4.1 竞争者识别与分析

4.1.1 识别竞争者

企业的竞争者是指那些生产经营与本企业提供的产品相似的或可以互相替代的产品、以同一类顾客为目标市场的其他企业。通常可从行业和市场两个方面来识别企业的竞争者。

1．行业竞争观念

从行业方面来看，提供同类产品或可互相替代产品的企业构成一种行业，如汽车行业、医药行业等。如果一种产品价格上涨，就会引起另一种替代产品的需求增加。例如，咖啡涨价会使消费者转而购买茶叶或其他软饮料，因为这些是可相互替代的产品。从行业方面来看，企业的竞争者大致有三类。

（1）行业内现有竞争者

大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使自己的企业获得相对于竞争对手的优势。所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍和售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

（2）潜在的新进入者

新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，也希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业赢利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，即进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

（3）替代品生产企业

两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。第一，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，现有企业必须提高产品质量，或者通过降低成本来降低售价，或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就越强。而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与赢利扩张情况来加以描述。

2．市场竞争观念

从市场方面来看，竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。例如，从行业观点来看，钢笔的制造商以其他同行业的企业为竞争者；但从市场观点来看，顾客真正需要的是书写能力，这种需要铅笔、圆珠笔、电脑都可以满足，因而生产这些产品的企业均可成为钢笔制造商的竞争者。通常，一个企业的竞争对手主要包括四个层次。

（1）品牌竞争者

当其他企业以相似的价格，为相同的顾客群提供类似的产品或服务时，企业可将其视为品牌竞争者。例如，通用汽车公司旗下的别克汽车公司会把福特、本田及其他中档车的生产商视作竞争对手，而并不把生产高档车的奔驰汽车公司和生产低档车的现代汽车公司当作竞争对手。

（2）行业竞争者

企业可把制造同样或同类产品的企业都广义地视为行业竞争者。在这个层面上，别克汽车公司将把所有的汽车制造商看作竞争对手。

（3）形式竞争者

企业可把提供满足顾客同种需要的不同种类产品或服务的企业作为形式竞争者。例如，能够帮助顾客解决“代步”需求的产品或服务形式，有汽车、摩托车和自行车等。因此，在这个层面上，对别克汽车公司来说，其竞争对手不仅是汽车制造商，还应包括摩托车和自行车等制造商。

（4）愿望竞争者。企业还可以进一步把所有争取同一顾客的其他企业看作竞争对手。对别克汽车公司来说，将与所有销售和提供耐用消费品、海外旅游、房产和房屋装修等公司竞争，力图从目标顾客群的有效需求中分得一杯羹。

4.1.2 确定竞争者战略与目标

1．确定竞争者战略

（1）确定企业所属的战略性群体

在多数行业中，根据所采取的主要战略的不同，可将竞争者划分为不同的战略群体。同一个战略群体中的企业竞争关系最直接、竞争强度也最高。根据战略群体的划分，可以归纳出两点：

第一，进入各个战略群体的难易程度不同。一般小型企业适于进入投资和声誉都较低的群体，因为这类群体较易打入；而实力雄厚的大企业则可考虑进入竞争性强的群体。

第二，企业决定进入某一战略群体时，首先要明确谁是主要的竞争对手，然后决定自己的竞争战略。假如某公司要进入某一电气公司的战略群体，就必须有战略上的优势，否则很难吸引相同的目标顾客。

（2）识别竞争者的战略

一般情况下，企业可以从以下几个方面情况去分析、识别竞争者的战略。①专业性程度。即竞争者将资源集中于何种产品生产，为何种细分市场提供服务。②广告、促销计划。即竞争者通过何种促销方式来突出其产品品牌及特点。③分销渠道的选择。④产品质量、特色、性能、外观、耐用性等方面的差异。⑤技术领先性。⑥纵向一体化程度，包括前向一体化和后向一体化。⑦是否采用低成本战略。⑧为顾客服务的情况。⑨价格策略。即是采用低成本、低质量、低价格策略，还是采用高成本、高质量、高价格的策略，或单独制定价格策略。

此外，还必须了解每个竞争者的研究开发、制造、采购、财务和其他策略的详细资料。只有这样，企业才能更准确地识别竞争者的战略。

2．确定竞争者目标

企业不仅要识别主要竞争者的战略，还必须了解它们的目标。竞争者的最终目标是获取利润，但不同企业对于长期与短期利润的重视程度不同。有些企业追求的是满意的利润而不是最大的利润，只要达到既定的利润目标就满意了，即使其他策略能赢得更多的利润，它们也不予考虑。因此，企业必须考虑竞争对手在利润目标以外的目标。

每一个竞争者均有目标组合，其中每一个目标的重要性不同，企业应该了解竞争对手目前的获利能力、市场占有率的成长、现金流量、技术领先和服务领先以及其他目标的相对重视程度。了解竞争者的重点目标是什么，才能正确估计它们对不同竞争者行动的反应。

