3.3 现有管理控制模式的比较与新型框架的构建
3.3.1 现有管理控制模式的比较与评价
所谓模式(pattern)是指解决问题的基本方法论。Alexander给出的经典定义是：每个模式都描述了一个在我们的环境中不断出现的问题与现象，然后描述了该问题与现象的解决方案的核心、基本准则。由此我们可以将企业集团管理控制模式界定为：企业集团管理控制的核心与基本原则，能够有效指导集团总部管理控制众多子公司的实际运作，也是具体的企业集团管理控制运作体系设计与运行的指导思想。因此，在研究企业集团管理控制的过程中，必须对复杂的管理控制活动进行深入的分析与归纳，寻找和提炼母子公司之间管理控制活动的内在特征和规律，并对其进行理论层面的范式构建和比较分析，从而对企业集团管理控制进行系统的研究，这种方式可以称之为企业集团管理控制模式的研究方式。
对于企业集团管理控制系统而言，从模式构建的角度进行研究具有重要意义，这主要体现在两个方面：一是增强企业集团管理控制的系统性，即通过对企业集团管理控制各方面内容的综合归纳与范式构建，能够从整体的系统层面全面审视企业集团的管理控制问题，并对其主要的管理控制活动进行整体性设计，从而有效地提高其运作效果；二是发挥实践指导作用，即经过系统归纳和范式构建的各种管理控制模式反映企业集团管理控制活动中的关键特征和核心方式，能够对企业集团的管理控制实践产生重要的指导作用。本节通过对现有管理控制模式的系统总结与评价，指出了其不足之处，进而为提出适合于企业集团合作网络的新型管理控制框架奠定了基础。
1.主要管理控制模式简介
交易费用理论基于与管理控制之间的紧密对应关系，定义了三种基本的控制模式：市场控制(外部化)、层级组织(内部化)控制和混合控制，即相当于常规的分权模式、集权模式和集分权相结合模式，它们分别通过不同的控制机制来保证合约的执行。针对企业集团管理控制模式的划分，国内外学者进行了深入的探讨，并取得了一系列研究成果，具体包括：国外学者对管理控制模式的研究起步较早，1979年，Vancil就曾指出母公司可以根据其授予子公司经营自主性的大小来选用不同的管理控制型态(模式)，具体可区分为高自主性和低自主性两种；Ouchi(1980)则认为母子公司管理控制模式一般分为官僚式控制(bureaucratic control)、市场式控制(market control)和团队式控制(clan control)三种，这种分法也是基于母子公司集分权情况而设置的；随后，Willianmson和Bhargava(1986)以控股公司、战略控制、过渡性调整、作业决策、适度部门化五种控制工具界定了六种集团公司用以控制子公司的模式，即单一模式、控股公司模式、多部门模式、过度多部门模式、集权化多部门模式以及混合模式，这种分法是以基本的企业集团组织结构(职能制、事业部制和子公司制)为标准的，虽然具有一定的实践价值，但明显的是这种分法与企业集团网络组织难以匹配。Goold和Campbell(1987)在对19个英国企业集团进行深入研究后，基于母子公司角色定位的不同，指出母公司可以从子公司的战略规划和控制过程两个层面来管控子公司，由此总结了八种不同的控制模式，其中以战略规划型、战略控制型和财务控制型三种型态最为普遍注29，这也是目前较为流行的一种管理控制模式划分标准(如表3—4所示)。Jarillo和Martinez(1989)将组织控制分为结构与正式的控制机制和非正式与微妙的控制机制这两类，并进行了细致的论述，其主要目的在于研究母子公司间协调的实现。Bimbirg(1998)也认为就总体看，组织间的关系控制有三种形态：一是市场模式(Market Model)，即组织间依赖于市场的运作来控制彼此的关系；二是依赖公司规则与正式职权来进行管控的阶层控制(hierarchy model)；三是利用双方的协调与正式职权来控制双方关系的混合模式(hybrid model)。John Pound(2004)从公司治理的角度将公司划分为管理型公司和治理型公司两种类型，并指出今后管理型公司将要向治理型公司转变。
