民营企业高端化发展战略实施

株洲联诚集团有限责任公司

株洲联诚集团有限责任公司（以下简称“联诚集团”）是一家轨道交通装备部件行业的股份制民营企业，其前身是铁道部株洲电力机车厂的厂属劳动服务公司，于2002年4月整体改制为全员持股的联诚集团，主要为中国中车以及国际知名轨道交通装备企业提供产品配套、设计研发和制造服务，重点服务于我国铁路重载机车、高速动车组和城轨地铁车辆三大领域。2003年到2014年，企业实现平均每年17％的复合增长率，销售收入从1.2亿元增长到32.8亿元，2014年资产总额18.5亿元，利税3.76亿元，成为中国轨道交通装备部件行业最大的制造商和供应商之一，整体规模、制造能力、品牌价值等综合实力位居行业领先地位。

一、民营企业高端化发展战略实施的背景

1.摆脱企业经营困境、促进企业持续健康发展的需要

由于20多年的安置型和依附型形成的企业状况和历史包袱，改制前的联诚集团根本不具备作为市场主体存在的企业机能和管理要素。2000多名集体职工，女职工占到总数的70％、高中及以下文化程度员工占到70％，还有200多名“两劳”安置人员，1个多亿的经营收入构成全部都是原主办厂划拨的，人均劳动生产率3万元左右，企业连年亏损，销售收入的20％以上要用来发放职工工资并累计拖欠社保金300多万，经营举步维艰。在这样的经营状况下，一系列的现实问题和发展困难等待解决，产品不仅附加值低而且全部来自主办厂划拨，无定价权致使大部分产品无法实现盈利，来图加工导致技术零起步，制造工艺装备十分落后，职工队伍素质整体低下，企业无法获得资金的来源和流动，内部分配用工机制僵化，如何利用改制后的体制、机制活力迅速摆脱企业经营困境，保障全体职工的生存利益，让企业持续经营发展下去是联诚集团面对的客观现实。

2.探索市场经济环境下我国铁路集体经营企业发展道路的需要

联诚集团的前身株洲电力机车厂劳动服务公司与所有铁路厂办大集体一样，依附于株洲电力机车厂而生存，随着我国市场经济的建立和完善以及2000年中车公司分立成为南车集团和北车两大集团的背景，这种经济模式退出舞台是历史的必然。联诚集团在无借鉴模式的情况下大胆尝试，敢于创新，成为铁路厂办集体经营企业系统第一家成功改制的企业。如何让付出巨大精力和成本完成的改制成果得以延续，如何在脱离母体后实现自主经营并生存下来，如何在新的市场经济环境下探寻一条大集体改制企业发展之道是联诚集团需要破解的重大课题。

3.抓住我国轨道交通装备制造行业快速发展机遇的需要

2003年，我国铁路正式提出了跨越式发展的战略设想，2004年国务院发布了《中长期铁路网规划》，提出了包括规划“四纵四横”铁路快速客运通道以及3个城际快速客运系统，建设1.2万公里以上的客运专线，客车速度目标值达到200km/h等一系列轨道交通发展的重大举措，我国的高速铁路发展正式进入新纪元，车辆装备行业开始“引进、消化、吸收、再创新”的新进程。货运机车全面引进大功率交流传动机车，以实现重载快速并替代直流机车技术，我国城市轨道交通进入大规模发展期，这些不仅给原机车整车企业带来巨大的市场想象空间，对于轨道交通装备部件行业来说，也是难得的黄金发展期和机遇挑战期。刚刚成立的联诚集团如何抓住历史发展机遇，主动适应机车技术重大转型升级以及开拓机车配套以外的多个主业，是决定未来能否全面参与整个行业发展的必然选择。

二、民营企业高端化发展战略实施的内涵及主要做法

联诚集团按照实施高端化战略的基本思路和主要措施，不断推进制度创新和管控模式创新，适应企业发展需要；持续开展技术创新，突破核心技术和关键技术；加强制造能力和生产方式创新，实现从简单配套生产到多元制造基地协同；抓住机遇实施产业投资和兼并收购，不断完善和延伸产业链；持续开拓国内和国际市场，优化市场结构；从而把一个改制前完全不具备市场化功能要素的“劳服”改造成为“规模领先、能力引领、技术密集、市场主导、品牌高值、文化聚合”的具有国际化色彩和综合性优势的行业知名民营企业。主要做法如下：

