第三节 描述职位职责

职位描述是企业招聘工作中最为重要的内容，也是求职者最为关注的部分，同时也是企业对外宣传雇主品牌的窗口。通过职位描述，求职者可以了解到应聘职位的基本信息，分析判断自己的职业生涯发展是否符合。清晰的职责、明确的任职要求、足够吸引人的薪酬福利待遇都会使得“职位描述”极具广告效应，体现了企业的招聘诚意、HR专业度，同时也延伸了企业雇主品牌的价值主张。作为人力资源管理中一个基础性的工作，求职者第一眼看到的资料，将在很大程度上影响企业的招聘效果。

一、职责界定的原则

原则表示代表性问题的一个定点词，是行事所依据的准则。职责应该事先约定准则并严格遵守执行，没有原则，各部门报上来的职位和职责会非常混乱。职责界定一般有五个原则。

1.企业发展导向原则

与企业发展目标相关的事情才能列入职位职责，无关发展职责不能成为主要职责。

2.职责清晰原则

在职责界定过程中应考虑避免职位之间职责不清晰的现象，每一个职位都设置主责。职责描述尽量描述主责。

3.职责衔接原则

职责绝非孤立存在，而是在流程运转中实现或完成，在划分职责时考虑工作目标整体实现，避免将过程职责分解到职位后造成职责断裂局面。因此工作承接与传递方向必须界定清楚。

4.责权对等原则

界定职责就是授权，授责必须同时授权。只有责任没有权力是无法完成任务的。

5.简洁直观原则

这是表达方式和语言使用上的要求。简洁明了地传递出职位的信息。

二、职责界定方法

一般职责界定是从企业战略目标分解开始，然后从组织架构设置到职位配置入手，进行职能细分和流程梳理，界定各职位承接的事项和承担的工作。

一般员工的共性职责有“遵守公司规章制度”“完成上级交办的其他工作”。主管人员的共性职责有：负责组织制度拟定和贯彻执行、负责目标制定并组织达成、负责成本控制管理、负责员工的发展管理、负责员工的绩效与薪酬管理、负责公司规章制度在本系统的贯彻执行等。这些都不是职责界定的主要内容。

1.撰写误区

撰写职位职责误区和常犯错误有以下情形。

（1）工作要求当作职责。如会计职责“负责财务工作”，不少职位职责写成了“确保记账不出现差错”。工作职责是具体工作的内容所负的责任，能不能做到，能够做到多少，是职责要求或者说是考核的标准。

（2）工作细节当作职责。或者说把一项职责分解为几个动作表述，如把会计职责的“负责报销核算工作”分解为“负责审核单据”“负责核对预算”“负责核实报销金额”等就过细了，容易淹没工作主题。

（3）协作事项当作职责。如“负责参与学习讨论”“负责参与方案讨论”“负责部门之间的协调”等内容放在任何职位都没有实质意义。职位职责只需要界定主管工作或主办工作。

（4）工作条件和素质当作职责。如把“吃苦耐劳”“忠于职守”“胆大心细”放在职责中。这些属于担任职位应该具备的条件和素质，而不是具体职责。

（5）工作口号当作职责。有些职位职责里有表决心的词汇，如“全心全意”“敢为人先”“准确无误”之类的词句，根本不应该出现在职位职责之中。

（6）职责抄袭。职位职责具有极强的企业特色。同职位名称在不同的企业其担负的职责是不一样的，照搬照抄几乎没有可能。从网络上复制粘贴过来的职责显然影响企业形象。

写职位职责功夫也在写作之外，必须清楚该职位负责的全部事项。也就是说确定职位职责在前，写好职位职责在后。

2.撰写注意事项

（1）描述职位的工作成果

在进行职位职责描述时，描述的应该是工作成果而非工作过程。例如，企业人力资源部经理的职位职责，应该是“组织人力资源规划，确保企业人力资源工作有计划展开”，而非“具体编写就业指导书，规定人力资源工作的开展步骤”。

