第1节 精益管理的本质

精益管理（leanManagement）是管理学史上重要的一种管理思想。当今的很多企业，尤其是美国、日本的企业极为重视精益管理——而且不仅仅是生产制造业，第三产业、服务业也在运用精益管理思想。中国企业正在经历转型升级期，据我们的观察，在经历了2008年的经济危机之后，国内企业对精益管理的重视正在呈现直线上升的趋势，这恰恰是由精益管理的价值决定的——这一点我们后面会有深入的说明。

问题是，推行精益管理必须要有了解、运用精益管理思想和方法的人才队伍。所以，企业中的每一个基层管理者应当从了解、运用精益管理思想和方法的角度，学习精益，并将之运用于自己的管理工作中。

谈到精益思想，我们要关注的第一个问题是：精益是什么。一直以来，对精益管理有各种各样的理解，但精益管理思想自始至终都存在三个基本理念：

（1）突破现状；

（2）消除浪费，创造顾客价值；

（3）发现问题并寻求改善。

案例1 精益管理的产生

精益管理从它开始产生的那一天起，就是从对现状的突破开始的。

1950年，在丰田汽车任职的丰田英二到美国工厂进行了为期12周的考察，原本以为自己会对美国工厂制造流程与方法的进步大感惊叹，但是事实却不然。

他惊讶地发现，自1930年到当时这20年间，大量生产方式竟然没有太大改变，即便这个生产制度本身存在很多缺点。许多生产设备制造了大量半成品堆放储存，需要等待一段时间才会被送到另一个部门，以更大的设备制程处理该半成品，然后又堆放一段时间，再送到下一个制程。

这样的生产方式造成了很多问题：这些步骤之间的中断导致大量材料成为等待输送的存货；所谓“降低每单位平均成本的效率”，不过是使设备和员工不停地生产，而这种大量生产同时又造成产出过剩和产品瑕疵等问题；到处可见的大型起重机卡车在搬运大批原料，工作场所缺乏组织与管控，工厂看起来更像是仓库……

这些问题被丰田英二看在眼中，但他没有时间表达感慨，因为，他看到了丰田超越的机会。丰田英二在他的考察报告中写道：“那里的生产体制还有改进的可能。”并指派大野耐一：“迎头赶上福特汽车公司生产力。”

这项工作恰好符合大野耐一内心中涌动着的偏执狂精神，他开始深入地研究一种新兴的生产方式。精益生产正在悄悄地孕育。

理念1 现状绝不是最好的

精益思想的产生有它的背景。

20世纪初，美国福特汽车公司创立了世界上第一条汽车生产流水线，它通过标准化、大批量的规模化生产方式迅速降低了生产成本，提高了生产效率，一举将汽车这种曾经属于少数富人的奢侈品变成了大众化的交通工具。自此，大规模的生产流水线始终被人们视为现代工业生产的主要特征。但是，自第二次世界大战以后，整个社会进入了市场需求多样化的新阶段，工业生产也随之向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水线生产方式的弱点日趋明显。

这些弱点就集中体现在：

（1）大批量地制造同质产品难以销售出去，造成大量的产品过剩。

（2）客户需要小批量采购时，大批量生产无法适应客户的需求。

今天很多企业面临的经营环境也是这样的困境：消费者的需求不仅多样化，更新的速度也越来越快。我们今天很多生产加工企业当然更需要朝向多品种、小批量的柔性生产方向发展，这是企业竞争力的源泉所在。但是，在当时只有丰田公司看到了其中的机遇，开始寻求适应时代发展的新型生产方式，这才推动了精益生产的诞生。

关键在于，精益管理从一开始就是寻找突破，这是精益管理思想中最核心的理念之一。这一理念也意味着，现状绝不是最好的，管理者也好，员工也罢，都绝不能仅仅满足于现状。

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案例2 丰田公司的精益探索

精益管理的第二个本质特征是：增进企业的价值产出。这同样是精益思想最原初的思想源头，它的核心要求是：及时响应客户的需求，同时降低不必要的浪费。

第二次世界大战后的日本经济极度萧条，缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工业？是直接照搬美国的大量生产方式，还是按照日本的国情，另辟蹊径，再寻出路？也许是从调研中发现了流水生产方式的缺陷，丰田开始寻求一种可以超越美国企业的生产方式，丰田英二指定大野耐一着手处理开展这个工作。自此，大野耐一开始了他的精益化探索之旅。