我国学者葛晨、徐金发(1999)将母子公司管理控制模式分为四种类型：资本控制型、行政管理型、自主管理型和平台控制型，并获得了实证资料的支持，但这种分法仍面临诸多挑战，如划分标准不统一、对每一种控制模式的界限和论述不够科学合理等。胡光宇(2001)提出了母子公司管理与控制的股权模式、行政模式、参与模式和平台模式四种模式，并对这四种模式进行了比较，阐述了各自优缺点。李维安(2002)则把母公司对子公司的控制机制归纳为间接控制机制、直接控制机制和混合控制机制，并分别对应于分权控制模式、集权控制模式和集分权相结合的控制模式(覃斌，2002；左庆乐，2003)。王钦、张云峰(2005)在对企业集团的管理控制模式与总部权力配置进行细致研究的基础上，将其分为三种类型：财务管控、战略管控、经营管控，在此基础上，有学者将处于中间状态的战略管控进一步划分为战略实施型和战略指导型，前者偏重于集权管理，而后者偏重于分权管理。陈志军(2010)则从公司治理的角度将中国母子公司管理控制模式分为了三种类型：基于子公司治理不作为的行政管理型控制模式、基于子公司治理的治理型控制模式和基于子公司治理的管理型控制模式。秦杨勇(2011)则从企业集团管理控制的本质入手，在古尔德的“集团管控三分法”理论的基础上，构建了“治理模式+管控准则与边界+组织发展”的新型的企业集团管理控制模式的体系架构。
2.简要评价
虽然目前关于管理控制模式的分类研究，理论界和实务界并没有形成统一的观点，对管理控制模式的分类也呈现出多样化的局面，但总结现有研究成果后我们会发现，多数研究均是在古尔德的“集团管控三分法”的基础上进行的，这种分法在全球广为流传的原因在于其总结了典型的企业集团管理控制风格，这在某种程度上能够满足现实的需要，并能够发挥积极的管控作用。但从管理控制的本质来看，该模式先天地具备刚性特征，即体现了一种“自上而下的、封闭的、消极性”的刚性控制观，导致上述刚性的根源主要在于企业组织结构和组织目标的稳定性假设以及对管理控制功能的认知偏差等方面。但是，随着企业集团网络化趋势的发展，企业组织结构和组织目标都发生了变化，这些变化造成了传统管理控制模式的刚性与组织柔性的冲突，这主要表现在：(1)扁平化已成为近年来组织结构的发展趋势；(2)企业已成为学习型组织，其结构出现了动态变化的不稳定性；(3)在不确定性环境中，“寻找正确战略”的概念已被“战略弹性”的思想所替代。因此，传统管理控制模式必须不断地进行变革和调整以适应并反映新时期组织发展的需要。这一点已在我们的调研及访谈过程中得到了体现：部分集团高管人员对三分法提出了质疑，认为该分类标准下的管理控制模式并不完全适合于在企业集团战略管理及变革中直接套用。同时我们也认为，“三分法”难以完全满足合作网络范式下母公司管理控制子公司的需要，无法有效应对母子公司关系的重要性及复杂性对企业集团网络组织提出的更高的要求。因此，本书针对企业集团网络组织的独特属性及其对管控系统的特殊要求重构了合作网络范式下的企业集团管理控制主体框架。
3.3.2 合作网络范式下企业集团管理控制的新框架
企业集团设计内部管理控制系统的主要目的是从实践应用的角度出发，围绕集团战略目标的贯彻实施，由集团总部根据母子公司之间的实际情况，制定统一的管理控制计划以对母子公司之间的各项管理控制活动进行指导和规范。从管理控制系统设计的角度研究企业集团管理控制的实践运作，能够通过统一的整体框架将母子公司管理控制的目标、任务、形式等多项内容有机地集成在一起，从而达到协同管控的目的。其中，母公司是企业集团管理控制的中枢，将担负集团管理控制系统的分析、设计、实施和监控的工作，在具体设计时应着眼于母子公司体系的协同管控，制定统一的管理控制计划，并据此制定针对不同子公司的管理控制行动方案。
