来。这时，企业就转入渐进性创新阶段，直到出现新的技术轨道III，当技术轨道III所带来的技术生产的产品在市场上超过技术轨道II时，渐进性创新便以衰败告终。如果一个企业同时开展技术轨道II上的渐进性创新与技术轨道III上的突破性创新的研究工作，该企业可以保持持续的竞争优势。如果从事技术轨道II的企业没有从事技术轨道III的工作，新企业将挑战在技术轨道II领先的企业，导致技术轨道III中期阶段市场竞争格局的重新洗牌。
图2-12 突破性与渐进性创新的技术轨道比较
突破性创新与渐进性创新在创新目标、组织、过程以及不确定性等方面都存在显著的不同（如表2-6所示）。进一步的统计研究发现，在适应对象方面，突破性创新与渐进性创新也存在差异。突破性创新多发生于一些中小企业，而大型企业多从事渐进性的创新。学术界从技术历史角度的研究也发现，成熟型大公司往往被小公司的突破性创新淘汰出局。这主要是因为原有的在前一代技术轨道上建立起来的组织规章、企业文化、激励机制、经营策略、组织能力都与前一代技术轨道后期的渐进性创新相适用。在前一代技术轨道积累的成功经验、核心能力与竞争优势恰恰成为新一轮竞争的障碍。 [13]
Leifer等人利用生命周期观点，对突破性创新过程的内在规律进行了考察，得到了突破性创新生命周期不同于渐进性创新生命周期的一般特性，归纳如下 [14]：
●长期性——往往是10年或者更长的时间；
●高度的不确定性和不可预测性；
●偶发性——停止和开始，中断和再生相互交替更迭；
●非线性——需要通过对中断做出反应的一些活动和反馈周而复始，需要不断地应用全部关键的突破性创新项目管理能力；
●随机性——主要参与人员不固定，重点不断变化，容易受外界环境的影响等；
●背景依赖性——历史、经验、企业文化、个性和非正式关系等各种因素相互影响，产生各种积极和消极的因素。
突破性创新的过程如图2-13所示。
图2-13 突破性创新过程
创新视点
振华港机的突破性创新
20世纪90年代初，港口大型集装箱装卸机械的生产全被国际制造业巨头把持，中国港口集装箱装卸用的全是“洋设备”，关键的核心技术受制于人。
面对世界港机强手如林的激烈竞争，振华港机一靠科学技术、二靠自主创新、三靠新产品的核心竞争力，跨越了国际同行三四十年的发展进程，先后攻克了二十多项世界领先的新一代集装箱起重机关键技术，在可吊双40英尺集装箱起重机、双小车集装箱起重机、自动化码头装卸系统等产品方面取得了世界领先地位，颠覆了全球港口机械产业格局。现已成为全球最大的集装箱起重机制造商，连续多年居全球市场占有率的第一位。
双40英尺箱岸边集装箱起重机由振华港机自主开发，属世界首创，它可实现一次性吊两只40英尺或四只20英尺的集装箱，创造了令业界震惊的每小时起吊104标箱的世界记录。而目前普通集装箱起重机一般为每小时50标箱上下，装卸效率提高60%以上，被业内专家一致评价为21世纪岸边集装箱起重机的更新换代产品，受到国内外青睐。吊三只40英尺箱岸桥，是振华港机在双40英尺箱岸桥的基础上开发的又一集装箱起重机高效产品。可以进行单箱、双箱和三箱作业。与双40英尺箱岸桥相比，其装卸效率至少可提高15%—20%（如图2-14所示）。
振华港机突破性创新的取得途径：引进——快速消化吸收——开放式全面创新。振华港机不断吸收当代最高水平的电气驱动和电气控制技术。通过与德国西门子、瑞典ABB、美国通用电气等世界一流的强手进行技术合作，短短几年内就实现了从全盘引进到消化吸收，再到二次创新，进而通过技术创新拥有自主知识产权的飞跃。
图2-14 振华港机的突破性创新
2.5.2 根据创新的连续性及面向的市场划分
1.连续性创新
从一个特定企业的角度说，如果创新是建立在原有的技术轨迹、知识基础上，不断地改进并推出新产品，就是一种连续性创新，也叫维持性创新。例如，海尔开发出小小神童洗衣机后，在原有基础上经过多年来的技术升级，已从第1代发展到了现在的第18代。除了体积容量更适合夏季使用之外，小小神童还具有杀菌、消毒、不用洗衣粉等功能，性能更加完善。
2.非连续性创新
非连续性创新也叫间断性创新，指脱离原有的连续性技术轨迹的创新，包括突破性创新、破坏性创新等。面向新的细分市场，建立在新的技术轨迹、知识基础上的，就是破坏性创新，如UT斯达康推出的小灵通（可移动固话），相对于原有的固定电话创新的轨迹来说，就是破坏性创新。连续性创新与非连续创新的关系如图2-15所示。
基于以上的分析，图2-16对创新的分类进行总结，并从创新内容、创新程度、市场定位三个维度对创新进行了划分。从创新内容维度划分，创新包含产品创新、工艺（流程）创新、服务创新、商业模式创新；从创新的程度划分，创新可根据改进的程度深浅划分为渐进性创新与突破性创新；最后，针对创新的市场定位，创新可以划分为高端创新与低端创新，前者主要面向高端市场，后者主要面向普通大众。
图2-15 连续性创新与不连续性创新演进示意图
图2-16 创新的分类总结
在不同发展阶段中，企业在创新内容、创新程度，以及市场定位的选择时有所侧重。例如传统的制造业往往关注于产品创新与工艺创新，通过渐进式改良降低创新的风险，并面向低端市场，追求低端市场普通大众的规模效应；苹果等公司强化商业模式创新，针对不同的产品族实施渐进式改良与突破性创新相结合的发展战略，同时面向全球手机、平板电脑等高端市场定位，从而获取高创新绩效。依赖公司的资源禀赋、产业环境、市场定位，公司需要平衡创新内容、创新程度与市场定位，通过合适的创新发展选择以获取持续的竞争优势。
2.6 破坏性创新
2.6.1 维持性技术与破坏性技术
1997年，哈佛商学院的Christensen教授在其《创新者的窘境》一书中，系统地提出并分析了破坏性创新的概念与作用，这本书引起了学术界、产业界的巨大关注（如图2-17所示）。将创新分为两种：维持性创新（sustaining innovation）与破坏性创新（disruptive innovation）。 [15]
维持性创新致力于在消费者所重视的维度上对现有产品的改进，向现有市场提供更好的产品；破坏性创新则要么创造新市场，要么提出一种新的价值主张来重塑现有市场。
破坏性技术要成功，必须满足两个条件：第一，主流市场必须存在产品与服务功能过剩，导致顾客被过度服务，出现价值冗余；第二，本土企业必须被高端或高利润市场吸引，因此当受到来自“低端”的破坏性技术的攻击时，它们会愿意逃离低端市场。例如，当个人电脑第一次进入市场时，一个2000美元的产品只有20%的利润率，它们对那些热衷于向高端市场进军的小型机供应商来说，并不吸引人。在高端市场，他们可以享受每台价值250000美元小型机45%的利润率。当小型机巨人数字设备公司（Digital Equipment Corp.，DEC）最终醒悟，感受到来自微型机的严重威胁时，改变在小型机发展过程中确定、内化的流程和价值观已经太迟了。由此而发生的市场“破坏”导致曾一度让人瞩目的小型机巨头DEC公司迅速破产。
图2-17 哈佛商学院Christensen教授