大野耐一的工作方式近似苛刻、残酷，他的办事方法更是人们闻所未闻的。在精益化推行初期，人们受旧有生产习惯的影响，绝大多数人都不愿意与大野耐一合作。据丰田生产方式资深顾问堀切俊雄回忆说：“说实话，他让人害怕。当时大野耐一到哪个工厂，哪个工厂的领导就会躲起来！”庆幸的是，丰田的掌门人始终支持他，从而保证了大野的精益生产管理模式得以付诸实践，并取得了巨大的成功。

在丰富的工厂实地作业知识和企业上下的全力协助下，大野耐一在丰田新工厂中展开的生产方式获得了实质性的突破，使生产变得更为合理和有效。大野耐一生产方式有两个关键手段：准时化与自动化。

准时化

丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎曾作出如此构想：“诸如汽车生产这类综合工业，最好将每个必要的零部件非常准时地集中至装配线上，工人每天只需完成必要的数量即可。”大野耐一将丰田喜一郎这个思路灵活地应用到汽车生产现场，从而形成了一套严谨成熟的“准时生产”体系。

首先是生产线的整流化。大野耐一学习福特的流水线工作方式，将“以设备为中心进行加工”的生产方式改变为“根据产品的加工工艺来摆放设备”，形成专线生产，并计算出每个产品的节拍时间。所谓节拍时间，即如生产A产品，一天需要480个，一天的劳动时间是480分钟，那么就可以计算出，生产一个A产品的节拍时间是1分钟。有了这个节拍时间概念，生产线只要按节拍时间持续流动生产即可。节拍时间是TPS（丰田生产体系）中最重要的概念。

其次是拉动式生产。TPS之前的生产方式是生产计划部门把计划发给各个工序。由于各个工序发生故障的时间有所不同，导致个别工序生产的部件较多，而部分工序生产的部件又很少，这样一来，不仅会导致生产线运转不流畅，还会造成大量在线库存。

为了解决这些问题，大野耐一从美国超市的取货环节得到启发，开始了一种没有浪费的流程假设。基于这种假设，大野耐一创造了“从后工序到前工序取件”的流程，使“推动式生产”变成了“拉动式生产”——每拉动一下最后一道工序，这条生产线就紧一紧，从而带动上一道工序的运转，消除了库存。

对于大野耐一提出的准时化生产观点，丰田内部发出了一片质疑声。大家普遍认为，做得越多，生产能力才能提升得越快。而大野则坚持“做多了不行。只能在必要的时候做必要的产品”，他甚至做好了“不成功便成仁”的思想准备——“如果不成功，我会剖腹自杀谢罪”。从那时开始，大野到车间从来不佩戴安全帽。他说：“如果背后有人想用锤子打我，戴不戴安全帽都一样。”

为了达到目的，大野耐一不断鼓动那些高级管理者。他的准时化生产方式得以实施，并慢慢地被接受。后来，大野耐一的管理方法取得初步实效，并在更大的范围内得到应用，大野耐一的周围也聚集了一些乐于参与精益推行的人。通过对生产现场的观察和思考，他们提出了一系列革新，如三分钟换模法、现场改善、五问法、供应商队伍重组等，最终建立起了一套适合日本的丰田生产方式。

自动化

第二次世界大战后，日本从欧美国家进口一些自动化设备。尽管是自动机械，实际上仍然需要在每台机床边配备一名员工负责看管设备，一旦设备出现故障，便立即叫修理人员来修理。大野耐一认为这种做法极为愚蠢。明明买来的是自动机械，益处却一点都没发挥出来。为什么不能让设备离开人的监视也能独立操作呢？他想到了丰田集团创始人丰田佐吉当年的发现：