1.设计原则
考虑到企业集团的整体战略、组织架构、内部关系等综合因素，本书认为企业集团管理控制系统的设计应坚持以下原则。
(1)战略匹配原则。有效的管理控制系统应与企业集团的整体战略目标保持一致或者正相关，因此，企业集团在管理控制方案设计中，必须围绕集团发展战略的贯彻和实施进行整合设计。集团总部需要将整体发展目标逐层分解到不同的子公司中，并根据子公司的实际情况确定针对性的管理控制方案，对子公司的战略经营活动进行有效的管控。这是实现集团管理控制活动与其战略目标高度匹配的必然要求，也是确保集团战略目标得以顺利落实的关键。
(2)价值协同原则。企业集团在对下属企业进行管控的过程中，应确保集团既定战略的贯彻落实，帮助集团成员改善管理，促进各子公司在战略层面的高度协同，最终致力于集团价值的整体提升。集团总部应根据这一原则进行管理控制方案的设计，将各个子公司的管理控制活动有效地整合起来，从而提高集团管理控制活动的协同性。
(3)科学公正原则。在一个组织内部对相互独立但存在经济利益往来的个体进行管控时，科学公正格外重要。所以，企业集团内部管理控制的构建，不仅要做到目标的选取、手段的确定、标准的确立等方面的科学规范，更要强调管理控制过程的客观公正，否则，管理控制系统不仅不能发挥其约束、激励、引导的功能，甚至还会引起集团内部的混乱。
(4)可控原则。可控原则在企业集团内部管理控制系统中体现在两方面：一是管理控制系统本身的可控性，二是管理控制结果的可控性，即母公司不仅要求该管理控制系统简单、实用、易操作，更注重对管理控制结果的有效利用。这就要求，每一个子公司的管理控制策略都应尽可能地反映出本公司的情况，这些情况也应完全在该子公司的控制之下，对于被管控子公司难以控制的内外部因素，要酌情处理，如对于集团外部的不可控因素，在管理控制时可以不考虑这些因素对子公司运营行为的影响，但对于集团内部由母公司主导的、子公司难以控制的因素可采用一定的方法测算其对子公司业绩的影响。注30
(5)双向沟通原则。在企业集团内部管理控制过程中，母子公司间的双向的信息沟通非常重要。企业集团网络的复杂性扩大了信息噪声，容易导致管理控制信息和相关结论的失真加重，这就要求在集团网络内部构建完善的信息平台和沟通机制，一方面保证母公司能够获得内部管控所需的全部真实信息，并能站在集团全局的高度检测管理控制系统是否完整合理；另一方面也能保证子公司真正了解管理控制的机制和过程，寻找内部管理控制的主要短板以便针对性地提升管理水平。组织间关系的复杂性和深入性也使得企业集团在对其进行管理控制时要不断地交流，只有这样，才能保证对母子公司关系的界定、衡量乃至最终的评价结果被各方接受。
(6)激励引导原则。报酬体系作为管理控制结果的直接函数，是现代企业不可缺少的管理工具。因此母子公司管理控制系统的设计应当充分体现集团对子公司的激励作用，以调动子公司的积极性，在设置管理控制策略时既要考虑战略定位的不同，也要考虑其自身的适当性。通过激励政策引导子公司朝着有利于集团整体价值的实现上努力，这也体现了管理控制系统的引导力。
(7)动态原则。企业集团应制定统一的管理控制方案，并在此基础上根据子公司的股权结构、业务重要性和组织成熟度等情况进行灵活管控。随着集团战略的调整更新和子公司业务的重要性、组织成熟度等情况的变化，企业集团管理控制方案必须进行动态的修正。与此同时，集团总部在设计管理控制方案时还需要把握重点，将设计的重心放在核心层和紧密层的各类控股子公司上，以培育集团核心竞争力为目标，通过积极管控将其培育为集团的核心业务单元；对于参股公司，则以追求利润回报为主。这种方式有利于优化集团产业结构，凸显集团主业优势，提高集团整体盈利能力。