（2）描述独特的职责

任何一个职位职责说明描述的都是单独的、不同的最终工作结果，即职位职责不能有交叉和重叠。

（3）职位职责没有时限

职位的职责是没有时限的，因此不要把临时性的工作任务写入职位职责。

（4）职位描述尽量简短

在职位描述环节，有一个不成文的规定，即每个职位的职责描述一般不超过10项。职位职责描述不是撰写工作流程说明书，无须长篇累牍罗列具体操作步骤，而是要通过言简意赅的描述，让人对职位的最终职责一目了然。

三、职位职责描述撰写技巧

在招聘过程中，职位职责描述是很重要的，需要掌握其描述技巧。

1.描述固定句型

在招聘中，描述职责时一般采用以下两种固定句型。

（1）总是起始于动词

总是起始于动词的句型，其基本结构为：动词+对象/目的+结果。

以人力资源部经理的职位为例，其职责应描述为：组织（动词）公司人力资源规划工作（对象），确保人力资源工作与公司年度经营计划相匹配（结果）。

（2）依据职责实施的前提依据

依据职责实施的前提依据的句型，其基本结构为：动词+对象/目的+结果。

这种句型常在前提依据必须要阐述的情况下使用。例如，某企业在制定司机职位职责时，发现除所有司机都需承担的工作外，还有一项驾照年检工作，由于此项工作每年会由不同的人负责，因此，该企业在对这项职责的描述时加上了“根据行政总监安排”。

2.日常任务转化为职责

每个职位都有着千头万绪的日常工作，因此，企业在描述职位职责时要善于总结，将日常任务转化为职责。

（1）核心产出结果

职位所有日常工作都是为了实现最终的职位责任目标，即同样的产出只为一个产出结果，据此可以把日常工作职责合并成职位职责。

例如，招聘经理时有接收记录辞职信、确定空缺职位和每周更新空缺职位三项日常工作任务，这三项产出全是为了同一个产出结果——便于报聘和行使人事职能，因此将该招聘经理的三项日常工作合并，总结成一项职位职责，即“保管空缺职位表，便于进行报聘及行使其他人事职能”。

在职位职责描述中，对于产出结果的描述非常重要，它是企业绩效考核的重要依据。

（2）职责描述中常用动词的使用方法

职位不同，使用的动词也不同。对企业高管的职责描述，多使用“批准”“指导”“授权”“建立”“制定”“规划”“决定”“准备”“发展”等动词；对企业中层管理者的职责描述，多使用“达成”“增进”“评估”“建立”“赢得”等动词；对于那些具有专业性和涉及资源管理的职位，“分析”“辨明”“鉴别”“界定”等动词更适用。

需注意的是，进行职位职责描述时，应避免使用“负责”“管理”这类表述模糊的动词。因为同一职责可能会涉及多个部门或多个职位，使用模糊性的词语容易造成职责不明或职责的主次不分。

（3）如何运用职能分解法进行职责描述

描述职位职责，还可使用职能分解法，即将部门职责和职位职责有效联动。

表1-2是某企业人力资源管理部门的职位职责描述。

在表1-2中，“部门职能”一栏列出了部门的所有工作职责，“部门职能”右侧列出的是部门所有工作职位，中间部分分别用不同的动词界定出了每一项部门职责分配到各个职位的情况。这是对部门职责的一级分解，接下来还可以将分解出来的一级职能进行二级分解。以此类推，将部门职责分解到最细微，也就得到了职位说明书的内容。

（4）将职责描述品牌化

当下较为流行以文案的形式呈现公司的雇主价值主张（EVP），文案中将工作意义、关键职责、任职要求和公司的雇主价值主张联系起来。此外，职责描述的措辞和视觉呈现风格和公司品牌一致，雇主价值主张传递时，内容一般包括五个方面：工作内容、工作收获、工作成就、工作伙伴和工作认可与奖励。

