1.3 雇佣制企业的弊端显现
前面我们讲到，雇佣制之所以曾被很多企业采用，是特定经济形势下的特定需求。这种制度具有一定的稳定性，这一特性恰好迎合了当时绝大部分人的需求，只要努力工作就会有所得，无论是物质上的还是精神上的，从而保证了员工的基本利益。然而，随着时代的发展，各种企业管理机制的创新，其弊端就逐渐暴露出来。
经总结，这些弊端主要体现在以下5个方面，如图1-6所示。
图1-6 雇佣制企业的5个弊端
1.3.1 劳资关系的恶化
雇佣制企业不太重视员工的利益，有的即使在这方面做得不错但也存在局限性。重业绩、轻情感，重短期效果、轻长期潜力挖掘，重外在的物质满足、轻内在的情感满足。因此，在雇佣制企业中，员工虽也能拿到高工资、高福利，但归属感不强，劳资矛盾也非常明显。
从根本上讲，劳资矛盾是由劳资双方的利益关系所决定的。在雇佣企业中，劳资双方是雇佣和被雇佣关系。资方认为，我花钱雇佣你，你就得无条件付出，能带来多少利益就得多少薪水；反之，如果不能为企业带来利益，这种关系将难以维持。劳方则认为付出与所得不对等，从而产生了应付、厌烦的情绪，要么跳槽，要么混日子。
案例3
珠三角地区是我国重要的企业集中带之一，既有低端的港资加工企业，也有像富士康、本田这样的世界五百强企业。但它们有一个共同特征：管理模式落后，管理水平低下，大多还停留在20世纪80～90年代的管理水平。这种状况带来的最直接问题就是劳资矛盾日益突出，招工困难，大量企业倒闭。
据统计，珠江三角洲地区劳资矛盾最突出的2015年，一年间共有76家企业关门，其中东莞占27家，比例超关门企业总数的1/3。东莞作为中国制造业大国的一个样本区域，但凡任何有关制造业的风吹草动，总能在东莞找到分析样本的一块区域。在这几年，以东莞、深圳等地为代表的珠江三角洲制造业，特别是以中低端为主的中小手机代工产业正在面临着集体煎熬。
在行业上，家具、纺织、服装、电子、陶瓷等7大劳动力密集行业成为高发行业。据不完全统计，在公开报道的倒闭的大中型工厂中，绝大部分主要集中在陶瓷、家具、纺织、玩具、纸品包装、电子、服装7大行业，这些行业均属于劳动密集型行业。
为什么会如此？其实这是它们的生存策略，由于大多数企业是劳动密集型产业，为了降低用人成本，只能安于现状。显然这已无法满足新一代以90后为主的打工者的社会和精神需求。因此，也是全国劳资矛盾最突出的地区之一，员工闹事、跳槽等现象频频发生。
对于一个企业而言，无论是传统企业，还是创新型互联网企业，最需要的是人才。然而，传统企业已经被所谓的“雇佣思维”所禁锢，常常以自我为中心，把员工当机器来管理，缺乏对人才的真正关注和关心。
这样一来，人才流失必然会愈发严重，员工的忠诚度也会不断下降。因此，劳资矛盾永远是雇佣制度一个无法根治的痛点，也是雇佣制企业无法协调的主要矛盾。
1.3.2 无法逾越的部门墙
部门墙是雇佣制企业面临的另一个问题，且逐步成为不可调和的矛盾。雇佣制企业中大多数都设有多个部门，不同部门分管不同的业务板块。在这种情况下，各部门之间就会有利益之争，互不配合，出现问题有互相推卸责任的现象。比如，客户投诉产品质量问题，市场部门会推给销售部门，销售部门又推到技术部门，最终问题往往是不了了之……
这样推诿扯皮的现象非常多见，且协调起来十分困难。
案例4
随着华为发展规模越来越大，机构越来越多，逐渐出现了官僚主义，总部权力机构乱发指令，靠权力控制一线，逐渐脱离实一线。而一线认为反正是总部负责，自己也不用太费力。这就使得上下级部门之间、部门与部门之间出现僵化，沟通不畅，形成沉重的“部门墙”。
2009年初，任正非在公司的一次内部会议上表示要亲自砸掉部门墙，破除官僚主义，大胆授权，让前线员工参与决策，让高层深入前线了解情况，以减少前后方的沟通成本。
任正非首先做的就是改造华为的组织结构，第一，利用流程管理取代人为管理。以前，华为的产品开发都在中研部，产品经理定位研发，实行IPD（集成产品研发流程），改革后将改由PDT（产品开发团队）来承担研发规划，产品经理不再做研发管理，而是直接由产品线管理团队管理。每个产品都有各自的PDT，每一个PDT团队由研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等各部门抽调的代表组建。就像一个创业型“小企业”。