破坏是个相对的术语。例如，因特网对许多尝试开发新应用的新兴企业而言是一种破坏性技术，但对于戴尔来说却是一种维持性技术，因为它利用因特网来改善其当前业务运作过程。
最后，还应该了解不管破坏性创新方法最终能否在主流市场产生排斥，它都是一种“创造新市场”的有效工具。因此，Christensen教授极力推荐成熟企业和新企业采用这种方法，他估计采用破坏性战略成功创建一个增长型新业务的概率比采用维持性战略要高10倍以上。
2.6.2 破坏性创新的意义
破坏性创新是指企业基于够用技术（good enough technology）的原则，建立在新技术或是各种技术融合、集成的基础之上，偏离主流市场用户所重视的绩效属性，引入低端用户或新用户看重的绩效属性或属性组合的产品或服务，通过先占领低端市场或新市场，从而拓展现存市场或开辟新的市场，引起部分替代或颠覆现存主流市场的产品或服务的一类不连续技术创新。破坏性创新普遍存在，因为早在Christensen发现并系统地提出可重复的创新流程之前，一些聪明的企业家已经学会挖掘破坏性机会。Christensen给出了一些案例，如小型机、微型机、掌上电脑、数码相机、因特网设备、小型钢厂、微型涡轮、燃料电池等。事实上，很多亚洲的知名品牌企业，如丰田、夏普、索尼、佳能、宏基和台湾半导体制造公司，都是因为有了破坏性创新的支持才成长为大企业的。
Christensen把破坏性商业模式创新和破坏性技术创新统称为破坏性创新。美国西南航空的廉价航空模式，戴尔电脑的直销模式，沃尔玛的天天平价等，都是破坏性商业模式创新。事实上，商业模式创新并没有为消费者提供新的或者改进的产品，而是采取与市场主导企业不同的、全新的方式为消费者提供产品或服务（如图2-18所示）。
图2-18 破坏性创新的分类与示例
Christensen提出了两种基本的破坏方式：低端破坏和新市场破坏（如图2-19所示）。后来，有学者提出了第三种破坏方式：基于对市场的高端切入的破坏，如美国联邦快递一开始就是定位高端市场的，逐渐在高端市场站稳脚跟后开始向中端和低端市场渗透和破坏。
图2-19 破坏性创新模式的三个维度
破坏性创新方法可以被成熟公司和新企业用来为一个全新市场创造新产品。它还可以用来为发达国家创造足够好的、适用的、负担得起的产品。在破坏性立足点稳固后，企业可以利用维持性创新（渐进的或突破性的）向本地的高端以及全世界发达国家市场转移。所有想要获得可持续增长的企业，包括在突破性创新上大量投资的成熟大型企业，都应该充分关注这种方法。
破坏性创新还有其社会意义，由于它要求创新者将目光集中于低端市场，这样将更多地关注社会金字塔底层。创新将为普通大众服务，企业也将获取来自金字塔底层的商业利润。
在商业竞争中获胜，你必须用服务来包装不连续的技术，这样企业才能获得引人瞩目的竞争优势。这一阶段的每一个产品都相当于一个项目，顾问型销售团队与专业的服务组织携手合作，划定工作范围，完成工作计划。
破坏是相对于现有的主流技术、主流客户和关联企业而言的，一旦破坏性创新形成明确的性能改进轨道，也就演变为维持性创新，其后又会出现下一轮新的破坏性创新。对一家公司具有破坏性的创新可能对另一家公司具有维持性的影响。例如，互联网销售对戴尔的电话直销模式而言是维持性创新，而对康柏、惠普和IBM的销售渠道来说则是破坏性的。
2.7 社会创新
层出不穷的商业创新（包括产品和服务中的技术和商业模式创新等）使整个社会的财富持续增加，全体人类的福祉也随之增长。然而，商业创新在显示其强大力量的时候，其漏洞和局限也被相应放大。我们不得不面对这样的事实：尽管地球上的财富一直以加速度增长，但一直困扰着人类的那些基本问题——贫困、疾病、环境危机、劣质甚至根本没有的教育等——并没有随财富的增加而相应地减少或减轻，在某些区域，甚至有加剧之势。
政府、企业和非营利性机构也在以各自的方式，对财富和资源进行调配，以增加公共福祉。但随处可见的低效和浪费迫使人们反省：现有调配和管理公共资源的模式是否有问题？比如，欧美国家对世界贫困地区历年来的援助总额超过3400亿美元，但收效甚微。原因在于，实施援助的人在被救助者的需求识别、调动和利用各方资源的能力，以及保持财务健康程度上都存在着严重问题。
普通的商业创新往往只解决了一半的问题——创造私人财富。面对贫困、疾病和环境危机，更加重要的问题是：如何将私人财富的一部分转化为公共福祉？我们立即想到的答案可能是捐赠。但这也只解决了一半的问题（甚至可能一半都不到），捐出来的钱只是资本，必须要有一种放大机制，将这些有限的资本尽可能放大，成为巨大的公共财富。比尔·盖茨一方面将自己的钱捐出来，另一方面，他提出要有一种前所未有的、“更具创造性”地管理财富的方式，让财富真正成为人类抵挡或尽可能减少各种灾祸、增进人类整体福利的手段，而不是标识富人身家和政客政绩的数字。盖茨称之为“更具创造性的资本主义”。 [16]
自1986年管理学大师彼得·德鲁克提出“社会创新”（social innovation）的概念，特别是20世纪90年代以来，社会创新日益受到各国政府、学术界、民间组织和国际社会的关注和重视。美国斯坦福大学社会创新研究中心James Phills等人指出，社会创新是对某个社会问题的新颖的解决办法，这个解决办法比现有的办法更有效、效益更高、更可持续或更加公正，同时它所创造的价值为整个社会带来利益而非仅仅对某些个人有利。这种社会行动者不以商业盈利为主要目的，而是通过创新的方式和手段来解决社会问题、改善社会公共福利的创造性活动，就叫作“社会创新”，也有人称之为“公益创新”。
社会创新的定义有狭义和广义之分。狭义的社会创新主要是指公民社会创新或者说公民和公民社会组织等社会行动者在社会领域的各种创新活动。广义的社会创新包括政府社会创新、企业社会创新和公民社会创新等。
社会创新是“非商业的”，但它不是“反商业的”。它将成为非营利性组织运行的灵魂，作为创造公共财富最有潜力的方式，它可以被政府、企业采用。比如，源于某些非营利性卫生组织创造的优良的医疗管理流程正在被政府纳入公共医疗中去，产生了明显的效果。再比如，自由软件、开放源代码本来是一种社会运动，但被企业引入到商业模式中以后，在增加公共福利的同时，也创造了巨大的商业价值。
社会创新可以看作政府社会创新、企业社会创新和公益社会创新共同作用的结果。政府社会创新是指由政府公共政策和施政措施所主导和引领的社会创新。在中国现行的政治体制下，在中国政府高度重视社会管理创新的当下，政策创新层出不穷，创新型政策引领的创新成为社会创新的重要形式。观察、总结和研究这些政策创新，可以深刻理解中国社会创新的基本走向和未来图景。
企业社会创新是指企业运用企业生产、营销、人资、财务及研发等运营资源，通过创新模式，协助解决社会发展问题，是由企业的创新型实践所体现和代表的社会创新。在市场经济改革已经获得巨大成就的中国，在市场秩序和市场活力还将进一步发展的当下，各类企业在履行社会责任方面的创新，在经营业务中融合社会职能的创新，在谋取自身发展的同时参与社会创新的实践，无疑对中国社会创新有巨大的推动作用。