四、职位职责描述的依据和基础

职位职责的描述过程不是无本之木，有其人力资源管理的依据和基础。其依据和基础分别是工作分析、职位说明书、任职资格和胜任力模型。

1.工作分析

工作分析是对组织中某个特定职务的设置目的、任务或职责、权力和隶属关系、工作条件和环境、任职资格等相关信息进行收集与分析，并对该职务的工作作出明确的规定，且确定完成该工作所需的行为、条件、人员的过程和全面分析。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。

在撰写职责描述前，做工作分析时，应当按照以下五个步骤来进行。

（1）确定工作分析信息的招聘方向

一开始要明确工作分析所获得的信息将用于招聘。工作分析所获得信息的用途直接决定了需要搜集何种类型的信息，以及使用何种技术来搜集这些信息。

在为新设立的职位招聘的时候，上下游的职位工作分析对于空缺的工作岗位甄选员工是极为有用的。让他们自己说出自己所从事的工作的任务是什么，以及他们自己所负有的责任有哪些。而另一些工作分析技术，则不能提供上面所需要的那种描述性信息，因而无法满足编写工作描述这一任务的需要。但它所提供的信息却有助于对每一种工作进行量化排序，可以使得对各种工作进行对比。

（2）搜集与工作有关的招聘市场信息

可以先看看那些可得到的与工作有关的背景信息，如市场上同类型职位的组织架构图、工作流程图和工作说明书等。组织架构图显示出了当前工作与组织中的其他工作是一种什么样的关系，以及它在整个组织中处于一种怎样的地位。组织架构图不仅确定了每一职位的名称，而且用相互连接的直线、虚线明确表明了谁应当向谁汇报工作，以及工作的承担者将同谁进行信息交流等。在组织架构图中只能简单地获知工作流动的方向，而工作流程图则提供了与工作有关的更为详细的信息。

（3）选择有代表性的工作进行分析

当工作有很多但又比较相似，即重复性工作较多的时候，如果一个一个地进行分析，必然非常耗费时间。在这种情况下，选择典型工作进行分析显然是十分必要同时也是比较合适的。

（4）搜集工作分析的信息

在这一步，就是要通过搜集有关工作活动、工作对员工行为的要求、工作条件、工作对人员自身条件，如个人特点与执行工作的能力等要求的信息，来进行实际的工作分析。

工作分析提供了与工作的性质和功能有关的信息。而通过工作分析所得到的信息只有与从事人员，以及直接主管人员进行核对才会减少偏差。这一核对工作有助于确定工作分析所获得的信息是否正确、完整，同时也有助于确定这些信息能否被所有与被分析工作相关的人所理解。

（5）形成工作说明书和工作规范

一般情况下，在完成工作分析之后都要编写工作说明书和工作规范。工作说明书就是对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作对人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述。工作规范则是全面反映工作对从业人员的品质、特点、技能以及工作背景或经历等方面要求的书面文件。工作说明书和工作规范书分成两份文件来写，有时候则合并在一份工作说明书之中。

2.职位说明书

职位说明书是通过职位描述的工作把直接的实践经验归纳总结上升为理论形式，使之成为指导性的管理文件。具体来看，职位说明书是对企业职位的任职条件、职位目的、指挥关系、沟通关系、职责范围、负责程度和考核评价内容给予的定义性说明。职位说明书主要包括两个部分：一是职位描述，主要对职位的工作内容进行概括，包括职位设置的目的、基本职责、组织图、业绩标准、工作权限等内容；二是职位的任职资格要求，主要对任职人员的标准和规范进行概括，包括该职位的行为标准，胜任职位所需的知识、技能、能力、个性特征以及对人员的培训需求等内容。职位说明书的这两个部分并非简单的罗列，而是通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统。

职位说明书是企业招聘时的重要依据文件之一。企业需要根据职位说明书来向招聘者说明该职业的日常工作和任职要求，一方面职位说明书能使企业的招聘工作更加地制度化，另一方面职位说明书也能提高企业招聘的效率。