1.明确高端化发展战略的基本思路和主要举措

联诚集团积极推动业务发展模式转型，由原来的以来图生产和机械加工为主扩展为轨道交通装备部件的研发、制造、销售以及服务，从承制产业链上的低值产品向高附加值业务转变；优化产品结构，控制产品终端，甩掉或逐步退出企业占用资源多、技术含量低、投资回报少、近期无效益、长远无发展的产品和业务，稳固“小而精”“小而专”但具有一定盈利能力的产业，集中优质资产和优势资源投入最具发展潜力、市场竞争力和盈利能力的产业和项目，短期构建形成机车和地铁两大主业，中期伺机进入我国高速发展的动车组装备市场，达成在多产业领域进入和我国轨道交通装备六大核心整车装备企业全覆盖的格局。

一是谋求在主机厂的企业生存与未来发展的机会，“抓主业、放辅业”，“有所为、有所不为”，实现在主机厂的由高附加值产品全面替代原低值遍布产品的战略，实施“成为原株洲电力机车厂的机加工中心，电机（三辅机）基本完成更新换代，减振器真正达到国际先进企业水平，电子电器产品成为主机厂主要供应商，地铁配件产品进入供应商名录”的近中期五项目标，初步形成由单一铁路机车向大功率交流机车和地铁城轨部件两大主业全新格局。

二是在产品主线和产业主线基本形成以后，培育企业的市场化能力，通过充分市场化提升参与全面竞争的力度和广度，借助主机厂的先发平台优势，借势铁路引进消化吸收再创新的跨越发展红利，借力外部丰富的资源和内部灵活的机制优势，创造属于联诚集团自己的一片“合作的蓝海、产品的蓝海、市场的蓝海”，形成技术创新、机制创新、市场创新、文化创新的多元辐射和多元牵引的格局。

三是加大能力建设的投入，进一步强化全面创新的能力引领作用，着力培育系统的研发能力、制造能力、市场能力和管控能力的“四大能力”，大力发展通风冷却、新材料应用、结构件和精密制造四大产业板块，全面满足“国际国内两大市场”以及“机车、城轨、高速动车和新产业四大领域”向高端发展的战略驱动主线。

2.推进企业制度创新和管控模式创新，适应企业发展需要

（1）建立规范科学的现代企业制度。联诚集团严格按照“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度内涵，从治理结构和组织体系两方面着手，推动从传统制度向现代企业制度的制度创新。面对2000多名股东的股权分散、经营集团的稳定性对企业持续经营发展影响等客观现实，联诚集团设计并实施由全体股东选举产生《公司法》规定的不超过50名股东代表行使股东会权力的做法，建立健全由股东代表大会选举产生董事会和监事会，由董事会聘任高级管理人员的法人治理结构，并逐步建立完善《联诚集团股权管理办法》《股东代表选举产生办法》《法人治理各项议事规则》，实践独立董事制度以及董事会各专门委员会的制度创新，确保现代企业制度的科学运行和规范健全。

（2）实施经营机制创新。联诚集团本着“控而不死、管而不乱、收放合理”的原则，实施内部经营机制创新。首先是建立经营目标管理体系，通过内部结算体系构建模拟市场关系，以自揽销售收入指标推动各分公司外部市场化程度，年度利润指标与分公司经理任免直接挂钩等经营手段，全面实施以“权责下移、自主经营、自负盈亏”的经营目标责任制，到2005年企业下属公司全部实现盈利；其次是大力实施改组改造，推动内部经营单位的差异化经营模式创新。对2003年新组建的地铁铝部件业务尝试“大事业部制”，单独出台新的事业部经营管理权限和接口，赋予较大的经营管理自主权；以分公司经营班子个人持股的方式，将原电机分公司改组为“联诚机电有限责任公司”，充分激发核心团队积极性，提升经营业绩；引进外部投资人对原减振器分公司进行股份制改造，成立“联诚减振器有限责任公司”。再次是经营机制上进行突破创新，在完成“劳动、人事、分配”三项制度改革基础上，启动运行以下属单位经营指标考核和职能部门目标管理对标结合的《绩效评价体系》，实施高中层经营管理者年薪制，坚持中层管理者每年5％的强制末位淘汰等激励约束机制。