创新视点
英特尔公司的芯世界社会创新中心
芯世界社会创新中心是一家由英特尔公司孵化的非营利组织，始于2010年英特尔公司与中国民政部社会福利与慈善事业促进司发起的芯世界公益创新计划，专注于挖掘中国公益创新、社会创新潜力，通过促进跨界合作和创新，催化公益生态圈。现有品牌项目有社会创新周、极创48小时、社会创新之旅等，以往的项目包括芯世界公益创新奖、芯世界社会创新七步走培训等。
一年一度的社会创新周是一场启动中国创变力量的盛会，也是全球创客（chaugemdker）、社会创新者的盛大节日。
芯世界极创48小时源于英特尔的全球项目“Code For Good”，通过在48小时内完成一个既定的任务，吸引更多的专业人士关注社会问题、参与社会创新；帮助公益从业者对接专业资源，通过跨界创新体验开拓视野、掌握创新方法；引导技术创业者在社会和公共服务领域的创业。2013年的6期极创活动，吸引了30家合作团队，1200多人参加，完成了3个公益视频、5个公益快闪、3个公益戏剧、11个和养老及物联技术等相关的手机应用、7个可穿戴式设备及硬件原型，有7个技术团队拿到了种子资金，孵化了2个创业团队。
芯世界年度社会创新之旅通过在亚太地区的旅行学习，推动中国创变客与优秀的社会创新组织跨地区、跨领域、跨行业的创新理念与经验的交流分享。2011-2013年，芯世界创新之旅共组织69位来自政府、企业、公益组织的创变客前往韩国、泰国，参观当地优秀的社会创新组织和企业，并系统地学习了社会创新和设计思考等创新方法。
“云公益平台”是由英特尔发起并开发的非营利性在线社区，致力于为志愿者、公益组织和企业提供协作工具和平台，让企业闲置资产能帮助到需要的公益组织（如图2-20所示）。运营一年多以来，10多家爱心公司通过云公益平台为100多家公益机构提供了电脑、办公设备和网站建设等服务与支持。2013年暑期，通过与京东商城和英特尔的“以旧换新”项目合作，回收了3600多台二手电脑，在清理、消毒及检测之后，将可用的绿色电脑捐赠给“西部阳光”“新公民计划”等助学公益机构支持的教育和乡村发展项目。
图2-20 英特尔云公益平台
公民社会创新是指由公益组织和热心公益的公民个人在社会公共领域所从事和实践的社会创新活动。创新型公益所主导和引领的社会创新是整体创新中必不可少的一环。
社会创新有五大要素 [17]：
（1）社会创新主体。社会创新主体主要是公民社会组织及社会企业家、社会活动家、民间意见领袖等杰出公民，他们往往是社会创新的发起者。社会创新不排斥甚至需要政府和企业在创新实施和推广过程中的参与，但它首先强调和关注的是公民社会的主动性和首倡精神。
（2）社会创新的领域。社会创新的活动领域主要是社会领域，如教育、医疗、养老、环保等。社会创新不同于技术创新，后者是人们在认识和改造自然世界中所从事的创造性活动，社会创新则是人类为满足自身生存和发展的社会性需求而从事的创造性活动。
（3）社会创新的目的。社会创新的目的不是为了增进某些特定个人的利益，而是为了增进社会利益，不是为了实现私人目标而是为了实现社会目标。实现社会目标、创造社会价值、增进社会公益、保障公民权利是社会创新者从事创造性行动或服务的动机或目的。
（4）社会创新的过程。作为一种过程的社会创新，是解决社会问题、满足社会需求的新创意的提出、实施和推广的过程。
（5）社会创新的结果。社会创新是解决社会问题、满足社会需求的富有成效的创造性活动，从而或多或少地推动了社会变革。成功的社会创新最终往往表现为一种得到社会普遍认可和接受的新理念、新产品、新服务、新组织、新体制、新政策法规、新生活方式、新行为方式、新社会关系等，这种新旧更替的过程是和平、理性的，尽管并非一帆风顺。
作为印度连锁心脏医院Narayana Health集团的创始人，德维·谢蒂医生通过创新经营模式，以低廉的费用为印度患者提供世界级的优质医疗服务，成功在印度14个城市开设了23所平价连锁医院，总计已拥有超过6300个床位。作为平价医院革命的发起者，谢蒂医生通过“规模经济”成功建立起了一套高效、公平、公益和商益兼得的综合医疗体系（如图2-21所示）。
创新标杆
印度心脏手术流程化先驱谢蒂医生：平价医疗的社会创新
一、实现手术流程化，减少开支并降低费用
在印度，心脏手术的一般收费约为5000-7000美元，而在谢蒂医生的Narayana胸外科医院，手术费用不超过3000美元。这家创建于2001年的心脏病专科医院通过流水线式的经营模式，将心脏病手术费用降低了60%，而且还实现了7%的利润率。而其紧密的工作排班和简洁高效的手术操作流水线，也使心脏手术更为精确化，同时也极大地降低了周转时间，提高了手术成功率。
为了控制费用，谢蒂想尽一切方法压缩开支。医生们通过提高手术量来“规模化生产”控制成本，以低成本提供更好的服务。谢蒂的王牌医院Narayana Hrudayalaya医院有1000个床位，大面积的医疗场地可以容纳更多的病人，规模大使得每一件医疗仪器的使用也更为充分，医院的某些仪器每天要用上15-20次，是一般的美国医院的5倍以上。这里的外科医生们也在以闻所未闻的速度做着手术。仅2008年，Narayana医院的42位心脏外科医生就进行了3174例心脏搭桥手术，为2777名儿童患者做了手术。同时，医院每项开支都精打细算，以最大限度节省不必要开支，如在南部城市迈索尔修建一座拥有300床位的医院时，谢蒂就预算只准备修建一层，以压缩安装电梯带来的不必要开支，还规定医院的病房不安装空调而用自然的通风系统。此外，医院的电子问诊也旨在减少开支，他们已经尝试通过免费网络可视电话推行电子问诊，为穷人节省路费、挂号费用和等待时间，并降低医疗费用。
二、平价医疗服务大众
多年来，印度的私人医疗机构致力于为上流社会服务，而谢蒂医生则把目光投向社会“金字塔”底层。20世纪90年代，谢蒂曾为特蕾莎修女医治心脏病，而后受特蕾莎修女的精神感召，开始创建平价医院，其创办的Narayana医院以需求而非财富为基础提供医疗服务。
图2-21 印度平价医院
Narayana医院按照患者的支付能力进行差别化收费，来自经济弱势群体的患者可能支付极低的费用，但能够负担医疗费的患者则被收取全额费用。不过医疗护理的质量不因收费情况而有所不同，每个患者都由相同的医生和护士采用相同的设施进行治疗，只是在手术后的恢复阶段，护理服务才开始有差别。医院的患者中约有50%来自低收入群体，这些民众的支付能力极低，他们手术费用的40%是由政府提供的保险计划来支付的，其余60%费用则由与医院合作的慈善机构承担。其他50%有支付能力的患者则通过保险公司或者自费承担全额费用。Narayana胸外科医院也为低收入者创办名为“Yeshasvini”的微型健康保险计划，该计划可为患者报销约1200美元的手术费用；而对那些不在保险计划范围内，又无法支付手术费的患者提供优惠，医院会视病人的财务能力给予适当折扣，对于存在特别困难的患者，其手术费用由医院慈善信托基金、个人捐助或完全由医院来承担。在医生的薪酬方面，Narayana医院也进行了创新，它突破了以往按照医生完成手术量多少订立工资的方式，而采用固定薪酬，但要求医生进行更多手术，以降低成本。医院的员工们都有博大的仁爱之心，并且道德水准都很高，因为员工们知道，他们正在为社会做有益的工作。医院自身也吸引着这些员工。从前台工作人员一直到护士、医生以及后台工作人员，所有员工都一致地向患者给予同情和关爱。医生们不断尝试新的运作模式，以便让医疗保健服务价格更加低廉。