（1）职位说明书的内容

职位说明书根据用途不同有各种不同的标准，通常使用的是内部管理用途的职位说明书，根据招聘市场的特点，出现了招聘用职位说明书的提法。内部管理用途的职位说明书一般由下面所列出的有机组成部分构成。

职位说明书一般用表单形式编制，设计表单通常分七大部分：一是基本信息，包括职位名称、部门、直接上级、所属下级、职责分析日期、编写日期等；二是职位目的，包括职位概述；三是职责和权限，包括主要职责权限、相关职责权限和临时性工作；四是工作关系，包括内部关系和外部关系、联系部门、人员；五是任职资格，包括受教育水平、工作经验、技能和水平、个性和品质等；六是考核指标，包括权重、薪资等级、职位发展方向；七是工作环境。下面以人力资源经理为例。

职位名称是人力资源部门的经理，简称HRM，职位名称应该写为经理；部门名称应该写为人力资源部；任职人要在任职人签字的地方签字，以示有效性；HRM的直接主管应该写为分管副总经理。要提供直接主管的签字，以示有效性；任职时间也就是生效时间，一般也就是与劳动合同的时间一致；任职条件包括学历要求、工作经验要求、特殊技能等。HRM的特殊技能是指掌握现代人力资源管理运作模式，熟悉国内人力资源管理政策法规及人才市场动态等；下属人数指的是部门内所管辖的人数；沟通关系一般分为外部与内部两个层面。HRM的内部沟通有分管副总经理、部门经理与员工；外部沟通有上级主管部门、所在城市人事劳动部门、各主要媒体或招聘网站、各主要培训机构、应聘人员或同行、相关行业协会。HRM的职位目的为根据公司战略发展需求，设计运用人力资源管理模式和相关激励政策，激发员工潜力，开发人才，实现人力资源开发在行业内具有市场领先者的目标。行政权限指的是在公司所拥有的财务权限和行政审批权限等。工作内容和职责，是职位说明书最重要的地方，包括职责范围与负责程度、衡量标准等。如HRM的职责包括这几个方面：组织体系与制度；培训；人事考核与绩效评估；招聘；薪酬激励政策；职位管理，部门管理与建设；能力要求与个性倾向及特征等；职业生涯发展规划。职位说明书还包括职位关系与理论支持。职位关系又分为直接晋升的职位、相关转换的职位、升迁至此的职位；理论支持是指学习和培训所达到的相关要求。

以上是内部管理所用的职位说明书的主要组成部分。

一般情况下，职位说明书是由一线经理来制定的，人力资源经理起到辅助的作用，主要是提供制定职位说明书的框架格式，并提供参考性建议。通常职位说明书为一式三份，一份为用人部门负责人保管，一份为员工自己保管，一份由人力资源部备份保管。

（2）编制职位说明书

职位说明书是企业招聘的必需文件之一，企业在编制职位说明书时，一般从以下几个方面来进行。

a.职位分析。根据组织架构，进行职位梳理和工作分析。组织架构是职位设定的基础，制定招聘职位说明书，需要根据组织架构，对职位进行梳理和分析；新增职位需要确定其在组织架构中的位置和职位设定的目的。一般采用问卷调查、职位总结分析、员工记录、直接面谈等方法，明确招聘职位目标。

b.职位职责。职位职责就是工作说明，即该职位应该做什么、怎样做、需要达到什么样的工作标准。一般采取先由各部门负责人将职位职责进行梳理，然后填报在统一的模版中上报的方法，再经过组织相关部门进行反复考虑和论证，确定最终的职位职责描述。

c.工作权限。根据组织架构、工作分析和职位职责，确定该职位的所属部门、具体工作权限和管辖权限，直接负责的上下级关系和管辖人数等内容；确定职位任职资格。根据该职位胜任能力确定职位任职资格，具体内容含：年龄工龄、资格证书、工作经验、技术技能、管理能力、学历学位、工作业绩等必备的入职条件。

d.审批实施。初步框架出来后，人力资源部、用人部门就招聘职位说明书进行细则讨论和补充，最后由人力资源部进行提炼总结后，填写进统一模板，报公司总经理进行审批后实施。

e.适时调整。随着公司的发展和情况变化，招聘用职位说明书使用过一段时间后，可能需要对一些内容进行调整。调整可以由业务部门提出调整申请、人力资源部进行调整或品质部督察过程发现问题发出整改单、人力资源部进行调整。调整按规定流程进行。

