2.2 寻求互利合作点，展开对话沟通

前文中提到的“马电事件”，在前期合作双方的沟通态度不够开放，在后续工作中马电方和华为方均不能就项目展开有效讨论，找到彼此的互利合作点，以致“马电事件”持续发酵。

2010年3月，在马来西亚代表处与华为不断交涉之后，双方的资源、人员源源不断地向IPTV这个项目汇聚，IPTV似乎有了初步的整体解决方案。

工作似乎步入了正轨，当时负责IPTV的项目经理ChongChernPeng说：“地区部主管到现场把关，我们一周内就把相关的组织细化出来，分成业务保障组、业务开通组和工程小组、问题定位小组等多个小组……一个月下来，慢慢就会运作起来。”

2010年3月24日，马来西亚首相及其他政府高官，马电主席、CEO、CTO，马来西亚新闻媒体齐聚吉隆坡独立广场，出席了TM Unif i Launch（Triple Play）的现场发布会，现场演示了一二十分钟，马电主席宣布HSBB和IPTV正式成功商用，并推出了马电的全新的高速宽带品牌TMUnifi。同时在发布会的后台，马电和华为双方都高度紧张，很多工程师手中都攥出了汗水。

终于，马电成功推出Unif iTriple-playService（IPTV）的新闻占据了当天马来西亚各大媒体的重要位置，伴随着这个好消息，马电和华为双方终于能松一口气了。

但这种喜悦没有持续多久，正式投入商业运营后，各种端到端运营能力不足，网络分析、网络故障诊断手段不足的问题一一暴露出来了。更糟糕的是IPTV项目进入4月后，问题猛增。

面临重重难题，客户要求每周召开两次IPTV项目会议，会议定期召开后，问题并没有得到很好的解决，而且很多问题甚至连原因都找不到。后来，抱怨和解释渐渐成了会议的一个固定主题。

华为人也在为IPTV运营中故障排查的手段与落后的工具感到揪心。由马电和华为的工程师和研发专家组成的7人故障处理小组，前往某别墅区的一位高端客户家里进行故障排查。工程师看到用户家专门制作了一个工作台，用来放置各种网络设备。现场7位工程师花费了2.5小时进行故障排查，最后是研发工程师拿着计算机，拿了一套在市场上已经找不到的Hub，逐条线镜像排查，才找到问题的原因：某根线是半双工而不是全双工。再加上排除障碍的时间，前后共用了3.5小时。

当时在马来西亚，整个马电的IPTV用户达数千户，到2010年年底会上升到数万户，若要进行逐户排查，在时间成本和人力成本上的投入将是巨大的。华为和马电都不可能去投入这样巨大的成本，双方的利益一旦失衡，项目很难顺利进行下去。

“马电事件”由美谈变为企业引以为戒的失败事件，这其中的每个环节都值得企业去思考，企业和合作方都是基于互惠互利的平衡点来完成一个项目的，如果没能找到互利合作点，工作将会困难重重。

当企业管理层已经察觉到合作方对接下来的工作有质疑的地方，应该做出决断，领导团队改变现状，真正解决客户的问题，为双方共同利益的最大化努力。

围绕提升盈利的基本诉求展开对话

任正非说：“华为是一个功利集团，我们的一切都是围绕商业利益的。因此，我们的文化叫作企业文化，而不是其他文化或政治。因此，华为文化的特征就是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益。”

正如任正非所说，企业最基本的属性就是利益集团，给客户提供最好的产品、最好的服务，实际上也就是给客户带来最大的利益，这是企业和客户合作的基础，即双方共同朝一个方向努力，即朝着盈利的道路前进。

2013年11月，APEC峰会在巴厘岛召开，印度尼西亚移动运营商A客户要求各厂商提供LTE体验DEMO，客户方将在峰会期间发布LTE业务。当时华为的管理层给客户的提议是进行全球首创的LTE全息演示，印尼移动运营商方表示期待。这个合作不仅能给客户带来巨大收益，对华为来说也是一个千载难逢的机会。

