3.市场阶段
做企业培训销售的小赵遇到下述的情况。
经朋友介绍小赵联系到某医药集团下属的两家成员企业，其中一家兴趣十足，问有什么好课，详细看了资料，电话及见面交流几次，就确定了要购买几场新任经理领导力和销售类训练项目。而另一家却没什么兴趣，也没有多聊，之后再联系也只是敷衍，不了了之。
同属一个集团的两家下属企业对于购买课程的反应却截然相反，什么原因呢？事后，小赵从朋友那里得知，第一家企业正全力进入个人健康服务领域，是集团重点发展和扶持的朝阳业务，资源支持力度很大，团队快速扩张，人员能力急待提升。而第二家企业是做传统医疗设备经销业务的，前些年很火，近几年随着市场环境的变化，盈利和生存都有压力。
从这个案例可以发现，业务处于不同发展阶段的企业，变革决心、资源配置会很不相同，购买的决策流程和效率甚至预算充裕度也不一样。
比如，公司某业务刚刚组建，希望大举进攻一个未来主流市场，这种情况下预算会相对充足，允许各种尝试，甚至购买决策都会有些不理性。而对于已是成熟市场的业务，产品方案相对成熟，客户群体相对饱和，那么在投入方面会保守得多，花钱比较“细心”，对投资回报要求很高。
不可否认，业务所处的市场阶段一定程度上影响着客户的决策。
很多集团公司是多元（或多行业）经营，有很多业务板块、业务领域、业务单元。从持续产出、决策风格以及销售效率的角度，我们有必要考虑销售对象所经营业务的发展阶段。我们通过客户业务“市场阶段”来加以区分。
参考埃弗里特·罗杰斯（Everett Rogers）的技术接纳生命周期曲线以及杰弗里·摩尔（Geoffrey Moore）的鸿沟理论，我们将销售面对的客户业务发展周期，分为四个阶段，如图1-2所示。
进入期
当客户准备进入某个新的业务领域或市场，或以新技术实施新战略时，往往会强化意识并加大投入。这个阶段现金流通常是负的，投入预算可观、政策支持给力，而收入结构未必合理，他们更看重未来主流市场份额和收入。
企业在进入期需要突破和创新的力量，鼓励探索和尝试，甚至允许某种程度的失败，所以客户在采购过程中往往更具探索性、尝试性、创新性，更关注周期和效率，更期待形成成果、达成目标，反而对“经济投资回报”不是那么看重。
成长期
企业在进入期的探索取得成功，便进入成长期，这个阶段的客户更期望快速复制成功，期望收入的高速增长，他们开始规模化建构能力、制定流程规范及相关政策和管理制度，希望通过标准化、规模化满足更广大客户的需求。
企业在成长期的瓶颈在于有限能力与满足更广泛客户需求之间的矛盾。有看得见的市场和收入机会，而能力明显不足，客户更愿意投资在一些“显而易见”的采购项目上，通过建构能力实现业务倍增。客户在采购过程中更关注“一分投资带来几分回报”。
成熟期
处于成熟期的业务是公司的现金流业务，也是利润主要来源。某项新技术或新业务进入成熟期的标志是越来越多厂商进入，每家厂商都将其作为主营业务推广。在这个阶段，该项业务的市场份额、收入结构、盈利能力已经基本清晰，要做的是扩大规模，最大限度地提高工作效率和利润率，保持更长的盈利周期。与此同时，具有前瞻性的企业会在这个阶段未雨绸缪，启动新的“进入期”业务。
相对“进入期”和“成长期”而言，“成熟期”的业务运行更加稳定，经过长期发展，业务组织结构变得复杂，部门分工细化，决策流程也变得更长。对销售人员来说，业务处于成熟期的客户在采购时，决策人和影响人更多，决策结构更加复杂，决策过程更繁琐，决策周期更长。甚至，在销售中“平衡”和“政治”变得更重要。
衰退期
业务进入衰退期，业绩开始变得不稳定，大家更关注能否生存下去，什么时候会倒掉。公司此时或许已将这块业务的客户群体向“进入期”业务迁移（或升级）。当然，公司对衰退期业务也难有太多投入。
如果能提前知晓，相信没几个销售愿意去做“衰退期”业务的项目，这等于去干涸的湖里钓鱼。有经验的销售会关注客户对该业务的战略，或许通过自身关键能力或资源整合，将“衰退期”业务拉入“进入期”，通过技术变革或创新实现多赢，而这又取决于业务本身特征及客户战略，有时也是技术更替或历史潮流，销售凭一己之力很难改变。
客户业务所处“市场阶段”的划分，使我们可以跳出业务需求和个人动机等细节，从“业务生命周期”的高度和视角，了解客户背景和可能的决策风格，同时站在长期经营价值角度思考，发现未来将会带来丰厚收入的领域和机会，规避低收入领域的风险，更好地把握客户决策环境与心理，为在有限时间资源下做出优先选择提供了依据，为销售团队的资源管理和预期收入提供了重要参考。
当今社会技术升级极快，业务周期越来越短，企业需要不断创新才能跟上市场的变化。作为销售人员，我们如果能体会客户在牛背上的这种感觉，就能与客户有更多共同话题，更好地帮助客户成功。
逆水行舟，事倍功半。
顺势而为，事半功倍。