(8)成本效益原则。合理的管理控制程序需要大量的成本支出，这其中包括管理控制系统的搭建、管理控制工作的开展以及管理控制结果的使用等。因此，在建立企业集团管理控制系统时，要注意成本与收益的比较，防止仅仅重视信息产生的效益而忽视了使用信息所付出的代价。
2.设计流程
企业集团管理控制系统的设计流程有狭义与广义之分，其中狭义设计流程仅仅指系统本身的设计，即企业集团如何以组织背景为起点最终形成一个完善的内部管理控制系统；但从更广义的角度来看，一个完整的设计流程应该包括系统初评、系统设计和系统检验评价三个阶段，如图3—8所示。
图3—8 企业集团管理控制系统设计流程图
其中对于管理控制系统的初步评价主要从影响该系统的主要因素入手，并结合母子公司具体情况，分析不同的子公司所需要的差异化的管理控制体系；以此为基础进行的具体的管理控制系统设计，包括主客体、目标、手段等具体要素，这也是整个流程的核心环节；最后，对运行中的管理控制系统进行不断的后续评估，针对性地对其进行改进优化，使其更好地适应企业集团整体的需要。在上述设计流程的指导下，很多学者给出了具体的设计过程，如德瓦尔(2002)将设计程序定义为战略开发、制定预算、业绩计量、业绩评价以及激励性报酬等系列过程的闭合回路。本研究在设计企业集团内部管理控制系统时，从战略出发，逐层分解，并借鉴了佐佳咨询集团的管理咨询实践经验(秦杨勇，2011)，将其设计的“集团管控体系五步法”引入到了网络化企业集团管理控制框架的重构中来，以形成完整的管理控制系统。具体思路如图3—9所示。
图3—9 企业集团管理控制体系设计流程图
具体来说，网络化变革后的企业集团组织属性发生了系统变化，其中最重要的改变是关系资源在集团网络中起到越来越重要的支撑作用，这无疑会给企业集团管理控制系统带来新的挑战。因此，首先，组织内外环境分析是构建企业集团管理控制系统的出发点和切入点，也是影响企业集团管理控制效率的重要因素。其次，系统诊断与规划是构建企业集团管理控制系统的关键准备工作，通过对现有管理控制体系现状及存在问题的系统诊断(如图3—10)，我们可以发现其中未能适应网络化需求的模块，从而获取母子公司在战略和管控等方面的详尽信息；系统诊断与规划要以集团多层次的战略结构为基点，并在传统的平衡计分卡体系的基础上融合“关系、合作、协同”等因素，它可以通过战略地图将多层次、复杂化的集团战略及相对应的管理控制体系有序呈现出来，以完成一套完整的管理控制规划方案。然后，在合作网络环境中设计具体的企业集团管理控制体系，在考虑集团战略、集团治理、集团文化、母子公司关系及组织结构等相关因素的基础上，要有效总结具体管理控制手段的基本特征、操作要点等内容。最后需要对企业集团管理控制流程制度进行梳理与规划，对集团治理类与管控职能类流程制度实施优化，同时针对母子公司在集团网络内的战略地位设计其组织架构与具体职能，从而将治理机制与管理控制系统有机联系起来，以确保管理控制目标的顺利实现。
图3—10 网络化企业集团管理控制系统的诊断分析框架
资料来源：本框架图系根据佐佳国际咨询集团有限公司的《某控股集团管控诊断报告》，并结合本研究需要修改而成。
通过以上程序就形成了合作网络范式下企业集团管理控制体系的基本框架与思路，但要真正建立一套在实践中行之有效的管理控制系统，还必须从其关键要素及具体的管理控制手段入手进行分析。
3.关键要素分析
企业集团管理控制作为母公司为了实现企业集团整体目标而采用的对子公司进行有效控制的系统，首先要研究的就是组成该系统的关键要素，以及各要素之间的逻辑关系，我们需要建立整体上的框架体系，并由此继续分析其他具体问题。对于合作网络范式下的企业集团管理控制系统而言，本研究的重点是分析其中的四个关键要素：管理控制主体、管理控制客体、管理控制目标及管理控制手段。