但是项目在技术实现过程中遇到了各种难题和艰辛，许多人都不看好华为的提议，建议华为保守起见，选择传统的LTE演示方式。

当时供应商说：“你这个东西我们没做过，做不了！”

甚至连有的华为人也不看好地表示：“这事搞不定，别妄想去发明一个谁也没见过的东西。”

与此同时，客户施加给华为的压力也使得华为困难重重，“你们华为能不能做一个让我们喊‘Wow！’的LTE演示出来？”

华为为了这个项目付出了极大努力，把近100斤（1斤=500克）重的全息玻璃从中国带到印尼，被海关扣押了之后不断斡旋，最后取回了全息玻璃；供应商不愿接单，华为买来材料自己动手制作；技术层面的问题，也被一一克服。

最终华为成功了，印尼通信部长参观时表示非常惊奇和震撼，见多识广的地区部领导也说这种演示方式还是第一次见到，真正体现了LTE的三维全息与3G的二维视频在体验上的巨大区别，并大力称赞表示值得大力推广。

此后，A客户每次的LTE营销活动都指定华为提供演示方案。华为也持续不断地“脑洞大开”，首创LTE机器人、LTE无人机等让人耳目一新的演示方式，完全超越了客户的期望，客户几乎不敢想象投入使用后将带来的巨大收益。而华为也因此获得了众多利好，将LTE全息演示技术应用到2014年用户大会、机关F5实验室、全球7个代表处，从某种程度上说也给华为树立了不可超越的企业形象。

衡量技术价值大小的唯一方法就是看这项技术能否得到市场的认可，顺利转化为利润。借用任正非的话，就是“卖出去的技术才有价值”。而一项技术要投入市场，首先就要得到客户的认可，只有客户支持，才有赢利的可能。要让客户见到技术实现后能够给他们带来的回馈，让他们切实体验到技术的优势，双方才能达成共赢的合作关系。

在安哥拉的一次招标策划之初，华为考虑到了有效降低成本的问题，安哥拉是行业利润高的国家，分包商又少，现有分包商在华为有大量在建项目。怎么办？

华为立即组织了“深耕行动”的培训，通过标前与分包商沟通，形成了合理化建议来优化成本结构。那段时间，华为和分包商一起“做牛做马”，来了一次“轰轰烈烈”的深耕。

那段时间，华为各个项目的经理和设计经理们觉得所有的CEG（采购专家团）都不怎么“正常”：今天这个来确认“一台挖机日产能等同于几位普通劳工”；明天那个再咨询“混凝土匹配是按1：2：4还是其他”；后天那个又求助“机柜内线缆安装如何折算工作量”。几番下来，大家颇有微词。直到后来，工作真的有了成效，所有人的情绪才日渐高涨起来。

其中有一次，在讨论每方铁塔报价的时候，分包商的报价一直是XXX美元，且多次反馈无法降低成本。于是，华为的站点业务部将条目拆分为开挖、回填、钢筋、素混凝土等多个模块，根据实际配比、材料单元费用、投入人工、运输费等，甚至连物料来源地与施工现场的距离也被考虑进成本核算，最终以最低的成本取得了最高利润。

企业和合作方的共同追求都是盈利，企业为客户降低成本，为客户创造更大利益，也就是为企业降低成本，创造更大利益。

在与客户进行沟通的时候，应谨记双方的共同目标，即获取最大利益。目标一致，行动一致，才能顺利开展合作。

在持续的澄清中，看到合作机会

围棋有语“一眼死，两眼生”，这也是企业干部应该贯彻的工作理念。一时受挫并不意味着完全丧失机会，只要持续地与客户沟通，总会有一线生机，就像下围棋的时候不断琢磨，最终将找到出路。