作为一家营利性公司，Narayana胸外科医院也受到利润最大化这个目标的驱动。但与其他公司的不同在于，谢蒂医生的Narayana医院除了利润分红之外，还积极从事公益事业，力争为社会提供福利，通过社会价值投资产生的利润来反哺公益。
谢蒂医生通过对医疗资源各要素的有效重组和优化配置，通过这种“平价医疗”的社会创新模式来服务大众，既创造性地解决了医疗体制难题，又有效地满足了社会大众的普遍需求，实现了“高质低价”医疗模式的社会创新，使得“平价医疗”能更有效率、更可持续地匹配医生和患者的需求，有效地解决社会的医疗问题，彰显出蓬勃的生机与活力。
2.8 设计驱动式创新
创新是企业可持续竞争优势获取的源泉与根本动力，伴随着国家经济实力的提升，越来越多的企业认识到“技术同质、产品功能与外形雷同”“低技术含量、低价格、低附加值”为企业产品推广、竞争力提升带来的困境。针对研发实力相对薄弱的中国企业，技术创新与设计相结合成为企业实现从国际产业链下游向上游转移的有效途径。同时，国际著名的设计领先企业如苹果等已经成功实践的设计创新模式——“设计驱动式创新”（design driven innovation），将社会文化、新理念、新元素引入到产品创新过程，大大提高了创新的附加值与企业的竞争优势。
企业创新包含多个维度，持续不断的新产品/服务开发过程都包含设计 [18]，大到企业品牌、标语的设计，小到服饰、工程零部件、消费产品的规格、包装，设计嵌入于企业经营的方方面面，有效解决了人与产品的界面问题，也成为企业产品与服务市场推广与成功的重要保障。一个企业的设计师或设计团队通常通过研究社会文化演变趋势，采集一线市场需求，构思产品的概念、确定产品原型，并通过技术手段、原材料等支持，实现产品的创新设计。
创新标杆
苹果公司的设计驱动式创新
苹果公司2001年推出的iPod是用“人性化”的外衣包装令人生畏的技术的典型案例，也是将设计融入技术，实现产品推广的典型。iPod凭借“直观易用”的人性化设计，并给予用户设计体验的效用，一举打败了同样采用数字音频解码技术的康柏PJB 100和钻石多媒体公司的Rio PMP300，成为便携式MP3领域的领军产品。2007年4月，iPod的销量突破了l亿台，连续6年实现高增长，为苹果公司带来了丰厚的利润。
2.8.1 设计驱动式创新的概念
2003年，意大利米兰理工大学管理学院与设计学院Roberto Verganti教授提出设计驱动式创新，如图2-22所示，是“产品传递的信息及其设计语言的新颖程度超过了产品功能和技术的新颖程度的创新”。
图2-22 三种创新驱动方式
设计驱动式创新是对产品意义的突破性变革，是真正实现突破性的产品意义创新。Verganti认为，产品传递的信息及其设计语言的新颖程度超过技术新颖度和产品功能时的创新就可以称为设计驱动式创新。这其中，设计师向用户传递信息的符号、象征和图表被称为设计语言，而产品的材料、质地、味道、手感、名字和外形被称为产品传递的信息。设计驱动式创新是设计推动的活动，通过设计满足用户难以言明的隐性需求和超前需求，从而为用户绘制未来的产品蓝图，引导用户的需求愿景与购买行为。
2.8.2 设计驱动式创新的分类
设计驱动关注社会文化未来的发展趋势，它离不开技术作为设计的支撑。通过技术革新与技术组合，企业完成了设计对于社会文化趋势的跟踪。依靠设计改进、产品推广，最终实现了对用户价值的引导。同样，技术作为设计驱动式创新的使能器，不仅仅为客户与社会提供新的意义，设计驱动式创新本身的功能可能带来创新绩效的改进，实现技术绩效的突破性创新，抑或技术绩效的渐进性改良。
在一种创新模式下，企业聚焦于当前社会文化背景的研究，通过市场调查与分析找出企业对产品意义的理解，同时预测出未来社会文化模型发展趋势与方向，塑造全新的产品意义。例如，1983年推出的Swatch手表，将手表从计时工具转变成时尚配件，引领了全新的时尚潮流，推动了市场与文化的变革。在另一种创新模式下，设计者利用设计语言对产品进行改进，并且传递出符合当前社会主流文化的信息时，设计驱动式创新是渐进的。这是最为常见的设计驱动式创新模式，比如典型的“时尚产业”，企业通过完善或局部修改产品语言以适应主流市场品味的改变。图2-23从产品语义与功能技术两个维度，对设计驱动的创新进行了分类。
图2-23 设计驱动创新的分类
2.8.3 设计驱动式创新的过程
设计驱动式创新通常以项目为导向，旨在创造全新的产品族或业务流程从而引导用户的需求。针对社会文化、市场趋势、语义语境等展开的合理想象，企业通过理解、预测，并辅助管理措施，依靠设计影响新产品语言及其对市场的意义传播，实现设计式驱动创新的全流程管控。Vergenti认为，企业在这一过程中的成功关键在于发展一种参与“设计场”（design discourse）能力，实现对外部知识源的聆听（listening）、解析（interpretation）并最终转换为新概念的推广（addressing）（如图2-24所示）。
图2-24 设计驱动式创新过程三阶段
创新标杆
特斯拉电动车设计驱动的创新
特斯拉电动车不是采用传统的市场需求拉动和纯粹技术推动的方式创新，而是通过技术和设计语言这种设计驱动战略来吸引客户购买。设计驱动式创新与传统的市场驱动式创新和技术推动式创新最大的不同在于能够获得产品创新需求的主动权。特斯拉公司设计理念极为超前，“希望人们用一种全新的方式去思考一辆车”（如图2-25所示）。
“性能、审美和性感”是特斯拉设计的关键词，它不要让人们仅仅认为特斯拉是电动车，而是希望人们见到它时忘却电动车，被其性能和设计深深折服。特斯拉通过超强的设计和细致的做工让消费者获得超预期满意。客户满意后通过口碑营销又会促进订单。设计“最困难的部分是吸引那些普通大众，为了达到这个目标我觉得应该制造一辆漂亮的车，我和我的团队想创造一个苗条、有运动感的外形去匹配斯特劳贝尔（straubel）创造的动力系统”。
图2-25 特斯拉电动车设计
专栏一 设计思考
伴随客户越来越挑剔的目光，以及他们对品牌越来越缺乏忠诚度，对同质化产品越来越没有耐心，企业不得不思考：我们的产品如何才能打动客户？难道只有依靠“乔布斯”这样的天才才能带给我们眼前一亮、内心狂喜的新产品吗？显然，我们需要新的、突破性的创新思维和方法来研发出令人感动的产品。
