2.1 保持开放心态，主动去连接

2010年8月5日，一封来自马来西亚电信（以下简称“马电”）CEO的电子邮件发到了华为公司董事长孙亚芳女士的邮箱，这封客气礼貌的邮件却是客户对华为的愤怒控诉，究竟是什么造成了马电与华为的这次合作的不愉快？

2010年元旦刚过，马来西亚政府就下达了3月份要正式商用IPTV的通知，届时首相要亲自到马电现场体验IPTV、GPON、IMS等业务，同时宣布马来西亚国家宽带正式投入使用。马电接到通知之后立即联系了华为公司，并与其沟通合作的相关事宜。

马电向华为说明了规划：1月订单下给华为，要求IPTV供货；2月建设调试；3月开通第一个演示局。双方达成共识后，随即开展后续工作。

1月的时候，客户与华为就IPTV项目进展的交流与准备过程还算顺利，软件业务部与TM NET还都感觉良好。然而TM NET主要是负责频道内容建设的，也缺乏相关运维经验，关于这一点，TMNET的想法与软件公司一样：对下层网络提要求，自己的工作就这么多，软件公司负责业务平台和机顶盒，TMNET负责内容，划清楚双方的工作，其他的部分不是自己的管辖范围。事情由此埋下了隐患，马电方对TMNET的母公司越来越不满意。

2010年春节前，华为邀请包括马电主席、CEO等在内的马电董事会高层参观深圳基地，观摩了中国电信广东IPTV交付项目。在合作早期双方还是较为满意的，项目也看似顺利地进行着，但由于双方没有完全开放地去进行沟通，没有达成各个方面的共识，所以后续的工作还是出现了问题。

2月9日，在与华为公司高层的会谈中，马电方面提出了自己的质疑，也向华为提出了要求：马电方面认为华为公司在项目管理上没有拉通，没有PMO组织，也缺乏整网解决方案，没有把IPTV业务平台和宽带网络一起搭建起来，因此要求华为予以改进及关注。

马电CEO提出希望华为能重视这个项目，希望华为能够提供更加完善和强大的项目管理、交付团队，加强快速解决问题和搭建网络的能力，在语言沟通问题方面加强改进等。

孙总在会上表示华为一定会全力投入，保障3月份如期商用。会上还达成了定期召开高层沟通会议的共识。但结果并不尽如人意，早期合作双方的沟通不到位，合作的态度不够诚恳，导致了“马电事件”的发酵。

对于企业来说，与客户建立了合作关系并不意味着努力就到此为止了，太过轻率地面对客户，与客户的沟通不够真诚，会导致诸如“马电事件”这样的失败案例的发生。

尤其作为企业的干部，正确的合作态度应该是表明公司的合作意愿，以开放的心态去与客户沟通，并在此过程中与客户形成互相信任的紧密关系。

和客户建立“不打领带的关系”

“不打领带的关系”，就是让华为与基层客户的关系牢不可破。客户关系就是从平时与客户相处的点滴中形成的。客户与企业保持朋友般的信任关系，才会放心地将业务交由企业来做。所以说，在与客户的交往中，企业不仅要做好产品，还要处理好与客户之间的关系，这也是做好服务的一部分。

2014年年初，徐海（化名）负责华为在西非几内亚湾的N海缆项目海上路由勘测，与徐海一起出发的还有客户的项目经理F和技术顾问K。

有一天，忙完工作后，徐海才发现客户技术顾问K已经一整天没出现了，问过客户项目经理F后才知道，K生病了，在房间休息。于是，徐海赶紧到K的房间探望，找来医生为其诊断后，被告知K可能患了疟疾。在多方协助下，第二天K得以上岸前往医院诊治。

徐海和客户项目经理F留在船上继续勘测工作，一天他们遭遇登船以来最恶劣的海况，造成很多工作人员晕船。由于有多年的海上作业经验，徐海身体没有大碍。但是客户项目经理F因为年纪大、体质弱，身体非常不适应，甚至站立不稳、严重呕吐。徐海将所有的晕船药物都给了F，一天下来，F滴水未进，徐海只好在征得船长的同意后，到厨房给他煮了些大米粥，劝说F吃了半碗。接下来的几天里，徐海每天都为客户F做一些可口的饭菜，像对待好朋友那样照顾他，直到他不再晕船。

事后，客户项目经理F给项目交付总监发邮件说，非常感谢徐海在他生病期间的悉心照顾，而且徐海的工作也做得很棒。完成勘测作业后，华为提出了海缆保护方案，并希望客户项目经理F能签署BOQ，没想到客户项目经理F毫不犹豫就签了。