(1)管理控制主体。管理控制主体是实现管理控制目标的主要责任者。企业集团是众多利益相关者的契约集合，有效的母子公司管理控制系统必须能够切实反映利益相关者的现实需求，但具体到施控方——母公司而言，可以将管理控制主体明确为母公司董事会、母公司管理层和母公司职能部门等三个层次。从治理的角度看，子公司是企业集团中的独立法人，母公司以出资人的身份通过控制子公司董事会来行使控制权，这也是《公司法》的内在规定；但具体到管理控制实践中，母公司董事会可能并不会直接行使这种控制权，而是往往将这种权力过渡给母公司管理层和具体的职能部门，其中母公司管理层作为董事会的有效代理者，能够使母子公司管理更迅速、有效，母公司职能部门则能够从业务流程等方面协助管理层对子公司进行管控。当然，在母公司行使管控权时，其监事会和独立董事等部门也发挥着监督决策作用，以更好地提升母公司的管理控制效果和效率。
(2)管理控制客体。管理控制客体主要是指管理控制活动的对象。传统的管理控制模式大多以独立的子公司(同时包括影响控制目标实现的各种可控因素)作为企业集团管理控制的客体，但在网络化企业集团中，连接网络节点子公司的各种关系已经显得越来越重要，在很大程度上影响了集团整体资源的配置、流动以及优化，这也是本研究针对性地选择在合作网络范式下重构企业集团管理控制主体框架的关键所在。因为关系及关系资源在集团合作网络中的重要性，使得企业集团管理控制的客体不仅包括节点位置上的独立子公司，连接子公司的各种关系也是母公司管控的重点。此外，通过对集团网络内各种关系的全面理解与控制，能够更好地协调母子公司关系，促进资源在集团范围内更合理地流向最优效率的位置，同时还能够使集团网络保持在一个稳定的规模范围内，以创造更大的协同价值；对子公司而言，管理控制范围的外延，有助于子公司在更大范围内进行战略规划与资源协调，同时也能增强子公司在集团网络内的归属感和责任感，尤其是在适当分权的氛围内，网络关系管控能够在某种程度上减少子公司的机会主义行为。因此可以总结，合作网络范式下企业集团管理控制的客体包括节点子公司和联结母子公司间的关系这两个层面，其中母公司一方面通过控制子公司的董事会、管理层和职能部门来实现对网络节点的管控，另一方面通过对股权关系、交易型关系及非交易型关系的管控来实现对网络联结的管控。
其中，股权关系是母公司通过投资、兼并、收购等资本运作手段所建立的关系，这是企业集团存在的基础，也是决定其他关系的主要因素，但需要注意的是，虽然母子公司在经济地位上存在隶属关系，但二者在法律上是平等的，都是独立的企业法人，各自依法享有民事权利并承担民事责任；内部交易是母子公司关系最重要的内容，是增强企业集团竞争优势的重要手段，但内部交易存在的非市场化因素会歪曲母子公司的业绩表现；非交易型关系则是上述两种关系的派生关系，对企业集团培育核心竞争力、理顺母子公司关系有着重要作用。在上述三种关系中，股权关系是基础，起到联结整个企业集团网络的支撑作用；交易型关系(又称财务关系)是企业集团得以产生和大力发展的关键动因所在，正是由于母子公司之间存在大量、有计划的内部交易，才使之能够充分获取企业集团战略性的规模经济、范围经济等带来的好处，即股权关系和交易型关系是企业集团管理控制首先要关注的重点问题；非交易型关系既是上述两种关系的产物，同时也是维护上述两种关系的重要保障。
以上三种关系共同构成了网络关系管控下间接的管理控制客体。这种管理控制对象的界定，最大限度地体现了合作网络的核心本质，即网络环境中的企业集团管理控制系统不再简单地以管控子公司个体为最终目标，取而代之的是以管控联结子公司之间的各式各样的“关系”来达到更有效地管控节点子公司的目标，这不仅能够有效解决企业集团“战略短视”的问题，更有利于母公司站在全局的高度、用发展的战略眼光去调配资源、调整结构，从而创造更大的网络协同价值。