设计思考（design thinking）是一个创意与设计的方法论，为各种议题寻求创新解决方案，并创造更多的可能性。IDEO设计公司总裁蒂姆·布朗曾在《哈佛商业评论》中提出：“设计思考是以人为本的设计精神与方法，考虑人的需求、行为，也考量科技或商业的可行性。”设计思考作为一套解决问题的方法，可以让你从不同的角度去看这个世界，用过去不知道的方法来思考问题。
设计思考的价值不仅局限在创意产业，或负责产品设计的工作者。事实上，用设计思考来解决需要多方考量的抽象问题时，往往能发挥出强大的功效。例如，提升旅馆顾客的入住体验，鼓励银行客户多存钱，或为公益广告演绎出感动人心的陈述。设计思考的应用范围不断扩大，以解决各样的议题，从如何在发展中国家运送干净的饮用水，到如何提升机场安保效率等。
不同于分析式思考（analytical thinking），设计思考是一种“灵感激发”“构思”“执行”的过程。其中，思考过程包含三大要素：“洞见”“观察”“同理心”，以及“可行性”“存续性”“需求性”三大准则。亨利・福特说过：“假如我问做马车的顾客想要什么，他们会告诉我：‘一匹更快的马！’”由此可见，通过受访者只能获得渐进式的创新。传统市场调查工具无法产生打破规则、改变赛局，进而翻转模式的突破性想法。
设计思考不只是产品和服务的设计，而且还是流程、经营模式、组织运作、工作环境、小区营造、教育等的设计。因此，设计思考是一种结构完整的思维模式。今天的设计思考已发展成一个可以学习的创新设计模式，它依靠的不是设计师个人的创意，而是要透过不同专业的人，以不同的角度，共同产生创意，然后设计出一个创新的产品或服务。
对未知的恐惧往往会扼杀新创意。但快速迭代制造原型，能让团队在市场上取得成功的信心大增，对于那些复杂、抽象的设计效果尤甚。例如，在制定企业战略时，传统上是由战略制定者——企业内部员工或外部咨询师来定义问题，构建解决方案，并将其报告给相应的高层管理者。通常高层管理者会有如下几种反应：（1）我所认为的关键问题未被触及。（2）我不会考虑这些可能性。（3）这些不是我应该研究的问题。（4）我对这个答案不感兴趣。因此，十有八九，高层并不会对新战略买账，尤其当战略与现状有重大偏差时。
因此，解决之道是与决策者进行迭代式互动。也就是说，预先和对应的高层管理者打招呼：“我们认为这是需要解决的问题，在何种程度上符合你的观点？”然后很快，战略设计师再次和高层管理者沟通：“根据我们对问题定义达成的共识，这些是我们想尝试的可能性，在何种程度上符合你的设想？是否有所遗漏？哪些你觉得没必要尝试？”之后，设计师继续和高层管理者沟通：“根据我们之前达成的共识，我们计划进行这些分析？你在何种程度上认同进行这些分析，我们有无遗漏采取这种方法，高层管理者参与了定义问题、确认可能性以及分析的全过程。”你所规划的方向不再唐突，而是在整个创造过程中逐渐赢得高层管理者首肯。介入的过程须分成很多步骤，而且每个步骤都是细分的小步骤，在整个过程中，和复杂设计产品的用户互动十分必要，这能淘汰不良设计，并为好设计取得成功建立信心。
设计思考起始于改良具体产品的设计过程，但远不会就此结束。许多例子都表明，当需要让人们参与并接纳创新性想法、体验等抽象性挑战时，设计思考原则具有更强大的潜力。
创新视点
社会创新中的设计思考
Jerry Sternin创办了一家名为积极偏差行动（Positive Deviance Initiatives, PDI）的公司，他所偏爱的社会创新方法正是设计思考应用的典型案例。1990年，Sternin和他的妻子Monique受到越南政府的邀请前往越南，为降低当地1万个村庄里的儿童营养不良率开发一套可持续的解决方案。那时在越南，5岁以下的儿童中有65%都存在营养不良的问题，大多数的解决方案都依赖政府或者联合国提供的免费营养品，但是这些外来者的解决方案从未能带来预期的效果。Sternin夫妇使用了不同的方法，称作“积极偏差”。他们积极地从那些营养不良问题不那么严重的人和家庭身上，探寻已经存在的解决方案（因而也是更可持续的）。
Sternin夫妇和来自“拯救儿童会”的工作人员一起走访了Than Hoa省Quong Xuong地区的四个社区，寻访到了6个家里“非常非常穷”但家里的孩子却健康的案例，这些家庭被称作“积极偏差”。然后他们仔细观察这6个家庭如何准备食物、如何烹饪，又如何享用食物。在这个过程中，他们找到了一些在其他家庭里罕有出现的共性行为：这些家庭的父母会把稻穗里的小虾小蟹小蜗牛都悉心搜集，配上番薯叶子一起混在给孩子们的饭里。虽然这些食物准备起来很容易，但是通常父母不会给孩子吃，因为他们认为不够安全。另外，这些家庭喂养孩子的方式是“少食多餐”，这样可以让孩子的肠胃每天能够容纳和吸收更多的食物。
Sternin夫妇及其团队与这几户家庭一起向那些营养不良儿童的家庭提供烹饪培训课程。在项目第一年结束的时候，项目招募的1000个儿童中有80%都获得了充足的营养，而这种改善营养的新方式也在越南的其他14个村庄得到复制。
Sternin夫妇的工作非常好地展示了“积极偏差”和“设计思考”如何依靠在地智慧来发掘在地的解决方案。设计思考者总是会寻找变通的做法和即兴的解决方案，再把这些方法整合进自己的最终解决方案中。他们在人们通常视作“边缘”的地方寻找那些“极端”的人，这些人有着与众不同的生活方式、思考方式和消费方式。就像PDI现任主管Monique Sternin所介绍的那样，“积极偏差和设计思考都是以人为中心的方法。这些积极偏差者的解决方案都与当地特定的文化背景相关，如果脱离了当地特定的情景就不一定管用了”。
设计思考是一种洞察人性，颠覆传统，产生极致体验的新产品/新服务原型的创新方法论（如图2-26所示）。设计思考可以解决传统产品/服务研发存在的问题，如表2-7所示。
图2-26 设计思考的过程
专栏二 朴素式创新
全球有近40亿消费者的年消费额少于1800美元 [19]，他们存在于技术与市场条件低下的国家，低收入与低消费能力严重弱化了这一部分群体对于产品设计与功能的需求，传统创新如何满足这一部分新兴市场消费人群的需求成为解决创新持续发展与创新普适意义延伸的重要议题。2010年，《经济学人》刊载“朴素式创新的魅力”一文，以美国通用公司面向印度市场的便携式心电图设备——Mac400和印度塔塔公司开发的水净化器为例，提出朴素式创新（frugal innovation） [20]概念，强调朴素式创新面向低收入人群，同时保证产品质量与功能需求，形成面向自下而上的创新范式转移，这为经济欠发达地区与发展中国家市场创新提供了重要思想转变。各国探索朴素式创新的典型实践如表2-8所示。
除市场与产品创新外，面向国家层面的重大工程与技术领域，如何降低创新成本，使得经济基础相对较弱的发展中国家参与国际竞争同样应被给予关注。
创新标杆
朴素式创新：印度火星探测器“曼加里安”号
经过近300天的航行，“曼加里安”号火星车成功进入火星轨道，印度成为全世界继美国、俄罗斯和欧洲航天局后，第四个成功完成火星探测的国家或组织。