以前的织布机在织造过程中，如果一根经线断了，或者是纬线用完了，必须靠人巡回检查然后停机处理，不然就会出现大量的不合格品。能不能给设备赋予类似人的“智能”，给它装上判断设备运行状态是否正常的装置，使之在出现上述情况时自动停机，从而提高劳动效率又减少不合格品？1901年，丰田佐吉开始研制这种自动跳闸的织布机。

在当时的条件下，丰田佐吉既没有顾问、助手，也没有专门的研究室或参考资料，而耗费了整整25年的光阴后，他终于在1926年研制成功了具有类似人的“智能”的自动织机。

受丰田佐吉的启发，大野耐一想到将传感器安装到机械上。但是，虽然安装了传感器，在设备暂停后却不知问题发生在哪里，于是班组长不得不来回在生产线中奔跑，寻找故障出处。为解决这个问题，大野耐一决定安装灯光显示板，即指示灯。这个指示灯与各个机床相连接，放在一个固定位置上，一旦出现异常，设备自动停车，并且技术人员能够在第一时间进行检修，大大地提高了组长及维修部的工作效率，保证了生产的正常进行。

“准时化生产”坚持在正确时间里传递正确数量的正确产品，这种生产制度降低了库存，使企业能够应客户的需求随时变化。而“自动化”实现了机器与人的完美结合，大大提高了生产效率。

理念2 消除浪费，创造顾客价值

1973年，受到中东战争的影响，世界石油价格高涨，日本经济下降到负增长的状态，整个汽车行业出现大量的库存。1974年5月，日本国内汽车销售量同期比下降了41%，汽车生产厂家也纷纷减收。在这一片惨淡中，丰田公司却实现了增收。

在媒体“不相信在这样的异常情况下实现增收。丰田难道有特殊的经营秘密吗”的论调下，丰田推行近30年的生产方式终于呈现在公众目光下。

丰田生产方式的核心是精益制造，精益制造的核心是什么？是消除浪费、创造顾客价值。准时化生产消除了库存带来的巨大浪费，自动化生产消除了机器设备和人力资源的浪费。这些浪费的消除极大地节约了丰田生产的成本，并实现了生产制造过程的优化，从而为丰田带来了巨大的成本竞争力。

在竞争日趋激烈的现代市场环境下，通过节约来实现盈利已经不再是冷门的论调，而是成为一种必然。在精益管理思想下，节约的效果更加明显，价值创造的成果也更显著。所以，精益管理的学习和推广势在必行。这也是丰田生产方式得到迅速传播的重要原因。

案例3 精益，从日本到美国

丰田生产方式发展起来后，在很长一段时间内一直被应用于日本国内，而未得到外界的重视。直至20世纪80年代，日本在制造业市场上的胜利使美国的制造业陷于危机，困惑的美国人才开始研究日本生产方面的经验。自此，精益管理得到进一步完善和推广。

麻省理工大学教授詹姆斯·沃麦克、丹尼尔·琼斯等人组织了世界上14个国家的专家、学者，花费了5年时间、耗资500万美元，探索大量生产方式与丰田生产方式的差别。后来，美国麻省理工学院的教授专家们在1990年出版了论述精益生产的经典著作《改变世界的机器》，正式提出了“精益生产”的概念，使这种管理方式受到全世界制造业的关注和推广。

1980年，美国福特汽车的亨利·福特退休，考德维尔和彼得森决定大力引进精益生产方式。他们在工厂的生产线上安装了停止按钮，任何工人一旦发现自己收到的或即将送到下一道工序的产品存在质量问题时，就即刻停止生产线。至1987年，福特汽车的盈利超过所有欧洲和日本汽车利润的总和。

克莱斯勒汽车公司在推行“精益生产”过程中，也取得了极为可观的成果。1994年，开发研制生产新车型所需时间从80年代的60个月缩短到31个月，缩短周期接近一半；新产品开发人员数量也缩减了一半；开发费用大大降低，仅为福特公司同类车型的1/6；产品的生产周期缩短到原来的3/5，同时产品质量有了较大提高。