第二，将中央集权管理模式适当进行分权管理，并演化为职能部门（营销、开发、供应链、财务、HR等）EMT轮岗制度。华为的EMT轮岗制度是砸掉部门墙的有效武器。因为轮岗，高管今年在这个部门，明年在那个部门，“山头主义”被削弱了，部门利益被压制下去了，公司的整体利益被提升上来了。
同时，EMT轮岗制度也使权责更明晰，负责营销的管营销、负责开发的管开发、负责财务的管财务、负责人力的管人力，可大大缓解总部权力机构的压力。如任正非作为企业掌舵人，日理万机，没分权之前还需要部署华为公司某部门的具体工作。事实上，他可能并不了解该部门的具体工作，但出于责任必须亲力亲为，这是不合理的。而通过选拔高管实施分权管理，他就可以不再管这些事情，腾出时间来思考企业战略层面的东西。
任正非通过改造组织结构，大胆授权，大大强化部门职能。经过十多年的努力，华为的管理基础和控制平台已经基本改造完成，管控机制已经得到了优化，基本实现职业化、规范化管理，具体工作的实施，完全由流程来控制，不再由少数“人”来控制。
以上案例说明，企业的部门墙势必会影响到企业的整体利益，部门墙对企业的发展百害而无一利。可以说，当一个企业各部门不是主动去解决问题，而是相互推诿时，这个企业注定是要失败的。
所谓的部门墙，就是企业内部官僚气严重，“官官自封”，要集中力量办点事情要跟多个部门沟通，往往资源调配不到位，研发周期缓慢、实施步调不一致，很多事情无法正常开展。部门墙表面上看是由于企业内部门林立，各自为政造成的，其实还有更深的症结，即利益分配机制出了问题，权责不明，权利和义务不对等。出于利益之争，部门间就会相互制造矛盾、摩擦，既造成了内部人力与财力的消耗，又降低了对外的竞争能力。
部门之间只有利益分享，没有责任担当（合伙制恰恰在这点上做了明晰的约定），使得部门最关注的不是利益，而是能不能取得更好的成绩，能不能带动企业的整体发展。合伙人制能调和企业中各方的利益，将责任、权利、义务对等，从而将部门墙的产生扼杀在萌芽状态。
当所有人都不将企业整体利益放在心上时，各部门之间的隔阂就会越来越严重，甚至出现恶性竞争，相互拆台，部门之间的“墙”也越来越厚，至此，整个企业也必将受影响，凝聚力下降，效率低下，效益增速缓慢。
1.3.3 人才的浪费和受限
雇佣制企业在管理上层级往往较多，一级压一级，层层审批。有时候即使一个小小的计划，可能都要经多人之手，审核、签字、批复等，才能得以执行。在这里，经多人之手不是关键，不同的人审核、签字，责权明晰，出了问题追责一目了然，关键是在很多企业中会出现一些不必要的环节，是无谓的“空中”消耗，不但使成本大大增加，而且降低了工作效率，一套程序走完可能多耽误好几天。这样一来，员工的积极性、主动性就会大大受到影响，且这个过程持续时间越长，积极性、主动性消退得越快。
管理层级过多，带来的后果就是人才资源的浪费和受限，员工的积极性和创造性受到压制，再加上有些企业权利分配不合理、权责不对等，上级官僚决策能力弱，那么整个企业的人才优势就很难得到最大限度的发挥。任何一项工作，都是靠基层员工强有力的执行做出来的，基层员工的优势无法得到发挥，久而久之就会产生一种“懒惰”“懈怠”之心，不会对企业百分之百地付出。
互联网时代，结构的扁平化成为一种大趋势，也是企业组织改革道路上的一种共识，这在电商所在的零售领域尤为突出。层级越少，信息沟通越充分，员工主动性越大，对市场的反应也越迅速。合伙企业实行的正是一种扁平化的管理模式，管理者与基层员工之间距离越来越短，层级关系越来越少，员工的积极性、主动性可以得到进一步提高。
1.3.4 集权而低效的管理
层级过多必然会带来集权，因此，集权是雇佣制企业中最显著的特征之一，尤其是中、小企业，所有的权力往往都集中在老板，或少数决策人手中。即使放权，也很难下放到与之相对等的人手中。我们可以先来看一个案例。
案例5
某企业厕所频频出现问题，已经影响到了正常的使用，直接负责这件事情的行政部门向总经理做了汇报，说公司厕所出现了问题，且已经多次与维修部门沟通无果，请求维修部配合解决。
原来，行政部认为厕所的问题可能是水压不够造成的，而维修部门认为不是水压的问题，是使用不当造成的，并埋怨行政部门没有做好宣讲工作。
针对这个“连环案”，总经理派助理到厕所检查了一下，助理回来后报告说：“有8个洗手间存在水压问题，主要集中在办公楼。”