(3)管理控制目标。管理控制目标体现了企业集团的战略意图，与单一企业一样，母公司对子公司实施管控的最终目的在于协调网络内成员的经营活动及利益关系，以实现集团整体利益最大化的目标，葛晨(2001)将母子公司的管理控制目标概括为促使母子公司的组织目标得以实现，这包括母公司权益的最大化与安全性、集团目标的统一性以及子公司经营的效率性等；郭培民(2001)通过对国内42家大型企业集团的调研发现，母子公司的管理控制目标并不是单一的，最为合理的管理控制目标应是母子公司网络系统的整体利益最大化。与单一企业及传统企业集团不同的是，合作网络范式下的企业集团管理控制的目标更加强调集团网络关系的构建、运行及完善：通过关系的梳理，更好地串联起母子公司；通过关系的协调，更好地促进合作机制；通过关系的优化，更好地实现网络价值，这和郭培民的观点不谋而合。
但在合作网络管理控制实践中，需要将目标进一步细分，以便于进行后续的评价激励工作。于是本研究继续将其具体分为战略性目标与操作性目标两个方面。其中，战略性目标指的是在集团网络整体层面对于网络关系的管控所要达到的基本目标，它强调合作网络管控的整体性与战略性，即合作网络管控应与企业集团发展的长期战略密切相关，并能够为之提供有效的支撑服务；操作性目标指的是在合作网络管控具体实施过程中所要完成的目标任务，与母子公司双层委托代理相对应，操作性目标具体又分为集团整体层面与子公司层面：集团层面操作性目标针对的是整体网络关系，即有效的合作网络管控应当保证集团网络保持在适当的规模，保证关系设置合理、关系运行高效、关系间的沟通合作顺畅，并能够在战略性目标的指引下，持续评价和优化关系网络的质量，以更快地提升其竞争实力；子公司层面的操作性目标主要与具体的管理控制手段相联系，在股权关系管控、交易型关系管控等实践过程中，需要使用差异化的、具体的管控手段，如财务关系的有效管控往往依赖于严格的预算制度、业绩评价以及相应的激励制度等，故管控目标的设定最终要落脚于具体的操作层面，要针对不同功能的管控手段设置与之相适应的具体目标。由此，本书将合作网络范式下的企业集团管理控制目标进行了概括，如图3—11所示。
图3—11 企业集团管理控制目标体系
但需要强调的是，在设置具体的合作网络管理控制目标时，不仅要以与战略成功具有紧密联系的关键成功因素为引导，同时更要关注被管控关系及相关子公司的特性，即重视权变因素的影响。
(4)管理控制手段。管理控制手段作为整个企业集团管理控制系统的核心部分，是影响其效率最重要的决定因素，因此，如何设置有效的管理控制手段以服务于合作网络管控，使之既强调独立子公司又格外重视母子公司间关系的独特性质，成为该系统能否发挥预期功能的关键。根据前文分析，我们将集团网络内部的母子公司关系大致分为股权关系、交易型关系以及非交易型关系三类，但这并不直接构成管理控制手段，针对上述三种关系，本研究在传统管理控制方法的基础上进行了深化，具体采用股权控制、信息控制、风险控制、财务关系控制、预算控制以及业绩评价等方式，同时将信任、文化、学习等柔性因素作为内生变量，综合反映在各种管理控制手段的具体操作之中，以高效、全面地对集团内部的各种关系进行合理的管理控制、创造最大化的关系资源。本书将从第四章至第九章具体深入地剖析合作网络范式下各个管理控制手段的性质、功能及其操作性问题。
当然，除了上述四个关键要素外，一个完整的企业集团管理控制系统还应包括管理控制标准、管理控制报告等要素，由于此类要素与传统模式基本类似，故不再赘述。
4.合作网络范式下企业集团管理控制系统的主体框架
综合上述分析，可将合作网络范式下的企业集团管理控制系统的主体框架用图3—12表示。
图3—12 合作网络范式下企业集团管理控制系统的主体框架
图中各要素共同构成了一个完整的企业集团管理控制系统，各要素之间相互依存、相互影响、缺一不可，组成了一个自适应、自调整的有机循环系统。但是需要特别强调的有以下四点内容。