任正非说：“客户关系是一门学问。”华为在做国际市场时，也继承和发扬了这种普遍化拓展客户关系的工作方法，无论是运营商的测试人员、普通的工程师还是总监、CTO、CEO，华为员工都会全方位地接触，让客户感受到尊重。华为的领导力素质模型中，第一点就是“发展客户的能力”，其定义是：“这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。”

2000年，中国电信运营商由原来的1个拆分为7个，华为马上反应并采取应对措施。华为的第一个举措就是大手笔，即成立了7个运营商系统部，一对一地服务于这7个新的运营商，这些系统部从运营商总部到各个省分公司都有自己的分支机构，有自己的KPI（关键绩效指标）。对此任正非称“放出了七匹狼”，电信、网通、移动、铁通、联通等运营商一个都没有错失，没有出现抓一部分、漏掉一部分，或一俊遮百丑的现象。各背各的指标，各有各的压力。这样华为就将所有运营商一网打尽，全部纳入自己的服务范围之内。这也是华为比中兴技高一筹的地方，即针对各个运营商的拓展和发展都相对均衡。

华为的第二个举措也让人始料未及，即电信分家之后县地市公司基本没有采购权了，省级公司的部分采购权也被收回。外资竞争对手以前只做总部和省级公司的关系，常常受到华为的蚕食。这样一来，形势似乎对外资竞争对手有利，华为遍布各地市的200多个网络受到挑战，管理层自然会想到收缩地市公司的销售服务网络。况且，当时拓展国际市场也需要大量有经验的销售人员。

于是有人建议说，撤销这些经营部可以节约成本，反正现在县局手里已没有采购权了。任正非的批复是：“我相信，这就是华为和西方公司的差别。我们每层每级都贴近客户，不放弃对我们有利的任何一票。”

任正非甚至反其道而行之，在其他对手撤出地市级市场之后，他反而提出把战壕修到离客户最近的地方，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的华为销售经理转变为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。

客户一有问题，就能和在身边的华为工程师沟通，“我们跟客户保持良好的关系，甚至在一些县市的电信局也有自己的办公室，随时给客户解决问题，而国际大公司在一个省可能就只有几个人，怎么能跟我们比？”华为河北和宁夏地区的一位销售代表说。每当省级以上公司集中采购时，往往需要地市公司这些使用单位提出需求和意见，显然，华为就成了最终使用单位的第一选择！

华为“不打领带的关系”遍及华为全国、全球市场的每一个末梢。不像外资公司只瞄准决策者做工作，华为构筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等全方位的客户关系。

企业的干部应有贴近客户、满足客户即时需求的前瞻力，企业上下部门以开放的心态去接触各个客户，才能赢得更多的合作机会。

主动拜访客户，赢得合作机会

主动走访客户，可以体现出企业员工对客户的热情，让客户被这种热情感染，在交流中说出自己的心声，便于企业改善服务。正如爱默生所说：“热情是能量，没有热情，任何伟大的事情都不能完成。”带着热情为客户服务，更能让客户感受到企业的诚恳态度。

走访客户前要提前做功课，以便与客户交流时，能够准确回答客户提出的问题。这样更能体现出专业水准，让客户了解自己的项目是交到什么样的企业手中。

谢和宜是2004年入职华为的，起初做的并不是企业业务，到2010年8月，他从运营商业务部转到了全新的企业业务部。

到企业业务部后，落差极大的是合同金额。当他拿着第一单3万美元的合同给地区部总裁签时，早已对千万美元合同司空见惯的总裁调侃道：“现在奖金和签单大小挂钩，你的年终奖估计只有几百块哦。”与其他正在摸索的同事相比，谢和宜认为自己“运气已算不错了”，但什么时候才能在行业市场签到千万美元的大单呢？谢和宜开始了磨砺与征程……

2010年年底，世界高铁大会在北京召开，N国恰逢高铁网络规划期，当地客户的几位高管要去北京参加大会，但此前华为与该客户没有任何合作关系。通过朋友层层引荐，谢和宜最终赶在客户出发前一晚获得了访问名单。和主管沟通后，谢和宜带上一包华为的宣传册就去机场“邂逅”客户了。

“客户坐在商务舱，我就不断凑上去与他们聊天。”谢和宜说，三天的行程里，他一直在请客户转道深圳，看看华为。最后一刻，客户终于同意了。美丽的坂田基地，先进的展厅，让客户对华为有了深刻的第一印象。

可是客户对GSM-R几乎没有了解。回到N国，谢和宜就一场场地组织专题讨论会，邀请多位高端专家为客户讲解GSM-R技术。经过20多场技术交流，客户被GSM-R深深吸引，也被华为人的坚持和热情打动，客户关系有了质的飞跃，为后续的中标打下了坚实的基础。

