选择最好的解决方案

在决策团队罗列出足够多的备选方案后，决策过程的下一步就是利用最优化标准或满意标准选择最好的方案。

最优化标准涉及根据多个标准选择最好的解决方案，但许多重要的决策必须在有风险的情况下作出，这会使决策者无法进行最优化决策。

满意标准则是选择满足最低标准的第一个备选方案。当得不到完全的信息或收集完全信息的代价太大时，决策者会以满意为标准选择备选方案。满意意味着决策者已经发现了一种可接受的、虽然可能不是最佳的解决方案。例如，在选择一个新员工填补岗位空缺时，许多组织会录用第一个符合基本选择标准的人，而不是花更多时间和资金去广泛搜寻可能找到的最好的候选人。

在选择最佳决策方案之前，让我们先来考虑一下阻碍最佳方案选择的一些常见的障碍。

（1）过分自信。看看过分自信如何降低我们解决问题的质量：我们认为自己知道其实并不知道的事情。因为我们“知道”这些事情，我们从不置疑或研究它们。当这些“我们知道的事情”中的任何一件作为一个重要部分出现在问题解决的过程中时，很可能我们就无法作出最佳决策。

（2）认知性偏见。作决策的时候，在收集和整理信息的过程当中我们经常利用无意识的捷径，我们把它称为“试探性判断”。

人类之所以会试探性地判断是因为这种方法似乎行得通，起码在大部分时间内是这样。认知性偏见就是错误运用试探性判断的一个具体例子。

（3）存在性偏见。我们以事物的可回忆性和生动程度而不是其准确性、相关性或可能性为基础将记忆中的事情与当前所面临的问题联系起来。

（4）确认性偏见。我们寻找支持性的证据，但对那些反驳或怀疑这些证据的信息却往往视而不见。

（5）固定性偏见。我们下意识地接受这样一些信息和证据，它们可以引导我们走向最初设想的解决方案。我们往往固定在这一最初的设想上，哪怕它其实离目标很遥远。

（6）定式性偏见。我们利用关于一个人、物或事件的有限的信息将他或它们划分归结到一个大的类别中，然后把这一类别的所有特点都强加到该人、物或事件的身上。换句话说，我们用头脑中固有的定式与现有事件的相似处来判断此事发生的可能性。

（7）框架性偏见。我们倾向于按照既定的框架模式来作决定，也就是你考虑问题的方式，想当然地作决定。比如说，一件新产品上市估计有1/10的成功机会，或者可以说有90%的失败可能，意思是完全一样的，但却代表了两种不同的思维模式，对这两种模式的不同选择则可能导致我们作出不同的决定。

（8）主观愿望性偏见。大多数人倾向于乐观的愿望，相信好结果总是比坏结果更可能发生。而实际上，考虑负面后果对于选择解决问题的最佳方案来说是相当重要的。

任何人在决策过程中都不可能彻底消除所有的偏见，但是，清醒地意识到人类自身存在的这样一些倾向可以帮助我们在解决问题的过程中尽力避免负面影响，或将其降到最低。

（9）逐步升级的责任心。如果我们非理性地坚持一个方案、选择或行动，对它的责任心就会逐步升级。

组织和个人一样，也特别容易有这种倾向。我们希望我们选择的解决方案很有效，所以我们应该尽一切努力证明它是正确的。

这种责任心逐渐升级的例子常常发生在拍卖会上，当两名竞价者都下定决心得到一件特定的拍卖品时，就相互不停地加价，以至叫价远远超过该物品的实际价值。

想要选择出一个最好的解决方案，必须避免以上9个选择障碍，要知道管理者作决策时可绝对不能像在超市买东西一样犯选择障碍症，犹豫或是选错，都会导致严重的结果。