第六节　牢骚效应：牢骚宜疏不宜堵

核心提示

理论指导

哈佛大学心理学系的梅约教授组织过一个“谈话试验”。具体做法就是专家们找工人个别谈话，而且规定在谈话过程中，专家要耐心倾听工人们对厂方的各种意见和不满，并做详细记录。与此同时，专家对工人的不满意见不准反驳和训斥。这一实验研究的周期是两年。在这两年多的时间里，研究人员前前后后与工人谈话的总数达到了两万余次。

结果发现：这两年以来，工厂的产量大幅度提高了。经过研究，他们给出了原因：在这家工厂，长期以来工人对它的各个方面有诸多不满，但无处发泄。“谈话试验”使他们的这些不满都发泄出来了，从而感到心情舒畅，所以工作干劲高涨。这就是牢骚效应。

牢骚效应告诉我们：人有各种各样的愿望，但真正能达成的却为数不多。对那些未能实现的意愿和未能满足的情绪，千万不要压制，而是要进行疏导，使之发泄出来，这对人的身心发展和工作效率的提高都非常有利。

在希尔顿21岁那年，父亲把一个旅店经理的职务交给了他，同时给他转让了部分股权。然而，在这段时期，父亲却经常干预他的工作，也许是父亲总觉得儿子还太年轻，事业尚未稳固，如果儿子一旦失误可能会给家族事业带来重大打击。而对希尔顿来说这是一件非常让人恼火的事，他觉得自己有职无权，处处受父亲的制约之苦。

后来，当希尔顿日后有权任命他人时，总是慎重地选拔人才，但只要一下决定，就给予其授权。这样，被选中的人也有机会证明自己是对还是错。事实上，在希尔顿的旅馆王国之中，许多高级职员都是从基层逐步提拔上来的。由于他们都有丰富的经验，所以经营管理非常出色。希尔顿对于提升的每一个人都十分信任，放手让他们在各自的工作中发挥聪明才智，大胆负责地工作。

如果下属中有人犯了错误，希尔顿常常单独把他们叫到办公室，先鼓励安慰一番，告诉他们干工作的人都难免会出错的。然后，他再帮他们客观地分析错误的原因，并一同研究解决问题的办法。希尔顿之所以对下属犯错误采取宽容的态度，是因为他认为，只要企业的高层领导，特别是总经理和董事会的决策是正确的，员工犯些小错误是不会影响大局的。如果一味地指责，反而会打击一部分人的工作积极性，从根本上动摇企业的根基。希尔顿的处事原则，是使手下的全部管理人员都对他信赖、忠诚，对工作兢兢业业，认真负责。

牢骚效应实际上讲的是一个“堵”与“疏”的问题。这就像一个水池一样，当流通不畅，慢慢地就会堵住了，水从上边溢出来了。当流通顺畅时，杂质就随下水流走了，水池就不会堵了。不让职工发牢骚，职工的不满情绪无法发泄出来，就会导致：一是公司死气沉沉，如死水一潭，没有活力，形成无声的抗争；二是一旦爆发，就会矛盾激化，无缓冲期，搞不好闹成劳资双方两败俱伤。为此，建立公司的上下沟通机制，给员工发牢骚的机会，让员工的不满都发泄出来，才会心情舒畅地投身到工作之中。其实，在日本，很多企业都非常注重为员工提供发泄自己情绪的渠道。松下公司就是如此。

在松下，所有分厂里都设有吸烟室，里面摆放着一个极像松下幸之助本人的人体模型，工人可以在这里用竹竿随意抽打“他”，以发泄自己心中的不满。等他打够了，停手了，喇叭里会自动响起松下幸之助的声音，这是他本人给工人写的诗：“这不是幻觉，我们生在一个国家，心心相通，手挽着手，我们可以一起去求得和平，让日本繁荣幸福。干事情可以有分歧，但记住，日本人只有一个目标：即民族强盛、和睦。从今天起，这绝不再是幻觉！”当然，这还不够，松下说：“厂主自己还得努力工作，要使每个职工感觉到：我们的厂主工作真辛苦，我们理应帮助他！”

正是通过这种方式，使松下的员工自始至终都能保持高度的工作热情。日本公司的这种做法被世界许多国家的企业借鉴。在美国的有些企业，有一种叫作HopDay（发泄日）的制度设定。就是在每个月专门划出一天给员工发泄不满。在这天，员工可以对公司同事和上级直抒胸臆，开玩笑、顶撞都是被允许的，领导不许就此迁怒于人。这种形式使下属平时积郁的不满情绪都能得到宣泄，从而大大缓解了他们的工作压力，提高了工作效率。

美国企业提供了一种给所有员工更好的沟通机会，起到了调节气氛的作用。所以，牢骚效应本质上是一种沟通效应，只是这种沟通更多是在员工有挫折感时发生而已。能将一种消极的发泄变为积极的提供建议，显示了这位美国经理的高人一筹。当然，无论是发泄还是提建议，其本质都是沟通。只要渠道通畅，就都能取得好的效果。

在沟通过程中，要想更好地应用牢骚效应还要注意以下事项：

1.要建立适合的制度，分清哪些牢骚是允许的，哪些是不被允许的。

2.员工的牢骚宜疏不宜堵。公司里大多存在着正式和非正式的组织，而牢骚在非正式组织内传得比较快。一句真话经过多个人传后就可能变成假话，而牢骚经过多人的传播，就可能形成谣言。

企业应用牢骚效应的注意事项