第一，合作网络范式下的企业集团管理控制系统是以多元化的母子公司关系为依据并为满足母公司通过管控这一“关系”来实现企业集团整体战略目标而设置的，这也是其区别于传统管理控制模式并适应于网络化环境的鲜明特征与必然要求。在该新型管理控制系统中，母子公司关系属性成为了选择、确定具体管控手段的关键诱导因素：股权关系作为联接企业集团各个成员企业的核心纽带，决定了股权控制在整个管理控制系统中的基础性地位，但股权控制顺利实施需要依附于其他可操作的具体的管理控制手段；交易型合作是企业集团内部最主流的协同方式，其对母子公司财务报表的影响也最为直接和显著，因此，如何合理地通过财务关系协调与控制、预算、业绩评价等管理控制手段不断优化集团成员间的交易型合作关系、促使其向着更加便捷、高效的方向演变就成为了企业集团管理控制的目标之一；作为交易型关系衍生品的非交易型合作，其不仅能够起到“反哺”交易型合作的功能，同时也是集团协同效应的重要来源，但对非交易型关系的管理控制除了需要依赖传统刚性的财务手段的公平性之外，还需要在集团内部构筑统一、和谐的组织学习机制、相互信任机制与强调合作、共生的集团文化，该柔性机制能够有效弥补传统刚性控制的缺陷，它也是保障刚性控制顺利运行的重要“润滑剂”；除此之外，信息控制和风险控制作为传统手段，能够起到重要的支撑作用，同时它们也是保证财务控制有序运行的前提，但与以往研究不同的是，在企业集团合作网络内部，信息控制更加强调信息合作与信息资源的有序分享，风险控制更加强调了母子公司共生、特有风险的评估与集成应对。
第二，从对上述企业集团管理控制主体框架的分析可知，以上管理控制手段并不是独立存在的，它们之间存在着紧密的相互关系。从本质上看，管理控制手段发生联系的原因在于“网络关系”，正是由于集团网络内复杂的母子公司关系才使得合作网络内部的关系管控格外重要，而用来行使具体职能、完成特定目标的管理控制手段必然也会因为管控对象的同质性发生内部联系，如企业集团预算管理系统的要素层次结构模型显示“信息与沟通”是重要的组合性要素，但它同时还包括了“网络规模”、“母子公司关联度”以及“信任、合作与学习”等指标；又如母公司在评价子公司“非交易型关系业绩”时也必然会涉及子公司在集团网络内的网络规模、财务协同度、网络凝聚性等关系属性，这些特性也不可避免地会影响产权、风险、信息等要素。由此可知，企业集团管理控制手段之间的内在联系是与生俱来的，也是设计管理控制系统时需要考虑的因素之一。
第三，部分学者将组织控制、人力资源控制、营销控制及研发控制等也视为企业集团管理控制的重要手段(陈志军，2006等)，但本研究所构建的主体框架并没有遵照传统做法，将所有因素囊括进去，原因在于：一方面，如果泛泛地将组织、人力资源、营销等要素无差别地涵盖进去，既无法体现本研究的财务视角和研究特色，也可能会导致本研究成为“流水账”式的简单罗列，从而成为一本普及性的科普教材，这就背离了研究者最初的设计初衷，也会在某种程度上削弱本研究的特色与创新；另一方面，从管理控制手段的运行机理可知，诸如人力、研发、营销等职能型管控往往是财务运营行为的载体，因此通过财务运营控制这样一种典型的结果控制，可以在某种程度上涵盖上述职能型的管理控制手段。因此在接下来的研究中我们重点分析的是合作网络范式下企业集团的股权控制、信息控制、风险控制、财务关系控制、预算控制、母子公司业绩评价以及组织学习、信任机制、集团文化等柔性机制。
第四，企业集团合作网络内复杂的母子公司间关系以及多元化的外部环境，意味着并不存在放之四海而皆准的管理控制系统和管理控制手段，本研究所给的仅是一个理论化的主体框架；在具体实践中，母公司需要综合考虑各种内外部环境变量及组织自身变量的影响，切实选择适合的管理控制系统，对不同的子公司要采取差异化的管理控制手段，切忌“一刀切”的传统模式，进而才能创造最大化的协同价值。