2014年1月，华为得到一个与奥迪合作的机会，但好事多磨。起因是奥迪因当时所有模块供应商无法提供中国、日本特殊的TDD LTE技术解决方案，于是决定针对中国、日本市场重新招标，而中国市场是奥迪最重要的市场，因其销量在中国占50%以上。令奥迪最头痛的是，这个突然的招标不能影响其新车上市的时间。所以，对于新模块供应商的考验不仅仅是技术方案的复杂度，更重要的是与时间赛跑。

这时奥迪看中了华为作为中国近半数的TDD LTE网络的搭建方的能力。于是，奥迪车载M项目团队于2014年3月造访华为深圳总部，与车载项目组进行了深入的交流和产线参观，奥迪方对华为的方案和能力十分肯定。

2014年4月，一直在等待奥迪决策通知的华为项目组突然接到奥迪M项目负责人V先生的一个电话：“我们刚刚收到了另一家公司S的解决方案，技术和时间也都能满足我们的要求，但是，他们的商务能力可比你们有竞争力很多！请重新考虑一下，给你们三周的时间重新交标。”

在华为的不断交涉下，奥迪采用了他们的建议，于10月9日—10月16日在广东进行为期一周的比拼测试，包括路测和实验室静态测试两部分。华为项目组在短短一个月内完成了几大重要的准备工作，对于测试路线、网络情况、产品表现以及潜在风险，华为项目组有了全面、细致的掌握。

2014年10月13日上午，正式比拼终于来了。但出乎意料的是刚一见面，华为就被告知，本次测试，奥迪会严格遵循华为提供的测试路线，但是具体的测试内容，由奥迪方面自行决定，也就是说华为之前提供的测试方案和测试用例全部被精明的客户给抛到了垃圾桶里。

第一天测试结束后，客户反馈：在现网下，华为模块会概率性出现电话挂断后无法马上返回LTE的问题。虽然问题是跟网络墙相关的，但是奥迪客户更关心的是，华为准备如何应对这种网络的异常表现。这就不得不提到此次比拼测试的两把取胜之钥：强大的团队合作和快速的响应速度。问题出现以后，华为一方面跟客户解释问题的原因，另一方面紧急向研发寻求支持。3个小时以后，研发就针对这个问题给出了解决方案，同时还提供了详细的说明文档，阐述了华为当前方案的优劣点，以及新方案可能带来的负面影响。客户第一次真切感受到了华为的响应速度、专业水准和职业态度。

而接下来发生的一切，相信更是国外客户第一次见到：晚饭期间，现场支持的华为人顾不上奔波劳累、饥肠辘辘，在餐厅直接跟后方研发人员沟通新方案和说明文档；晚饭结束后，合入新方案的版本已经升级完毕，所有人挑灯夜战，马上进行现场测试，并在确认问题解决之后，第二天一早就把新的版本呈现在客户面前，用实际行动证明了华为的实力。

客户评价：“我们非常佩服。”

2014年12月23日，奥迪指定集成商A正式给华为发中标通知书，指定华为作为奥迪所有在中国、日本高端车型的TDD LTE模块的独家供应商！

在与客户谈合作时，应理解客户更多的时候需要的是一个成果，其中的技术问题客户是不太理解的，并由此可能造成他对成果的不信任，所以持续的技术澄清是十分有必要的。企业只有不断解释，让客户看到可观的成果和回报，才能在众多竞争者中拔得头筹，获得合作机会。

以被集成心态找到商业模式平衡点

华为在正式独立运营企业业务之初，一度要将其擅长的直销型运营商市场模式复制到企业市场，但很快发现，在企业市场，自己的竞争对手已经不只是IT巨头，还有为数众多的集成商、渠道商和内容供应商等，华为立刻调整步伐，推出“被集成”战略，对企业业务进行更准确的定位。何为“被集成”战略？以物联网市场为例，在“被集成”战略下，华为主要提供通信模块和运营商级软件平台，其他的应用和集成等都交给合作伙伴来做。华为希望通过“被集成”战略向企业业务的本质规律回归。