（3）编制中容易出现的问题

在编写职位说明书的过程中，容易出现以下几个问题。

一是职位说明书常年不变。首先，组织结构的频繁调整，人事的变化，部门职能的变化，会相应地导致职位的工作内容发生变化。这时候，职位说明书如果不能适应这种变化及时修正，会很快过时。其次，相较于传统行业，在新兴行业中职位变动和人才流动都非常地快，其中的人力资源风险相对较高，此时企业的人力部门更需要对职位进行分析、编写职位说明书，以减少由于人员迅速膨胀、组织经常变动所带来的风险。

二是职位说明书的格式应当简洁实用，突出重点，项目不应贪多。在描述职责时，尽量多用概括性、通用性的语言，以使职位说明书能有相对较长的稳定性。同时应加强上下沟通，避免出现上层人员热血澎湃、调整方向过快，而基层员工面对变化却无所适从、仍旧原地踏步的情况。即使在传统行业里，职位说明书一般地也需要每1～2年修改一次。

三是编写职位说明书不仅仅是人事部门的事。人事部门的责任是提供一种格式和方法，培训一线经理如何编写并运用职位说明书，同时要对一线部门所撰写的职位说明书进行审核。一线经理是具体的编写者，所以要经常审视下属的工作内容是否变了，工作要求、组织关系是否变了，如果有变化，应马上更新职位说明书。

四是过于详细或过于简略。有的公司把职位等级、工作的复杂性、管理责任的大小评价也纳入其中，使得职位说明书过于复杂。职责内容写得很翔实，别人理解起来会很容易，但会加大编写者的工作量，而且，一旦职责内容有了细微变化就要调整职位说明书，会加快职位说明书的更新速度。反过来，如果写得过于简略，语焉不详，或者生僻的专业术语过多，会使人阅读理解起来很困难。还有的公司所写的职位说明书，内容仅仅局限在工作职责方面，这是不够的。

五是对号入座，过分迁就现任职者。职位说明书仅描述职位本身所具有的特性，而与从事或即将从事此工作的具体人员无关。编写时不应掺杂着现有任职者的身影，尽管这很难做到。过分迁就目前的任职者，会影响其客观公正性。当然，也不要矫枉过正，不顾现实条件，按照绝对理想的任职标准和考核标准来写，那会缺乏实用性。

3.任职资格

任职资格要求由两部分组成：行为能力与素质要求。行为能力包括适应战略要求的知识、技能和经验等；素质要求是指适合从事某一职类、职种、职位、职层任职要求的人的动机、个性、兴趣与偏好、价值观、人生观等。

从事不同职类、职种、职层工作的人所需的素质要求与行为能力要求是不同的，如技术类工作的性质与特点、工作方式与方法同营销类工作的性质与特点、工作方式与方法相比存在很大的差异，因而对从事技术类工作的员工素质要求、行为能力要求与从事营销类工作的员工的素质要求、行为能力要求存在较大的不同；同一职类不同职种、职层的员工在任职资格要求上也有一定的偏重；同一职种不同职位上的员工任职资格原则上应该相同，这样便于同职种内员工的职位调配、轮换和工作协同等。

同一职类、职种的任职资格要求在企业战略相对不变的情况下，保持相对稳定。各职位的具体任职资格要求，可在不违反职类、职种的任职资格要求基础上，随组织机构调整保持一定的灵活性，即可以因组织或人事上的安排而进行若干特定的要求。