（3）深化组织变革推进企业集团管控。在管理模式从直线职能组织模式为特点的生产型，逐步过渡以扁平化组织为特点的经营型后，联诚集团根据规模和业务的进一步扩张和战略目标提升需要，实施以建立管控为特点的多元业务组合的企业集团模式，以实现企业不断做大的客观要求。本着将业务单元建设成为“新型盈利组织”，集团总部侧重资源管控和服务支撑的思路，按照“资产管控型、财务主导型、业务管理型”3种模式，于2009年将各业务单元相继改组改造为“权、责、利”差异化的投资参股型、控股和全资子公司和事业部多元业务主体，总部则突出技术中心、营销中心和审计中心以及项目管理、规划发展和人事财务管控的资源型平台，从而形成目前由10个总部一级职能平台、4个事业部、5个全资子公司、5个控股公司构成的企业集团构架。

将产品研发、技术管理、检测实验、工艺创新和基础研发整合成为新的技术中心，重建总体管控国际国内以及轨道交通和新产业市场的营销中心，高配企业审计中心的内控体系和风险管控职能，突出项目管理主线和生产方式创新成立项目管理部，将集团办公室与党群工作部合署办公，原后勤保障部、动电分公司等整合成为负责业务支持的后勤服务中心；对原并购的关联企业主要实施通过派驻董事和监事以及推荐总经理模式进行资产管控，对业务发展空间大的风机公司、减振器公司等实施全资子公司的财务管控模式，并对专业化较强的地铁铝部件、刮雨器、钢结构等强化以增强盈利的业务管理模式。

3.持续开展技术创新，突破核心技术、关键技术实现产品创新

（1）逐步构建技术创新体系。联诚集团根据自身实际从一开始就确立集中型研发组织体系，迅速建立以技术中心为主体和依托的组织架构，并通过引进成熟技术人才和内部培养等多种方式，不断充实技术人才队伍，逐步建设成为有200余人的技术创新团队，下设产品研发部、基础研发部、工艺研发部、检测试验部、技术管理部等五大功能模块，承担从产品设计到技术战略实施的全过程创新职能。2005年，企业聘请包括一名中国工程院院士在内的20多名专家组成的技术创新咨询委员会，2013年成立由技术中心主任兼任委员会主任的技术创新委员会，与咨询委员会协同全面负责联诚集团中长期技术创新总体规划编制、科技项目、产品研发和技术管理等方面的组织决策工作；企业还先后组建联诚集团研究院，省级轨道交通通风冷却工程中心和博士后科研流动站协作研发中心。同时，推动产品项目开发、合作与联合设计、承接技术转让等研发创新模式，逐步完成技术原始积累，进入技术研发活跃阶段。通过对产品技术水平与产业结构的双重分析，形成基于专业分工和产品结构的立体研发构架与矩阵式的研发体系；通过实施PLM系统，优化设计流程，技术中心研发创新体系逐步形成以零件为核心、以技术创新为驱动的运作模式。

抓住铁路大功率交流机车转型升级的重大机遇，以直流机车辅助电机到风机技术升级换代为契机，通过创新手段实现风机系统的技术集成，形成大功率交流传动机车系列产品自主研发体系。在我国高速动车组技术引进消化吸收再创新的过程中，通过运作城轨大部件产业，积极介入铁路关键重大部件核心技术转让的承接方，内部组建城轨技术研发团队，城轨车辆自主研发体系构建完成。依托铁道部重点国产化项目油水冷却塔的研制，联诚集团自主研发出超高速动车组主变流器水冷装置，并在我国500km高速动车组原型车上成功装车试行，自此打开高度动车组研发局面，后续又取得一批先进技术成果和自主知识产权，高速动车组自主研发创新体系初具规模。

