第二节 核心模型

说起增长，我们首先会想起增长黑客，这是因肖恩·埃利斯所著的《增长黑客》一书而火起来的概念，它被引入中国之后迅速风靡。按照增长黑客的理念，中国出现了很多以低成本实现海量获客的案例，增长黑客这一概念由此迅速被很多互联网公司所采纳，就我所知，滴滴、今日头条、VIPKID（在线少儿英语教育公司）、新世相、水滴筹、美团、摩拜等公司都设有专门的用户增长部门。和传统的市场部门更关注外部获客不同，增长团队会更加深入产品层面，注重对用户全生命周期的管理，增长人才所需要的技能和知识面似乎也更广一些。这个圈子在快速扩大，人们对增长的理解也开始变得五花八门：有人说，增长黑客就是以技术的方式做大众互联网产品的营销；有人说，增长黑客就是技术变现；有人说，增长就是考量效果的营销；还有人说，增长就是数据驱动的营销……

这些理解在某种程度上都是正确的，只是总让人感觉没有直击本质，我们应该从更宏观和更底层的角度来理解增长，由此生发出来的增长方法论的普适性才会更强。在创业之前，我曾经在品牌咨询、市场圈浸淫了十几年，如果让我来理解增长，我认为从它与营销的区别出发可能是一个好角度。学营销专业的朋友应该都记得一个“天条”：营销要从用户的需求出发。我们很少怀疑这一点，即便已经出现了很多反例：在乔布斯的苹果手机出现之前，用户很难说自己想要一部像苹果手机一样的手机，他们只想要一部更抗摔的诺基亚手机；在汽车出现之前，人们也很难想象一辆福特汽车是什么样的，他们只想要一驾跑得更快的马车。苹果手机和福特汽车的案例告诉我们，在某些时候，市场是由供给而非需求驱动的。营销研究的场景更多是由需求驱动的，它默认市场是供大于求的，我们要与竞争对手争抢同一个用户。而增长是比营销更宽泛和更底层的概念，它包含营销，是研究供给和需求的。市场上如果存在增长的机会，一定首先是存在供需不平衡。调节供需，使其趋向于平衡，增长就会实现。

在我们的日常生活里，有许多由供给驱动的场景。大家都有过打车的经历，平时滴滴经常会给我们发红包或者打车券，刺激我们打车。别的平台也会来争抢滴滴的用户，易到就推出过“买100送100”的充值活动，这些都是营销行为。但是在一些特殊的场景，比如雨天，滴滴是一定不会给我们发红包或者打车券的，它不但不发，还会涨价。因为这个时候打车的需求根本不需要被激发，需要被激发的是供给侧：让更多的司机出车。这就是通过调节供给的方式来实现增长。

共享单车市场在短短的三年时间里经历了大风大浪，我们“眼看他起高楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了”。在无序竞争的那些日子里，出现了很多经典的营销行为，比如“一元月卡”“免费骑行”“明星代言”，共享单车的订单数最高曾经冲到每天3000万单。然而，对摩拜和ofo来讲，他们最好的一个促进增长的方法——把车摆在地铁口——也是通过调节供给来实现的。

把视角从“获客”转移到“供需平衡”，是一名增长黑客跃迁为增长官的必经之路。因此，在本书中，我对增长的概括是：以供需分析为基础，从用户全生命周期寻找增长点的方法论。我的核心模型如图1–1所示。本书的核心内容，就是对这个模型的细化拆解，让大家找到“产生增长方法的方法”。

图1–1 增长八卦模型

这个模型的核心是啊哈时刻，它是一个增长圈的通识概念，指的是一个产品让用户感受到它的最强价值感的那个时刻。一个产品，只有存在啊哈时刻，才有了驱动用户增长的引擎。在增长八卦模型的外圈，我们把用户的生命周期拆解为8个部分，它们分别是：认知、接触、使用、首单、复购、习惯、分享和流失。而内圈则是分别对应这8个部分的供给策略，即从产品提供方的角色出发，告诉我们应该怎么做才能提升外圈每一个环节的效率。将各个环节的效率提升整合在一起，对产品来讲，这就是整体的增长。

本书的重点就是对增长方法论的不断细化拆解。结合大量的案例，我们力图打造一个给增长官们的增长检核清单。对我们创作团队来说，如果有一些公司照着这本书去开展增长工作，那就是我们最大的欣慰。

在本节的最后，我们需要明确指出增长八卦模型的边界，即它适用于哪些场景，不适用于哪些场景：该模型更适用于2C（客户是消费者）市场，不适用于2B（客户是企业）市场。2C市场的用户作为一个群体可以被预测，而2B市场面对的往往是复杂的决策流程。我们没有把这两个市场放到同一本书里分析，对2B市场的增长思维感兴趣的朋友也许可以期待我们的下一本书。

我扎根增长圈已经4年有余，这是一个朝气蓬勃的新生行业，正是因为新，它没有公认的标准，人们会因为认知层次的不同走入很多误区。在下一节，我希望帮大家辨识出一些基本的误区，让你对增长这个领域有更深的认知，也对增长有更多的信心。