企业在进行人力资源开发的管理中要注重各职类、职种、职层员工能力的均衡发展，各职类、职种员工任职能力都要符合战略要求，尤其是企业管理类人员、技术类人员和销售类人员的能力一定要均衡发展。只有这样才能使企业获得持续的发展能力。

任职资格和招聘工作的关联度比较大，很多情况下，任职资格就是面试选人的标准。通过工作分析，即“事”的层面的分析，了解拟招职位的工作任务，而基于这些任务目标的达成，需要找什么样的人来匹配职位，所以任职资格就显得非常重要。在任职资格招聘应用过程中有几点需要注意。

（1）任职资格认知要统一

任职资格的定义本身也有几种，而且不同的人理解也不一样，即使在同一家企业，不同部门、不同层级的人员认知都是不同的。任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的一个可标对的证明。

这个定义中有几个核心字眼需要HR特别注意：特定领域、根据任职标准和能力证明。这三个核心词汇也是统一标准的核心方向，让所有人员了解应聘人员在特定工作领域、根据任职标准和能力证明上统一。

a.特定工作领域指员工所属的特定职位和岗位。“特定”表明任职资格强调工作相关性，如一个做财务管理的管理人员，没有必要也不能去参加市场管理营销职位的对标认证。应该知道每个职位的任职标准都是定制的，必须围绕特定工作领域开展，这在每个企业不一样，一定的时间段也不一样，不是通用标准。

b.根据任职标准指一切的依据是任职标准。标准必须清楚，不能模糊，任职资格强调客观性。

c.能力证明可以认为员工需要有切实的证据证明自己有达成标准的能力。而如果公司开展了能力证明，也可以自己颁发一些证书，表示员工通过任职资格体系管理认证，可用来证明自己已经具备了某方面的工作能力。

（2）深入沟通了解应聘者比对任职资格

沟通、测试，掌握应聘者的所有资料，了解特长和适合的工作，才能在任职需求中发现适合他的工作岗位。这样才会使应聘者在入职后发挥出自己所有的才能，实现自己与公司需求的契合。

（3）任职资格要求不等于任职资格标准

职位说明书其中有一个部分叫任职资格要求，也叫作基本任职条件要求。如表1-3。

上表所示只是该岗位任职人员需要的最低或一般任职要求，并不能体现伴随着公司业务的发展而对于该岗位进一步的发展要求。这仅仅是对该岗位所需人员的初步认识，会使应聘员工对此职位的初步理解不能体现任职资格标准的发展特点，仅仅是局限于对该岗位在企业发展的某个状态点的静态要求。

对任职资格的认识透彻，对于招聘对象的把握和提升招聘效率将会有很大的帮助。

4.胜任力模型

胜任力在人才招聘中起着重要的作用。胜任力的内隐性为企业招聘合适的人才带来了一定的难度，同时也对招聘者提出了更高要求。招聘人员应识别应聘者的三类能力：第一类是应聘者的智商（IQ），即应知、应会知识技能等方面，这些属于显性特征，较易识别；第二类是应聘者的情商（EQ），即个人特质，如协调能力、沟通能力等方面，这些属于隐含特征但识别难度相对不大；第三类是应聘者的灵商（SQ），即心灵深处的动力之源，包括动机、自我概念等，这些特征隐含较深，识别难度大，同时对后续绩效产出影响大。

因此，基于胜任力的人员招聘，要求招聘者应通过工作分析确定职位所需的胜任力，并以此为标准，开发安排与职位相适应的评估和选拔方式，避免传统招聘过程中的主观性和片面性。如工作申请表的设计与筛选、笔试问题难度及广度设计、面试安排、职业道德倾向测试等环节应紧紧围绕职位胜任力来进行。