“这个项目还有一个特点就是周期长。”谢和宜说，“很多次，拜访客户与之沟通之后几个月都没法再联系客户会面。”对于铁路客户，通信的优先级不是最高的，所以项目会被押后或拖延。由于周期太长，以至于跟进项目的本地员工也打算离职，他甚至说：“别和我提GSM-R，太遥远了。”

但是坚持是值得的。2012年7月，客户通知华为中标，9月正式开始谈判，年底落单。历时两年多，几千万元的大单终于落定，华为企业业务在N国行业市场实现了重大突破。

“目前我手头上还有几个项目，跨度都是2～3年。慢慢耕耘，相信一定能结出丰硕的果实。”电话那头，谢和宜的声音洪亮而坚定。

主动贴近客户才能让其吐露心声，没有谁会信任一个毫不关心自己的人。只有态度诚恳，与客户建立起友谊，才能成为客户的优先选择。所以，企业的各级员工都要与客户保持密切的联系，积极主动地与客户沟通，才能获得与客户合作的机会。

想客户所想，急客户所急，用心去服务

“客户的需求是华为发展的原动力。”任正非要求将客户关系要做到极致，这就要求企业能及时响应客户的需求，实实在在解决客户的问题。

2009年年初，华为研发的新产品投入使用，这是华为的新产品第一次在北方某地投入使用，作为一次新尝试，不可谓不紧张。但此时其中一台设备出现了故障，客户随即向华为驻当地办事处寻求援助，但办事处的技术人员恰好出差。为了解决客户的问题，华为立即派研发部的四名开发人员搭乘飞机赶往当地。

四名技术人员刚到办事处，就与办事处的工作人员开车前往故障设备所在地点，由于时间匆忙，为尽快解决客户的问题，几名工作人员连饭都来不及吃，只在车上匆匆啃了几块面包。那时已经差不多是晚上九点了，路况不是很好，由于对路线的不熟悉还迷了路，真正赶到县城的时候已经是深夜一两点了。以为终于能行动的工作人员却被告知故障设备还在60公里外的一个小镇上，他们当即决定连夜开车赶去故障设备所在地点，凌晨三点终于赶到了现场，以最快的速度对故障进行了排除，设备也恢复到了正常状态。

华为面对客户始终秉持“从客户立场出发，想客户所想，急客户所急，满足客户的需求”的行动理念，任正非深知“为客户服务是华为存在的唯一理由”。所以，当华为方接到客户的求助信息的时候，立刻派出技术人员解决客户的一切问题，快速地响应客户的需求，提升客户满意度，以专业的服务水准保证客户的极致体验。

处理好与客户的关系是企业可持续发展的生存之道，客户的满意度是非常主观的评价，这种心理状态来自客户对企业的产品、服务产生的感受与自己的期望值所进行的对比。企业干部要为公司谋求更高的客户满意度，就要将服务与产品做到极致，超过客户的期望值，这样才能真正与客户保持亲密关系。

2010年4月14日凌晨，睡梦中的黄志恒（化名）接到了领导的通知：“地震了，要立即与客户取得联系。”那是2010年玉树大地震，最高震级达7.1级，当时的通信设施和客户基站被严重毁坏，需要立即去抢修恢复基本通信。黄志恒二话不说，立即起床裹了件外套就带着计算机直奔玉树。

地震的威力巨大，黄志恒到玉树县看到的是一片狼藉，时不时还有余震发生，情况不容乐观。但黄志恒顾不上那么多，跟着客户去到现场抢修基础设施，他先是在现场帮忙抢修光缆，然后去机房配置分析，很快就把基站调通了。

第一次抢修完毕，黄志恒已经是精疲力竭，准备回去好好睡一觉，但还没等他躺到床上，客户的电话又来了，说玉树的业务全部中断了。黄志恒听完立即掉头回了现场，经过定位、分析以及调修，一直到次日的凌晨四点，他才回到住处安安稳稳地睡上一觉。

共同渡过这次磨难，客户由衷地表示：“有机会，我们还是会选择和华为合作。”

任正非在《天道酬勤》中回顾往昔的艰辛历程，忍不住地感慨：“是我们始终如一地对待客户的虔诚和忘我精神，终于感动了‘上帝’，感动了我们的客户！”

正如前文所提到的，任正非将客户服务作为华为存在的唯一理由，而将华为与客户紧密联系起来的纽带就是华为人的极致服务：无论何时何地客户有任何需求，都应该及时回应并落实到行动中，去解决客户的问题。随叫随到的服务，是与客户保持密切关系的诀窍，也是避免与客户沟通不到位导致双方的合作出现断裂的诀窍！