“曼加里安”号火星探测器于2013年11月成功发射，携带4台科研设备和一架照相机，将分析火星大气和地质等方面特征。令人惊讶的是，印度“曼加里安”号的造价为7300万美元，而同时期美国NASA的MAVEN号火星探测器造价6.79亿美元。换句话说，印度利用建造波音商用飞机的价钱将火星飞船发射升空了。
近年来，印度市场相继诞生了最廉价的平板、最便宜的汽车、最便宜的房子，使得处于发展中水平的印度人民也能享受到科技发展带来的成果。印度这种新颖的工程方式，被日产雷诺的首席执行官Carlos Ghosn称之为朴素式工程（frugal engineering），用以描述印度工程师这种卓越的开发产品的能力。朴素式工程作为一种创新性的工程方式，通过重构商业模式、价值链或技术创新等方法，减少资源的利用，降低生产的成本，从而达到朴素的创新目标。
一、朴素式创新的概念
朴素式创新理念源于20世纪50年代的“适用技术”（appropriate technology）运动。Schumacher在《小的是美好的》（Small Is Beautiful）一书中，依据“适用技术”的理念，批评将发达国家将技术直接转移到发展中国家的行为、批评大规模生产，认为这会阻碍经济的可持续发展。 [21]依据客户需求与地区经济与环境条件开发适合的产品是这一理念最早的核心。而后，印度将朴素式创新发扬光大，例如塔塔公司生产出了价格为2200美元的汽车Nano。
这一创新范式的思想可追溯到印度传统哲学思想中的一种强烈的实用主义倾向，即jugaad。jugaad是印度当地的口语，可以理解为“一个创新性的解决方案，突破各种限制条件、源于天才和智慧、用有限资源即兴设计有效的解决方案” [22]，其传达的主要思想是在逆境中寻找机会、用更少的资源获得更多的利益和采用简单的方式。作为一个发展中的国家，印度资源条件有限，人口基数大，且大部分人口都处于贫困水平。就印度国内市场而言，其国内的企业和产业面临着上游资源有限、下游客户购买力有限的窘境。因此，扎根于“jugaad”的文化思想，印度企业以当地的用户需求和市场特征为出发点，通过重新构架产品概念和减少不必要的产品设计，降低产品的资源利用和生产成本，生产消费者能买得起的实用产品。
二、朴素式创新的基本特征与发展模型
朴素式创新的可以通过几个基本特征予以判断：首先，朴素式创新定位“金字塔低端”（bottom of pyramid, BoP）市场。BoP的概念是C.K.Prahalad在“The Fortune at the Bottom of Pyramid”的一文中首次提出的。他根据消费者年消费额的不同，将全球的消费市场划分为一个金字塔结构（如图2-27所示）。金字塔底端的40多亿消费者包括大多数中国、巴西、印度和其他新兴国家中刚脱离贫困的群体。这个群体刚感受到现代繁荣，但收入水平又不足以支撑消费发达市场上的产品。他们的消费倾向于产品的基本功能，且支付能力有限，朴素式创新解决的正是这部分消费者的消费需求。
其次，朴素式创新生产的是兼具质量、功能且廉价的产品。成本原则和客户利益是朴素式创新内在的一部分，贯穿于整个过程，但朴素式创新寻求的是减少不必要的成本和不必要的产品设计。 [23]发达市场上传统的创新模式倾向于提供具有丰富功能的产品，朴素式创新产品的功能则次于传统的产品，但其前提是能满足BoP市场消费者的基本功能要求，并且坚固耐用。
最后，朴素式创新是对产品和开发过程重新设计的过程，而不仅仅是对发达市场上产品进行简单的改造。 [24]发展中市场的消费者对产品的要求与发达市场不同，因此朴素式工程旨在构建新的商业模型、重构价值链、重新设计产品，用一种弹性的、可持续的方式为那些支付能力有限的消费者提供产品和服务。 [25]重构涉及设计、研发、制造、分销等各个方面。
图2-27 经济金字塔
朴素式创新的核心是简化，是产品创新过程中低输入成本（面向研发）与低输出成本（面向消费购买）的过程，整合生产、质量、分销、服务、功能、适合性等产品创新基本要素。朴素式创新的发展模型，如图2-28所示。
图2-28 朴素式创新发展模型
创新视点
价廉物美：节俭式（朴素式）创新正在兴起
在《节俭式创新：如何少花钱多办事》（Frugal Innovation：How to Do More with Less）中，咨询专家Navi Radjou和剑桥大学贾奇商学院（Judge School of Business）的学者Jaideep Prabhu指出，节俭式创新不仅在新兴国家中生根发芽，也在积极进军发达国家。经历了金融危机和经济衰退，发达国家正处于家庭收入停滞期，部分地区失业率高居不下。
一些西方跨国公司巨头正在为发展中国家设计经济实惠的产品，同时也计划将其销往发达国家。通用电气为印度和中国设计了价格适宜的医疗设备。雷诺日产在印度设立了节俭工程中心，这一汽车制造集团在低成本国家生产并销售各种各样的经济型汽车，包括在罗马尼亚生产的达契亚（Dacia）和在印度尼西亚生产的达特桑（Datsun）。
西方公司正在吸纳发展中国家率先提出的节俭式商业实践。印度移动电话运营商巴帝电信（Bharti Airtel）能以超低价格提供服务，部分原因是它和其他供应商共用无线基站。受到共用基础设施降低成本这一想法的启发，发达国家的公司中，爱立信和飞利浦正合作开发项目，在欧洲城市的路灯里嵌入手机天线。而两大糖果制造商好时和费列罗在北美共用仓库和车辆。
节俭革命正在席卷发达国家。不过谈及引领潮流，有时它们过多地强调了东方在此过程中的作用。在低成本航空和折扣超市领域，西方领导了节俭革命。在使用数字科技替代昂贵的实体设施并帮助人们分享资源方面，西方同样也是先驱。由美国企业家萨尔·可汗（Sal Khan）创立的可汗学院（Khan Academy）在YouTube上免费提供数学和科学课程（全球首富比尔·盖茨鼓励他的子女在此接受教育）。Airbnb让人们将空余房间出租给注重节约的旅行者以补贴收入。
三维打印为节俭型的小规模生产提供了各种各样的可能性。New Matter和M3D这两家创业公司正在研发售价几百美元的3D打印机。3D打印全球网络工厂Shapeways根据客户在家中的设计就可送上质优价廉的产品。企业家还在开发应用和配件，将智能手机转变成测量仪器，用便宜得多的东西代替各种昂贵的工业和医疗器械。众筹平台如Kickstarter、KissKissBankBank和MedStartr为节俭式创新者提供了经济的融资渠道。
英国中产阶级纷纷涌入Aldi和Lidl超市，因为发现那里的许多产品和乐购Sainsbury’s超市一样好，但价格便宜得多。随着节俭式创新的继续传播，这类零售商会有越来越多物美价廉的商品摆上货架。
专栏三 微创新：迭代出来的微信案例
“微创新”（micro-innovation）既不是大规模颠覆性、革命性的激进式创新，也不是小规模持续性、积累性的渐进式创新，而是一种基于新的市场分析范式和技术范式，在关键技术上提供更加灵活实际的产品开发和服务提供的思路。微创新成功的标志是由量变发展到质变，通过大量的微创新组合对原有主导设计产生冲击，从而实现的在这里，微创新已经突破组织技术层面的含义，上升为一种创新方法论。