（2）不断创新方式和手段，加强技术创新能力建设。伴随技术创新体系组织结构的日益稳固与三大技术研发体系的成型，联诚集团每年将3％—5％的销售收入专项投入至技术创新过程中。同时，外部市场环境与政策环境也利好企业技术创新能力建设。首先，轨道交通市场在不断变化，市场的不确定性进一步增强，依靠原有的“闭门造车”式的技术研发手段，已经难以获得市场与客户的认可，伴随市场对技术创新青睐度的不断提高，技术创新的市场环境逐步成熟，联诚集团开始“市场主导，领先一步”的技术创新尝试。

随着企业在轨道交通领域的延伸和技术向高端迈进的要求，联诚集团在硬件投入、设计软件和研发手段3个方面进行持续的投入。硬件方面，技术中心通过逐年累积，已拥有原值近1亿元的开发仪器及试验设备。软件方面，应用CAXA和Solidworks软件，逐步由二维设计转向三维设计，建立产品标准件、材料、图纸数据库。研发手段方面，加强ANSYS结构分析、CFX流体分析等的应用能力，引进DFA（面向装配的设计）、DFM（面向制造的设计）、SBD（基于仿真的设计）先进设计理念；开展DFMEA分析、故障树（FTA）分析、神经网络分析、RAMS分析、产品全生命周期管理、计算机支持协同工作、系统集成技术、标准化技术等方面的分析研究。

构建以企业为主体、市场为导向、产学研紧密合作的技术创新体系是未来企业技术创新发展的方向。联诚集团与中航工业组建轨道交通装备新材料新技术研究中心，成功将植物纤维等多种新型绿色环保基材应用到轨道交通装备的内装领域。与中南大学、国防科大、哈尔滨工业大学等国内知名工院校成立产学研合作项目，在电子控制和铝焊接技术方面的合作成果丰硕。通过多年的努力，联诚集团创新掌握一系列新的轨道交通装备部件产品技术，为轨道交通装备新技术的创新和联诚集团未来发展创造有利条件。

联诚集团注重发挥薪酬的激励和杠杆作用，奖励向能力突出的技术型人才、工匠型人才倾斜。激励员工在研发、合理化建议方面多做贡献。制订《集团公司“十百千”人才工程建设方案》《集团员工成长激励管理办法》等系列人才培养与激励制度。公司技术创新项目均实施项目负责制，立项后确定项目负责人，由项目负责人选定项目参与人员，通过编制项目管理计划书，规范各项目参与单位的权限和职责；通过项目细分，有效控制项目进度和项目成本。每年对优秀项目和项目团队进行奖励。

为满足铁路整车装备对部件产品的“高性能和高可靠性”技术要求，联诚集团将分布在各子公司的电机试验、减振器试验整合成为中心实验室，引进并建成复合冷却系统实验装置、风机综合试验装置、电机综合试验装置、冲击振动和噪声分析系统等先进的测控设备，具备完成覆盖联诚集团90％以上产品的综合性能试验和设计验证能力，中心实验室于2006年通过由中国合格评定国家认可委员会的“ISO/IEC17025”认可，成为具有国家级资质的试验机构，形成企业技术创新能力的重要支撑。

（3）围绕主业完善产品系列实现高端化。联诚集团从行业前沿、重要方向、重大项目3个层面凝聚和提升产品结构调整思路，充分考虑企业在市场竞争上的比较优势和可持续发展能力，构建支撑公司建设现代管理企业的产品结构新格局。同时，逐步明确产品研发“突围”思路，即，对技术含量高、自身缺乏市场操作经验的新产品实施“以市场换技术，以技术拓市场”的战略思路。改变单纯以订单需求作为产品研发方向的被动局面，逐步加大对产品系列的延伸与服务领域相同产品的整合，丰富产品品类，向谱系化发展。其主要实现方式如图1所示。

如对原电机产品进行重新定位，确立以风机为主，电机为其配套的产业发展战略，加速产品的升级换代，高起点配置新产业，发挥了资源集中优势，推进风机系列化工作。后期，又结合市场需求，以“研发领导、技术主导、规模扩大、品牌突出”为指导，系统配置风机与冷却塔系列，形成通风冷却系列产品。通过将风机设计、冷却塔技术、风道制造等相关技术进行全面提升，通风冷却系列产品全面应用于机车、动车领域，逐步向系统集成化、谱系化发展。