2013年的上海华为云计算大会，CT（中国电信集团的英文简写）云业务的负责人应邀参加华为的论坛，并在华为的策划下，做了媒体专访，让全球的客户都了解到了CT全球云计算计划，帮助CT做了一次成功的产品预宣传。客户在会上看到华为在IT市场的成功，希望与华为进一步探讨能否把CT的全球带宽资源与华为的IT整体解决方案结合起来，如果双方在战略层面能达成一致，或许可以共同开辟一片广阔的蓝海市场。

回来之后，华为趁热打铁，高密度地组织了多次高层对话，与客户共同分析云计算产业趋势、业务细分、客户定位以及建立ROI模型，完成对标后，双方的合作计划初稿终于完成。CT在现有海外节点基础上，分期部署云业务平台，逐点完成，快速做大规模，构建全球可达的国际化云平台，并选择华为作为独家战略合作伙伴，为其提供整体云计算解决方案。同时，探索在运营方面的深度合作，项目正式被定名为“星云计划”。

由于切合国家政策脉络，星云计划在CT也成为董事长关注的TOP5项目之一。基于前期的大量工作，双方合作意向达成得十分顺利，但是当华为和客户坐下来讨论落地方案的时候，意想不到的问题出现了：客户要求星云计划合同签约双方主体为CT和华为香港，海外各国分点交付，也就是类似于中国区的统谈统签。但是，华为的海外代表处各自为独立的运营核算单元，订货、收入、回款无法由香港牵头拉通，特别是各国服务的签单地如果都为香港，海外交付必然存在PE风险（常设机构税务风险，税务风险的一种）。系统部、产品部和相关法务、财务评审部门始终无法达成一致意见，客户提出的签单模式几乎被华为评审部门全盘否定。另外，由于商业模式特殊，公司产品部坚持短期盈利底线，双方在商务上存在相当大的差距。在这种情况下，星云计划的落地变得举步维艰。

项目组没有放弃，继续同客户详细分析云业务未来的市场环境、评估潜在客户群。如果星云计划市场前景乐观，双方完全可以放开手脚、大胆一试，战略合作伙伴就是要双方都有一定的投入，并承担各自的可控风险。本着这个原则，华为说服了客户降低对商业条款的要求，同时机关产品线也增加了相应的兜底、退出机制来平衡华为的投入风险，最终找到了双方都可以接受的商业模式平衡点。

经过华为艰苦不懈的努力，2014年年中，在妥善解决了全部法务、商务、技术细节问题后，华为香港代表处与CT正式签订了星云计划合同框架！

华为的成功就在于坚持被集成的路线，让合作伙伴发挥各自的优势，在合作中实现双方共赢。而且华为优秀的产品被合作伙伴应用到为客户服务上，实际上华为也间接帮助了客户。由此可以看出，为客户服务的方法有多种，企业只要能够在其中出一份力，发挥自身优势，就是在坚持以客户为中心，不必在乎是否直接面对客户。

IT是华为公司ICT转型中最重要的一个环节，但是曾经因为IT产品线长，涉及从硬件到ICT领域的许多产品，导致华为在发展中经常会无意间走入合作伙伴的领域。一不小心就把合作伙伴变成了对手，这是违反华为严格控制进入新领域的规定的。后来，华为提出了被集成路线，这一烦恼才算是得到了解决。

后来，华为进入企业业务市场后，坚持被集成路线不动摇。截至2016年，华为企业BG中国区产单的合作伙伴就有5000多家，有些华为一级经销商投入华为产品的售前和售后人员可达几千人。这些合作伙伴为华为销售的产品，是华为采用被集成路线前销售产品的数倍，为华为在ICT生态圈内撬动了巨大的能量。

在过去的几年中，华为企业BG中国区的业绩始终保持超高速增长，这些成果离不开华为坚持开放和被集成的战略。

华为推出“被集成”战略，是希望在进军企业业务的过程中，不打破原有产业链规律，不跟合作伙伴发生利益冲突，从而与合作伙伴找到商业模式平衡点，以求合作的顺利进行。