（1）胜任力在招聘中的运用

企业在招聘中要做到基于胜任力进行有效招聘，一般需做到以下几点。

a.基于胜任力的应聘申请表的设计与筛选。应聘申请表是单位为了主动了解应聘者是否符合工作所需的各项要求而设计的表格。在进行设计时，要基于工作分析所得出的职位胜任力模型，使每个项目要素设定都与职位胜任力要求相吻合，所填信息要重事实轻评价，运用举例加以印证。申请表设计要以经济性、适用性和有效性为原则，在筛选时可以体现出效率与效果的统一，达到又快又准的初选目的，为后续面试环节奠定良好的基础。

b.基于胜任力的面试方法与技巧。面试是用人单位最常用也是必不可少的测试手段。由于面试是在精心设计的场景下，招聘者与应聘者双方面对面地问与答的过程，通过直接的接触，可以全面了解应聘者的语言表达能力、反应能力、个人修养、逻辑思维能力等，内容十分广泛。但面试也容易受到面试官、应聘者、面试顺序、面试问题等方面的主观影响，出现晕轮效应、首因效应、对比效应等知觉偏差，对录用人员的信度和效度产生一定的负面影响。为减少上述负面影响，基于胜任力的面试应注重面试内容的设计，必须依据工作职位的胜任力模型突出重点，利用结构化和非结构化面试手段进行全面考察。面试问题涉及不同层面，既有面向职位的，也有面向组织、行业的。不同问题可借助一些方法的选用，如关键事件陈述、情景模拟、无领导小组讨论等方法。要将胜任力模型应用在招聘流程中，需要结合相对完善的测评方法才能实现模型的作用，否则模型的建立会变得毫无意义。

c.在笔试、应聘申请表的设计与筛选、面试等方面要严格把关，切实用胜任力模型的分析结论指导实际招聘过程。通过将胜任力模型运用到人员招聘的全过程，可以帮助组织选准人，实现“人——职位——组织”的匹配，增强招聘的信度和效度。但胜任力模型建立后，并不是一成不变的，需要根据实际情况的变化不断修正胜任力模型和与此相关的环节。

d.对简历分析。首先，考察其受教育情况。尽管高学历并不等同于高技能，但过低的教育背景显然会在一定程度上限制其潜能的发展。其次，从业经历考察是简历分析的重点。如其工作经历是否过于复杂，在职时间长度是否合适，离职原因是什么等。对其矛盾信息进行判断和正确利用非语言信息，有助于提高招聘的成功率。最后，注意对关键技能和职业资格的审查。

e.对笔试结果的分析。首先，考察其文化水平和知识素养的胜任力。其次，了解其相关行业背景和对拟聘职位的工作流程、操作规则等程序性要求的熟悉程度。更重要的是从笔试中所反馈出的不同个性特征，来进行人格类型和职业素质测评，以明确其职业锚。如销售人员，需要具备较强的沟通能力、影响力和主动意识以及客户服务意识；对研发人员，应关注其成就欲、创造力和开拓意识；而对行政管理人员，则更应关注其团队意识、经营管理能力和人际关系能力等。

（2）面试中的胜任力分析

下面从面试技术和题目设计的角度对胜任力分析加以阐述。

a.面试技术性分析

面试中可采用多种测评技术，如行为事件访谈法是一种开放式的以行为回顾为表现形式的探索技术，是揭示个人经历和特质的主要途径。在面试中要求求职者举例说明其在管理中遇到的关键事例和情境，包括正面的和负面的、成功的和失败的、最满意的和最遗憾的事件，目的是通过倾听面试者在某一真实情境下的感觉、想法、意愿和行为来分析其能力、性格和动机。例如：“请描述您最为成功的三次销售经历，并总结一下成功的原因是什么。”STAR模型也是常用的一种测评技术，是描述一个完整行为事件的四个要素，即情境S（Situation）、任务T（Task）、行动A（Action）、结果R （Result）。它有助于我们了解该应聘者的知识、经验、技能以及他的工作风格、性格特点等相关方面的情况。例如，某面试者在谈到一次成功的销售经历时说道：“上次在和一个客户洽谈时，对方提了很多苛刻的条件，但经过我的努力最后他还是和我签了约。”这是一个不完整的事例，虽然陈述了S（洽谈很困难）、T（目标是与客户签约）、R（最终签约），但恰恰对最重要的A（行动）却没有描述到。此时就可以针对其不完整部分进行提问，以鉴别其陈述的真伪。