联诚集团以市场和用户需求为主导，对每一个产品研发项目，均会组建专门的研发团队，由项目经理负责全程产品研发工作。研发小组通过与用户的先期沟通，从源头了解用户诉求，并参与其产品整体运行环境分析，结合企业自身产品与技术实力，提出系统解决方案，为用户提供高端定制服务。比如，风机研发团队通过对众多风机用户需求进行归类分析，采取“叶片制作技术、风道技术、永磁驱动技术”等创新手段实现风机系统的技术集成，为轨道交通装备的牵引、变流和机械间等多系统提供通风冷却解决方案。

4.抢抓机遇实施产业投资和兼并收购，不断延伸产业链

（1）开展产业投资。根据对我国城轨地铁市场发展的形势判断和主机厂未来地铁车辆发展前景预期，结合企业扩张结构件产业的战略布局，在无产品订单和投资能力严重不足的情况下，联诚集团于2003年多方筹资，利用资源，在田心高科技园区投资建设地铁铝部件生产基地一期工程，实现当年建设、当年投产、当年产品交付，抢得地铁车辆市场先机，通过后续三期连续的产业扩能建设，2014年产业规模达到近6亿元并形成满足10亿元发展规模的生产能力。2009年企业以无形资产作为出资，与青岛同业公司共同合资组建青岛联诚宏达有限责任公司，通过结构件焊接的核心工艺技术输出实现技术资本化。2013年，联诚集团着眼未来长期持续发展和转型升级角度，在区域建设轨道交通装备千亿产业集群中，新购251亩工业用地，着手建设联诚集团的新基地。目前一期产业建设已完成投资2.1亿元，完成共计4.6万平方米厂房和设施的建设，企业可持续发展迈出新步伐。

（2）推动兼并收购。2008年至2009年，联诚集团通过对株洲轨道交通装备部件供应链部分相关企业经营情况的深入调研，以股权收购为主要方式，通过低成本策略相继兼并收购了5家规模企业。收购广缘科技公司的绝缘制品产品线，用3年时间培育形成了联诚集团新材料应用产业；收购以制作不锈钢屏柜为主导产品的株洲电力机车气动设备有限公司，补充并进入我国地铁车辆的不锈钢车辆产业领域；收购九华和华晟实业有限公司，以此为平台全面进入轨道交通装备整车的涂装材料产业。通过强力实施产业链上的兼并收购，使联诚集团结构件主导产业更加完整，获得新材料应用的产业基础和发展平台，推动与中航工业的航空材料基础研究院组建“轨道交通装备新技术新材料研究中心”，与德国专业公司联合开发新材料的内装设计等产业合作机会，加快企业向产业高端化迈进的步伐。

（3）培育新兴业态。基于对专有技术的延伸、市场领域的拓展、未来发展的空间的战略考虑，联诚集团在“十二五”期间提出以“轨道交通装备部件产业”为主导和核心，并将相关核心技术与产业优势转化和延伸到新兴产业领域，培育企业发展新业态。为此，联诚集团专门组建成立“新产业部”，负责延伸领域和新产业发展，并先期进入我国电动轮自动车、船舶、新能源汽车等多个新兴领域，积极推动水冷装置、制动电阻、减振系统等相关主导产品的承接和销售，在我国最新型的超级电容有轨电车和无轨电车市场主动出击，内装、电子电器和车体部件等相继取得产品业绩突破，并启动实施在宁波的中国中车电车生产基地与当地民营企业合资建设电车配套的产业化项目，企业在长期看好的城市电车和新能源汽车领域正在形成产业雏形。