4.1.3 评价竞争者优势与劣势

每一个竞争者能否有效地实施其战略并达到目标，取决于它们的资源与能力。为此，必须正确评估每一个竞争者的优势和劣势。评估竞争者的优势与劣势可以通过以下几个方面进行：

1．收集竞争者过去几年的重要业务资料

这些资料主要包括：销售额、市场占有率、利润率、投资收益、现金流量、新的投资、生产能力的利用情况、成本情况、综合管理能力等。当然，要收集这方面的资料极其困难，但如能得到当中的任何资料，都有助于企业对竞争者的优势和劣势做出比较准确的估计。

2．通过第二手资料、个人经历或传闻来了解

企业可通过向顾客、供应商和中间商进行初步市场营销调研来增加对竞争者的了解。

3．了解竞争者在财务上的优劣势

竞争者的财务状况可用清偿力比率、债务与资产的资本结构比率、利润率、周转率、普通股安全率五个比率来揭示，如表4-1所示。

4．识别竞争者的错误观念

在寻找竞争者的劣势时，企业应设法识别它们为其业务和市场所做的假想有哪些已经不能成立。有些错误观念，如“顾客偏爱产品线齐全的企业”“人员促销是主要的促销方式”“顾客认为服务比价格更重要”等，都会导致竞争者采用错误的战略。如果发现竞争者的主要经营思想中有某种不符合实际的错误观念，企业就可利用对手这一劣势，出其不意，攻其不备。

4.1.4 判断竞争者市场反应

竞争者的反应模式有以下四种：

1．从容不迫型竞争者

从容不迫型竞争者对某些特定的攻击行为没有迅速反应或反应不强烈，可能是认为顾客忠实于自己的产品，也可能是因缺乏资金无法做出相当的反应，还可能认为未到“出击”的时机。企业一定要先弄清楚竞争对手“镇静”的真实原因，以防止它们的突然袭击。

2．选择型竞争者

选择型竞争者只对某些类型的攻击做出反应，而对其他类型的攻击无动于衷。例如，对降价竞销总是强烈反击，而对增加广告费用则不予以理会。了解这种类型竞争者的敏感部位，判断其会在哪些方面做出反应，有利于企业选择最为可行的攻击类型。

3．虎威型竞争者

虎威型竞争者对其占据的所有领域受到的任何攻击行为都会做出迅速而强烈的反应。例如，宝洁公司决不允许一种新洗涤剂轻易投放市场。这种类型的公司一般都是实力较强大的公司，占有的市场份额具有绝对优势，否则没有实力对任何外在威胁都采取行动。

4．随机型竞争者

随机型竞争者在任何特定情境下可能做出也可能不做出反击，而且根本无法预测其是否会采取行动。许多小公司都是随机型竞争者，它们的竞争反应模式是捉摸不定的。

4.1.5 选择竞争对策应考虑的因素

明确了谁是主要竞争者并分析了竞争者的优势、劣势和反应模式之后，企业就要采取相应的对策，即进攻谁、回避谁。这可根据以下因素做出决策：

1．竞争者的强弱

攻击弱竞争者在提高市场占有率方面所耗费的资金和时间较少，但是能力提高和利润增加也较少。攻击强竞争者可以增强自己的生产、管理和促销能力，更大幅度地扩大市场占有率，并提高利润水平，但是成功的可能性会下降，并可能带来危机。

2．竞争者与本企业的相似程度

多数企业主张与相似的竞争者展开竞争，但同时又认为应避免摧毁相似的竞争者，因为其结果很可能对自己反而不利。例如，美国博士伦眼镜公司在20世纪70年代末与其他同样生产隐形眼镜的公司竞争中大获全胜，导致竞争者完全失败而将企业卖给了竞争力更强的大公司，结果使博士伦公司面对更强大的竞争者，处境更困难。

3．竞争者表现的好坏

每个行业中的竞争者通常都有表现良好和具有破坏性两种类型。表现良好的竞争者遵循行业规则，按照成本合理定价，有利于行业的稳定和健康发展，激励其他企业降低成本或增加产品差异性，接受合理的市场占有率与利润水平。那些表现良好的竞争者试图组成一个只有好的竞争者的行业。它们通过仔细颁发许可证，选择互相保有关系（攻击或结盟）及其他手段，试图使本行业竞争者的营销活动限于协调合理的范围之内，凭自己的努力扩大市场占有率，彼此在营销因素组合上保持一定的差异性，从而减少直接的冲突。而具有破坏性的竞争者则不遵守行业规则，常常不顾一切地冒险，或用不正当手段扩大市场占有率等，从而扰乱行业的均衡。企业应支持“好”竞争者，而攻击“坏”竞争者。