目前，国内外互联网行业已经开始普遍认可这种站在信息体验消费市场的角度，针对非常微小的用户需求以及用户需求的微小变化进行不断创新的理念。一些基于跨界整合的微创新活动颠覆了整个行业，不仅对新兴行业，而且对一些传统行业也产生了巨大冲击，甚至在某种程度上模糊着行业的传统边界。在国内互联网行业，腾讯基于QQ和微信的变革，新浪基于微博的变革，奇虎基于在线杀毒引擎的变革，暴风影音、千千静听等基于用户在线视听体验的变革，这些微创新的效果非常显著，创造了诸多互联网行业的经典成功案例。实际上，微创新理念也受到了那些以满足客户需求为目标的传统企业的关注，诸如像海底捞火锅对于用户用餐体验不断进行微创新的案例、苏宁易购等家电企业基于在线购物体验的微创新案例。这些传统企业加入微创新实践，使得微创新理念得到广泛扩散，受到人们的普遍关注。日趋活跃的实践也在使微创新成为下一个研究热点。
2011年1月21日，腾讯推出了一款通过移动互联网发送语音短信、图片和文字，实现多人群聊的简单手机聊天软件——微信。由于在腾讯QQ好友关系链之上又叠加了手机通讯录关系链，用户可以在广泛的社交关系链之中，以非常低廉的成本，互相发送形式丰富多样的信息。这款产品一经推出就受到原有腾讯用户的欢迎。在微信投入市场之前，国内外已经有多款基于移动互联网的语音聊天软件，以米聊、Talkbox、Kik、WhatsApp等为代表的应用瓜分了大部分市场份额。可是仅仅只经历了一年时间，微信就远远超越了该领域几乎所有对手。
截止到2015年年底，微信每月活跃用户已达到5.49亿，用户覆盖200多个国家、超过20种语言。微信支付用户则达到了4亿左右。在功能体验、用户规模等方面，微信把米聊、Talkbox、Kik、WhatsApp等同类应用远远地甩在了后面。
微信产品的7个发展阶段
与国内很多其他产品来源于欧美公司的结构性创新产品类似，微信的产品雏形始于加拿大移动IM服务提供商Kik Interactive公司的移动语言聊天产品Kik。在中国，最早的同类应用有“个信”“米聊”等。这种忽然诞生的业务类型威胁的不仅是依靠短信获利的电信运营商，其首当其冲的打击对象是借手机QQ维持移动社交市场领先的腾讯。微信于2010年11月18日正式立项，它的起源不是来自腾讯移动互联网主力、承担手机QQ业务发展的腾讯无线业务系统，而是被腾讯QQ邮箱的开发团队广州研究中心（下文简称广研）作为一个兴趣项目启动。2011年1月21日，腾讯广研推出第一个微信苹果手机应用版本，随后几天又陆续推出了安卓和塞班的手机应用版本。微信开启了一个由非核心业务团队主导下的微创新大胆实践征程。
1.技术追赶：基础语音功能的微创新追赶
微信1.0（见图2-29）的核心思路是“能发照片的免费短信”，虽然这种同质化口号并未让用户感到太多的惊喜，但代表了微信启动时最初始的产品诉求。微信1.0没有受到市场的太多关注，然而这个最早版本积攒下来的少数尝试性用户却给产品带来了很多宝贵的建议和反馈。
图2-29 微信1.0
在接下来的3个月，微信团队根据这些用户提供的线索不断优化程序，持续改进包括收发信息速度、流量节省等产品细节内容，并根据用户最集中的需求打造新的产品功能。
2011年5月10日，腾讯发布微信产品第二个版本，广研借助手机QQ团队开发的语音聊天技术，首次在这个版本里推出微信语音对讲功能。这个目前为止依然被使用最多的基础功能，给微信带来了大量的新增用户。这个功能显然也并非微信独创，2011年1月推出的Talkbox就已经在主打免费语音服务。不过，就这种免费语音的具体呈现方式，微信根据用户实际的使用习惯进行了大量的微创新改进。比如当距离感应器没有发生感应时，语音对讲功能就默认为扬声器播放，而只要把手机贴近耳朵，感应器就马上自动调整为听筒模式，这种细节性的改善，让用户避免了大众场合“被广播”的尴尬。类似这样的微创新改进还有很多，这使得用户接触到的尽管还是那些底层技术支持下的基础应用，但感受到的产品体验与其他的产品相比却已经全然不同了。
2.基本超越：由强关系链拓展至弱关系链的微创新超越
真正让微信从国内Kik类软件中脱颖而出的是其再次以微创新的模式，在微信的语音服务上叠加LBS（基于地理定位技术）实现的距离社交功能。2011年8月3日，微信发布了2.5版本，在国内率先推出“查看附近的人”功能。另外，QQ邮箱的漂流瓶功能也被延伸至微信上。微信借助这两个应用突破熟人沟通的边界，直接进入陌生人交友的应用领域。但是国内其他技术企业也同时关注到这个类别的应用。微信2.5版推出的第二天，陌陌这款纯粹定位于LBS陌生人交友的应用也在苹果商店上线。LBS技术以及基于LBS技术实现的友邻社交应用都不是微信首创，微信只是将LBS和语音对讲打通。但微信也并不是第一个把手机语言聊天和LBS相结合的，韩国的女同性恋交友软件EL在2011年2月发布的1.5版本中就已经列出了其他用户和本用户的距离、所在城市，并按照从近到远排列，方便用户交流。
但是，微信产品所采用的模式，源自对前几个版本的用户洞察。微信的开发者观察到很多实实在在的陌生人需求，比如拼车上下班，用户把拼车需求写入微信签名栏，以便让有同样需求的朋友联系自己。又如二手物品出售，也可以把商品信息放到微信上以便很快找到买家。微信功能需要更加生活化，基于不同的生活需求让更多陌生人产生进一步联系。为满足这种需求，微信为用户提供了查看附近人的头像、昵称、签名及距离等功能，并由此把不认识的人圈到了一起，突破熟人的紧密关系链，进入了类似微博一样由某种共同点维系在一起的弱关系链。由此一来，微信新增好友数和用户数第一次突破QQ原有的用户群边界，迎来爆发性增长。这种“强弱关系链”的转换，把不认识的人圈到一起，成为微信用户增长的一个重要里程碑。
3.完全超越：快速微创新实现超越
2011年10月1日，微信3.0版本率先采用摇一摇功能，借助动作的一致性匹配找到同时晃动手机的人，形成新的随机社交关系。2011年年底，推出的微信3.5版本采用了一个极具战略价值的功能——二维码，通过扫描或在其他平台上发布二维码名片，用户可以不断拓展微信好友。摇一摇和二维码功能被业界普遍认为是微信实现绝杀竞争对手的微创新，这两项功能虽然都是微信在国内产品上的首创，但仍是在一定程度上复制了国外相关产品的先进技术。比如，2011年8月16日，日本公司发布的语言聊天产品Line新增了“Shake it！”功能（也是摇手机加好友）和QR码（二维码的一种）添加好友的功能。
不过，这两个功能在微信上大获成功而广受用户青睐，还是因为微信在细节上比国外先行者要做得更好。比如在摇一摇的第一个版本中，晃动手机之后的效果除了震动之外，听觉上是响亮的来复枪上膛声，视觉上女性用户呈现为维纳斯雕像，男性用户则是大卫雕像。
4.国际化拓展：国际化版本和广播电台接驳
中国互联网企业有很多开创性产品，无论在理念上还是在模式上均大幅领先于欧美企业，比如百度的问答和百科。然而，中国互联网公司只是将眼光聚焦在国内而忽视了国际拓展的机遇，因此之前只发布中文版本，从而失去了国际化的最佳契机，但微信的规划并非如此。