总经理把行政部经理与维修部总监叫到一起，商量如何解决这个问题，最后得出的结果是维修部配合行政部马上去解决。然而，第二天维修总监交给总经理一个书面报告，报告称：由于需要更换加压泵，请求财务处拨款10万元作为维修费，且要增加两名后勤人员专门负责厕所卫生。
总经理考虑到人员成本的问题，没有及时批准，再加上手头上还有其他事情要处理，无暇顾及，这个问题也就暂时被搁置下来了。
两个月后公司董事长来视察，恰巧在坏掉的厕所如厕，亲自体验了“惨况”。事后，董事长先是找到了行政部，怒斥行政部经理不作为。行政部经理满是委屈，解释道：“两个月前就把书面报告提交给总经理了，但不知什么原因一直没有批准。”
最终这个问题也成了无头案，行政处、维修部和总经理相互推诿，没有人愿意承担责任，最终在董事长的统一下令后才得以解决。
其实，造成这种现象的根源在于过于集权的管理方式，集权导致了工作效率低下（合伙制，恰恰是对权力的无限制分散和下放）。所谓的集权，指的是领导者将权力集中在自己手中的行为和过程。简单地说，就是大大小小的事情都要一手抓，这样势必会影响决策的速度与质量，影响企业的长远发展。
事实上，总经理完全可以把精力放在企业经营上，厕所冲不干净这样的事情全权交给行政部。为什么行政部把这个问题反映给总经理呢？这里面肯定是有原因的，说明总经理以往插手过类似的事情。问题一旦汇报给总经理，总经理就要考虑到其他部门的意见，意见不统一的要想办法协调。这样一来一回不但造成了时间上的浪费，还直接耽误了问题的处理。如果一开始就由行政部出面解决，或许早就解决了厕所冲不干净的问题。
过于集权的管理方式造成的不仅是公司运转效率低下，还会造成决策失误，造成员工的能力和积极性受到压制。
1.3.5 权利和责任的分裂
任何一个岗位都是权利、责任与义务的合体，有多大的权利就要承担多大的责任，有多大的责任就要履行多大的义务。如果权利与责任不对等，权利大责任小或权利小责任大，都会引发一系列矛盾，影响到企业的团结。
案例6
某公司因久久无法推出新品导致在市场竞争中处处被动，公司高层将原因归结为研发人员的能力问题。为此，做出了降薪、裁员的决定，研发部30%的员工被裁，仅留下的几个骨干员工和主要负责人也被迫“自愿”降薪。
难道真的是能力问题吗？然而，事实并不是这样，据该部门一位项目负责人私下里诉苦：产品之所以开发不出来，他们也面临着巨大的压力，业务部门为了拉生意、拿提成，千方百计地“开疆拓土”，对真正有无研发的必要性全然不顾。
当业务部把订单递交上来，按照公司规定，研发部必须先承接下来，至于后期该如何去操作并没有明确的制度规范和约定。研发部为了迎合公司的要求，不得不花大量时间来调研、开发，按照客户的各种需求去不断修改、校正自己的产品。同时，为了减少损失，还必须按照客户的需求做好需求分析、调研和评估工作，如该产品是否有研发的价值，研发的价值有多大，研发出来的产品有多大的市场。有时候为了做出一款合适的产品，研发部所有人员连续加班加点忙碌，核心员工经常加班到深夜十一二点。
而公司在工资待遇和绩效考核上却非常不公平。很多研发人员薪酬不及业务部门的1/3，如果犯错连全额奖金、加班费都拿不到。所以，该公司研发人员与其他部门的人员薪酬相差太大，这直接使得有些研发人员大为不满，产生抵触情结，工作积极性、创造性也大大受挫。
在上述案例中，反映出来的即是权利与义务的不对等。多劳多得，少劳少得，这是最基本的分配原则，而在该公司中似乎得不到完全的体现。研发部既承担了研发的责任，又做了市场部该做的调研工作。本应该得到更多的报酬，而公司则硬性地规定了工资标准、考核标准，这相当于把权利与责任硬生生地割裂开来。所谓的绩效考核也没有真正地体现出公正、公平、合理的分配原则。
将各个部门的职责割裂开来，又没有对它们的权利和义务进行明确的分工，这是很多雇佣制企业的通病，因此，常常会有权责不明的情况发生。对于需要几个部门，或团队合力完成的项目，公司表面上给了分工，A该干什么，B该干什么，实则在执行时仍是一团乱麻。就像案例中的情况一样，业务部负责调研、接单，研发部负责产品的设计、研发。而业务部由于没有真正地搞清楚此单有无必要做，以及做的价值，结果让研发部在研发过程中加班加点做这些事情（因为一旦出现不合格产品，研发部是第一责任人），这相当于把业务部的部分责任转嫁给了研发部门。