5.加强制造能力建设和生产方式创新，实现从简单配套生产到多元制造基地协同

（1）分步建设多元制造基地。改制后的联诚集团由于原集中式生产场地严重滞后于产业发展和市场需求，主要通过新建制造平台的方式，承接新产品，支撑新产业。2003年实施建设地铁车辆铝部件焊接产业制造平台，承接铝车体地铁车辆的底架、侧墙等关键承重结构件，通过对制造平台连续的新建续建，使联诚集团地铁车辆铝部件达到年产1000辆配套制造水平；新材料的应用制备也是近年来联诚集团投入的重点，通过对新材料产业平台的多次扩张扩能，目前已经形成具备为机车、动车、地铁车辆提供从司机室到客室，从车辆连接到车辆内装年产近1000节的制造能力；加上新型轨道交通装备涂料及涂装、地铁车体不锈钢部件焊接、转向架下料成型等制造平台规模效应，联诚集团近年来培育形成的制造平台销售规模达15亿元以上。

随着新兴产业制造平台和制造产能的不断发展和提升，如何有效实现“制造资源集聚集约又相对发散多元”的集团制造模式是制造能力的核心内容。通过从产业领域分布、制造技术分类、供应链流向等多方面分析，联诚集团确定了“三大制造基地与多个制造单元协同”的制造能力发展思路，即在原有总部制造板块、轨道交通科技城新基地、田心高科技产业园区共计近500亩现有用地范围内形成三大制造基地，辐射其他6个子公司和业务单元的格局。按照这一思路，以制造资源、产品资源、供应链资源和人力资源的整合和产业功能合理布局为原则，相继实施了投资2.1亿元在新基地一期4万多平方米标准厂房新建投产、总部原铸造产业的制造空心化以及高科园板块扩建新材料园区等重大制造能力投入项目。

（2）提升制造技术和质量水平。在优化制造资源和推动制造平台建设的同时，联诚集团着力从精益生产、工艺标准和体系运行3个方面提高制造技术能力，分期分批选派中层和精益骨干赴日本丰田现场定向培训，按照精益生产的理念，结合轨道交通装备部件的生产组织实际，全面导入精益生产模式，逐年在制造单元组织实施精益改善并建立减振器、风机、电气等16条精益生产示范线，基于6S、班级管理、可视化管理、拉动式生产等基础管理平台的精益生产已逐步规范化标准化，从2007年导入精益制造模式，通过持续创新并在新造机车和城轨配套产品线实践，成效明显，机车主要配套产品生产线由2009年的50节/月提高到100节/月，城轨主要配套产品生产线由2009年的30节/月提高到80节/月。

近年来联诚集团不断通过作业标准化和工艺技术标准提高制造能力，持之以恒抓员工作业的标准化，在开展培育精湛制造文化的“工艺提升计划”和“手工装配精细作业”的3年时间内，编制工艺卡片、完成工艺基础标准和管理标准等共计5500多张，彻底改变手工作业工序多且不受控的工艺制造“顽疾”。平均每年投入近千万元购置工艺装备，提高制造能力和产品质量，如投入的风筒旋压机设备实施旋压工艺创新，一举改变几十年手工成型加工的工艺方法，使轴流风机产品的生产效率和质量水平大幅提升。联诚集团先后导入各类管理体系标准并有效运行，是我国轨道交通装备部件行业第一批通过国际铁路标准、国际焊接体系和国际粘接体系认证的企业，目前已形成IRIS、ISO9001、ISO14001、OHSMS18001、EN15085、DIN6701-2等体系和标准协同运行的良好格局。

6.持续开拓国内、国际市场，优化市场结构

（1）持续开拓国内市场。联诚集团主要用户株洲电力机车有限公司是我国铁路机车由直流传动向交流传动转换的核心整车制造企业，为抢占这一国内最大的机车部件市场，联诚集团对我国最新型交流传动DJ1机车的配件国产化进行深入的市场追踪和产品调研，对风机、油箱等既有产品进行升级、确保延伸产品如司机室侧窗、取暖设备、电度表等项目以及承制冷却塔、刮雨器等新产品的开发装车，至2006年的两年时间内，联诚集团不仅在该机车部件市场领域获得包括16项新产品共计346项产品的装车，同时也成为我国交流机车最大的产品供应商。以DJ1机车产品和市场为平台，企业先后将风机、气动刮雨器等主导产品拓展到国内的大连公司HXD3机车和同车公司市场，从而在我国巨大的大功率交流机车市场缝隙中拓展，创造持续的规模效应。到2010年联诚集团大功率交流机车市场销售规模较进入时增长近10倍，其中风机产品在行业市场份额达到70％的领先水平。随着高速动车组批量采购和城轨地铁车辆的持续需求，联诚集团凭借全新的产业平台和产品平台，紧盯我国动车组制造的龙头企业BST、长客公司、四方股份等主要目标市场，采购战略营销、产品技术营销、区域营销、品牌营销多种模式组合，风机、车体底架、刮雨器等产品相继进入上述目标市场，到2008年，联诚集团的主导产品在国内轨道交通装备所有核心成员企业中均实现产品销售，在株洲电力机车有限公司的产品份额平均占到整车的10％左右，在大连公司、长客公司、四方股份、同车公司、资机公司的市场份额均逐年提高。同时，企业配件产品销售也逐步覆盖全国近50个铁路局和机务段，市场全领域进入格局全面形成。