微信的前3个版本都只有中文版，但到了微信3.5版本，其在中文版基础之上叠加了英文、法语、德文等12种外文的国际版。目前国际版的语种已经扩充到19种。除了语言，微信在用户体验上也跟随语种一并做出诸多微调，以适应当地市场的用户偏好。作为发布国际化版本的直接结果，微信在2012年一举拿下15个国际市场的社交类苹果商店应用下载第一位，其中既包括华人聚居的新加坡、马来西亚、泰国和中国的港澳台地区，也包括华人占比不高的拉丁美洲和中东诸国。目前，微信的海外用户已经超过4000万，与美国的WhatsApp、韩国的Kakao talk、日本的Line并列为全球四大手机即时通信工具。
国际版本的迭代，标志着微信在彻底稳住国内市场领先位置之后，实现了关键的战略布局，而这种布局是依靠软件已有版本的多语言升级，以及国际用户体验的局部改善来完成的。目前，腾讯正在向各个区域市场派驻地面推广人员，但这建立在产品本身已经在当地打开局面的基础之上。腾讯CEO马化腾甚至认为，微信将会是其有生之年能够看到的为数不多的腾讯国际化战略成果。在这个阶段，微信还有一个有价值的拓展，即首次借助语音通话的业务本质尝试叠加广播电台运营辅助模式。微信新增加的模块可以让广播电台的主持人们通过一个简单的后台，随时发布语言信息并管理听众反馈的信息，实现真正的交互式电台播放。这一模块的出现，打破了以往广播台主持人那种冷冰冰的播报以及伪造听众短信的模式，开启了一种鲜活生动的互动演播。这个模块随后被大量传统广播电台所采用，主持人们积极主动地持续告诉他们的听众：“用微信爆料更方便、安全”。这种状况像极了媒体不断引用微博内容的局面。而开心网、新浪微博、百度百科等创新惯例告诉人们，一旦传统媒体开始主动地免费宣传，该产品就已经成功了。
5.平台化创新：以微创新方式将工具变成平台
米聊的“熟人社区”最早将QQ空间那种在好友关系链上分享图片等信息的功能集成到手机上，微信4.0版本精妙地构建了一个允许用户将文字、图片、音乐、视频等内容基于个人的私密关系链实现小范围流转的模块，即“朋友圈”。朋友圈的模式同样也不是微信首创，微信4.0版发布时，业界基本上一致认为这是抄袭Instagram或Path。但是人们没有发掘微信“朋友圈”里蕴藏着的微创新，也看不到这是在QQ关系链上做社交网络服务的有机尝试，以及微信如何借助各种局部的改善来规避可能极大伤害用户体验的风险。另外，业界也没有看到接口公开介入第三方内容后可能发生的结构性变化。当业界其他竞争者只是对其他产品的关键功能进行单纯复制抄袭时，微信与竞争者的距离正在不断拉大。
本章小结
1.创新是从新思想（创意）的产生、研究、发展、试制、制造到首次商业化的全过程，是将远见、知识和冒险精神转化为财富的能力。
2.创新按其类型和内容可分为产品创新、工艺（流程）创新、服务创新、商业模式创新四大基本类型。产品创新是指提出一种能够满足顾客需要或解决顾客问题的新产品；工艺（流程）创新是指生产和传输某种新产品或服务的新方式（如对产品的加工过程、工艺路线以及设备所进行的创新）；服务创新是企业为了提高服务质量和创造新的市场价值而发生的服务要素变化，对服务系统进行有目的、有组织的改变的动态过程；商业模式创新是指对目前行业内通用的为顾客创造价值的方式提出挑战，力求满足顾客不断变化的要求，为顾客提供更多的价值，为企业开拓新的市场，吸引新的客户群。
3.按照创新强度的不同，技术创新可以分为渐进性创新与突破性创新。渐进性创新是指，在原有的技术轨迹下，对产品或工艺流程等进行的程度较小的改进和提升；突破性创新是指某种新产品、新服务或者新战略能够显著增加企业的收入和利润。
4.根据创新的连续性及面向的市场，创新可以分为连续性创新与非连续性创新。
5.破坏性创新是一类重要的非连续性创新，包括破坏性技术创新和破坏性商业模式创新。
6.社会创新是对某个社会问题的新颖的解决办法，这个解决办法比现有的办法更有效、效益更高、更可持续或更加公正，同时它所创造的价值为整个社会带来利益而非仅仅对部分个体有利。
7.设计驱动式创新是产品传递的信息及其设计语言的新颖程度超过了产品功能和技术的新颖程度的创新。
回顾性问题
1.简述创新与创造、发明、企业家精神、研发、技术改进之间的异同。
2.试从创新的内容角度论述创新的分类，以及每种创新类别的特点。
3.试从创新的程度角度论述创新的分类，以及每种创新类别的特点。
讨论性问题
1.发明与创新有什么区别与联系？
2.爱迪生是成功的发明家还是商人？
实践性问题
1.选择一家本地你所熟悉的企业，试用基于内容的创新办法提出创新方案建议。
2.选择一家本地你所熟悉的成长性企业，试对其进行基于程度的创新分析，并为其提出创新方案。
延伸阅读
1.[英]乔·蒂德等著，陈劲译，《创新管理：技术变革、市场变革和组织变革的整合（第四版）》。中国人民大学出版社，2012年。
2.[瑞士]亚历山大·奥斯特瓦德、[比利时]伊夫·皮尼厄，《商业模式新生代》。机械工业出版社，2011年。
3.李善友，《颠覆式创新——移动互联网时代的生存法则（迭代版）》。机械工业出版社，2015年。
4.[美]克莱顿·克里斯滕森著，胡建桥译，《创新者的窘境》。中信出版社，2010年。
5.[美]克莱顿·克里斯滕森著，李毓偲、林伟、郑欢译，《创新者的解答》。中信出版社，2010年。
6.Roberto Verganti, Design-Driven Innovation：Changing the Rules of Competition by Radically Innovating What Things Mean.Harvard Business School Press，2009.
7.Ettlie J E, O'Keefe R D.“Organization Strategy and Structural Differences for Radical Versus Incremental Innovation”，Management Science，1984，30（6）：682-695.
8.Dewar, R.D.，Dutton, J.E.，“The Adoption of Radical and Incremental Innovations：An Empirical Analysis”，Management Science，1986：32（11）：1422-1433.
9.Magnusson T, Lindstrom G, Berggren C.“Architectural or Modular Innovation?Managing Discontinuous Product Development in Response to Challenging Environmental Performance Targets”，International Journal of Innovation Managing，2003，7（1）：1-26.