b.设计高效题目进行深入分析

为通过面试考察其胜任力，面试所设计的题目应具有以下特点：尽量设置为开放式的题目，即让应聘者在回答中不是简单地回答“是”或“否”，而是要求应聘者用较多的语言回答，在此基础上构建多个行为性问题，从而综合考察求职者的素质、知识的广度和深度。如对研发人员，在重点考察本专业领域知识和技能的同时还应了解其外延和边缘知识技能。

通过在招聘中对求职者的胜任力分析，可以明确求职者是否符合本职位需求，是否适应组织文化需求，是否适合团队人才结构的需求，以便决定录用与否。从应聘者角度来看，在分析中还应考虑组织所提供的工作和各项激励是否达到了应聘者的期望，其未来成长潜力和发展空间又是如何。掌握好这种动态的胜任力分析，将会更好地发挥人才的现时优势，并在职业发展中充分释放其潜能，否则，既会造成人才资源的浪费，同时也不利于其稳定。

案例实操：KU公司招聘工作分析

KU公司2017年度招聘工作分析报告

1.KU公司现有人员结构情况

（1）人员情况分析

截至2017年12月31日，公司现有人员162人，具体人员素质结构如下表1-4。

人员结构分析：KU公司现有人员结构中的问题如下：

a.本科以上人员较少，后线管理职位中大专及中专学历占多数，需适当增加本科以上学历管理人员比例。

b.一线操作职位初中学历偏多，大多属于基础工种。下一步应适当增加高学历层次人员。

（2）2017年各部门入职、离职情况，见表1-5。

2017年公司离职率为19.58%。年内新招人员离职率为25.7%。

情况分析：

a.从KU公司今年离职率情况看，基本属于合理良好的范畴，但业务部门及施工部门离职率偏高，部门经理应该重视，做好人才管理工作，减少人员流失率。

b.在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。

c.年内新招人员离职率略高，占到新招总人数的1/4；下一步把新员工入职谈话与调查纳入新的工作当中，做好新员工在职心理辅导，增强员工的企业归属感，减少新员工流失率。

（3）招聘渠道分析

2017年招聘以网络招聘及现场招聘为主，网络招聘与现场招聘各占60%、40%。网络招聘依然是重点，从网络招聘效果上分析搜索简历到职率远远低于主动投递到职率。所以还以主动投递简历招聘为主要方向。

KU公司尝试了校园招聘方式，已和大中院校就业办取得联系，但由于毕业生源短缺及联系时已过高峰期，所以未取得成果。待明年要及早入手，早作准备。

2. 2017年主要招聘工作成绩

（1）2017年7月至12月（6个月）共参加招聘会28次，平均每月4.6次。7月至12月共收到应聘登记107人，其中参加面试人员57人（面试率53.3%）。聘用23人（面试合格率40.3%）。

7月～12月为公司新招人员有：

业务员：8人；化验员：2人；仓库管理员：3人；司机：3人；成本会计：1人；水处理技术员：1人；网络推广员：1人；研发工程师：1人；电焊工：2人；常务副总：1人。

（2）招聘渠道管理

a.尝试拓宽招聘渠道；

b.构思内部推荐渠道流程；

c.尝试校企联合进行人才储备培养工作。

（3）招聘计划管理

确立公司招聘管理制度及流程；加强面试各环节与用人部门的交流，并定期总结分析；改进工作流程，提高招聘效率。

建立招聘管理流程，协助好上级领导做好企业人才管理体系工作。

以上是KU公司的招聘年度工作分析总结，公司希望在下一年不断改进工作方法和提升工作效率，提高创新意识，引进新的理念提升招聘环节，为KU公司人力资源奠定良好基础。