（2）奋力开拓国际市场。联诚集团抓住我国铁路全面引进西门子、庞巴迪、阿尔斯通等国际知名轨道交通企业的技术和标准的重大历史机遇，经历并参与从国外知名企业获得技术支持到寻求产品合作到实现出口供应的市场历程。2003年，联诚集团在城轨车辆铝部件焊接领域获得西门子交通技术集团的技术支持，在2004年获得进入西门子全球采购的供应链，2005年实现产品首次出口德国慕尼黑并形成海外销售，在参与西门子公司供应商路演和供应商年会，获得西门子优秀供应商等重大营销策划后，联诚集团与之逐步形成战略合作伙伴关系并签订了总价值5亿元人民币的长期合作总协议。此后，联诚集团展开全方位的国际对接合作，先后与阿尔斯通、庞巴迪、法国FBO、美国GW、意大利Telema等国际最先进的整车和部件企业进行商务交流、技术合作和产品销售，在国际轨道交通装备三大知名企业实现全面市场进入，海外销售总额也从百万级跃升到亿元级，国际化经营指数达到近3％，联诚商标成功在欧盟注册，联诚品牌从2008年开始连续三届参加柏林轨道交通技术展览的参展工作，受到同业广泛关注。

三、民营企业高端化发展战略实施的效果

1.企业规模和效益不断扩大，实现了企业持续快速发展

通过高端化创新战略的实施，联诚集团的经济规模、企业效益和技术总量不断扩大。2014年销售收入达到32.8亿元，为改制时的23倍，销售收入每4.5年翻一番，人均劳动生产率由改制时的6万元增长到近100万元；企业盈利能力随着产品和产业结构的优化调整一改原来长期亏损状况，特别是近5年来的销售收入利润率和净资产收益率逐年攀升。技术规模和总量也在不断扩大，企业专利总数已经达到300余项，工程技术人员占比和技术创新投入占比已经接近轨道交通装备的先进主机企业水平，特别是完成铁道部重点国产化项目油水冷却塔的研制并批量在和谐型系列交传机车上使用，自主开发的超高速动车组主变流器水冷装置在我国500公里原型车上装车试行，2014年与主机厂协同参与国家863计划的项目研制，独立或参与起草了7项行业标准。

2.行业地位和品牌影响力不断提升，竞争优势初步显现

联诚集团业务范围已拓展到了中国中车公司的各大主机企业、全国所有铁路局和机务段以及随整车或自主出口到东南亚、欧洲等海外市场，通风冷却系统、减振器、铝合金结构件等主导产品在国内平均市场占有率达到45％，企业的地铁车辆和动车组底架焊接总成技术实现技术资本化。联诚及图成为中国驰名商标，企业知名度和美誉度在国内轨道交通装备行业有较强影响力，也是整车企业的首选优选比选供应商，企业连续获得中车株洲电力机车有限公司优秀供应商，也多次获评为西门子和ABB的优秀供应商，并成为部件行业内首个在欧洲注册商标的企业。目前联诚集团凭借多项企业指标优势在轨道交通装备部件行业已进入前三位，近年来在省内工业企业排名持续攀升，并进入省制造业和民营企业50强，是所在地区千亿轨道交通产业集群的核心成员企业。

（成果创造人：肖勇民　董　欣　胡　屹　汤治国　李西西　阮志新　曾虎彪　刘　兰）