美国汽车公司的经验表明，彻底打破传统的生产流水线和金字塔式的管理模式，推行“精益生产”方式，不失为企业在经济衰退时期走出困境的一个良策。

除了汽车工业，美国还开始在很多重要工业领域推广精益制造。1993年，美国军方提出“精益航空计划LAI”，开展政府指令性的活动，并在波音、洛克希德·马丁等军工企业内开始推行精益活动。

美国波音公司自实施精益制造管理模式后，波音737飞机总装时间被缩短到11天。波音公司将推行精益制造的737车间，分为两班工人24小时工作，通过流动生产和移动作业等方式总装飞机，各种飞机零部件都被有条不紊地布排在生产线旁边。

在737生产车间高处的柱子上，设有三盏与安全、质量相关的信号灯，分别是绿灯、黄灯和紫灯。当绿灯亮时，表示一切正常；当黄灯亮时，表示有一些问题，需要技术人员在15分钟内解决问题；当紫灯亮时，表示出现了严重问题，所有生产线都需要停止运作，相关技术工程师要迅速赶到现场，尽快解决问题。

理念3 不断改善的精神

意识到差距之后，美国企业掀起了对精益生产的研究和推广热潮。而且，他们并未局限于对丰田生产方式的学习，而是继承了其不断改善的精神。

浪费总是存在，新的问题层出不穷。精益管理最基本的思想之一就是不断改善。

一些企业管理者自诩先进而一成不变地固守着曾经的辉煌，而丰田人无不谦虚地研究着各种新型产品、业务，不间断地开展着无数看似平常而收效显著的小改善。将几经岁月磨砺之后的结果加以对比，二者之间的偌大差距便不可回避地凸显出来。

丰田汽车原总裁张富士夫曾说：“我们最重视的是确实执行与采取行动。我们尚未了解的事情还很多，因此，我们总是要求员工：何不采取行动，尝试不同的方法呢？当你诚实面对自己的失败时，才会了解自己所知甚少，你可以矫正那些失败，再做一次，在第二次的尝试中，你会发现另一个错误或自己不满意的事，然后，你可以再尝试。于是，借助不断改善，或者应该说是靠不断尝试的行动以获得改善，就会使自己的能力与知识得以提升。”

这段话绝非浮华的辞令。事实上，上自高层主管，下至基层员工，丰田汽车鼓励全体人员不断发挥其进取、改善和创新精神。而丰田汽车推行精益化的一个关注重点也是员工是否能为自己的流程提出改善意见。

如今，改善已转化为丰田人血液里的遗传基因，完全未因时代的变迁而有一丝一毫的削弱。以广汽丰田为例，2009年共采纳和实施了81 639个创意提案，提案内容涉及品质、流程、工艺、安全、环境保护等多方面，小到10厘米胶布的调换，大至对管理体系的改善，为企业带来有形经济效益546万元。丰田人的自主改善与创新精神，为丰田汽车赢得了不竭的发展动力。

美国企业的精益改善似乎做得比日本更好。专家们认真研究丰田生产方式，并结合美国企业的实际情况，将丰田生产方式改造为“精益制造”或“精益生产与管理”。一些企业甚至将精益生产方式与本公司实际相结合，创造出了适合本企业需要的管理体系，例如，1999年美国联合技术公司的ACE管理（获取竞争性优势）、精益六西格玛管理，1998年通用汽车的竞争制造系统等。

此外，美国人把精益思想推向了各个行业。精益管理先后成功地在建筑设计和施工、服务行业、民航和运输业、医疗保健领域、通信和邮政管理以及软件开发和编程等领域得到应用，精益生产系统也在不断改良下日趋完善。

如果说丰田生产方式是精益管理思想的起源，那么美国的研究则是对精益管理思想的发展和完善，而这个过程本身就是一种精益思想的体现。不论是精益本身，还是对精益的精益，其不断改善的核心思想都是值得我国企业学习的。

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