4.2 基本竞争战略

迈克尔·波特于20世纪80年代初提出了对企业战略制定产生深远影响的五种力量模型，认为行业内部的竞争状态取决于五种基本的竞争力：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、竞争者间的竞争。迈克尔·波特进一步提出，有三种基本的竞争性战略可以使企业成为行业中的佼佼者，即成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略，如图4-1所示。

4.2.1 成本领先战略

成本领先战略主要依靠追求规模经济、专有技术和优惠的原材料等因素，以低于竞争对手或低于行业平均水平的成本提供产品和服务，来获得较高的利润和较大的市场份额。成本领先战略要求企业建立达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，加强成本与管理费用的控制，最大限度地减少研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。尽管质量服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿这一战略的主题是使企业的成本低于竞争对手。

1．成本领先战略的优势

即便处于竞争激烈的市场环境中，低成本的企业仍可获得高于行业平均水平的收益。成本优势可以使企业在与竞争对手的较量中受到保护，低成本意味着当别的企业在竞争过程中失去利润时，这个企业仍然可以获取利润。低成本使企业在面对强有力的购买者要求降低产品或服务价格的压力时，仍可以有较好的收益。低成本也有利于企业抵御来自供应商的威胁，使企业应对供应商产品涨价具有较高的灵活性。低成本可以通过规模经济或成本优势的形式产生进入障碍，提高进入壁垒，削弱新进入者的竞争力。最后，低成本企业可以采取降低价格的办法保持、维护现有消费者，提高消费者转向使用替代品的转化成本，降低替代品对企业的冲击，为企业赢得反应时间。因此，成本领先战略可以使企业在面临竞争者的威胁时处于相对主动的地位，有效地保护企业。

2．成本领先战略的潜在风险

实施成本领先战略时，为了占据较高的市场份额，通常会产生高昂的购买先进设备的前期投资和初始亏损。而一旦出现具有破坏性的变革技术并在生产中得以应用，则会使企业成本方面的高效率优势不复存在，前期高额投资的收益率急剧下降，同时给竞争对手以更低成本进入市场的机会。因此，采用成本领先战略的企业必须对这种潜在风险加以注意，加强对企业外部环境，尤其是技术环境方面的认识与了解，降低因技术发展而可能产生的投资风险。此外，有些低成本企业过多地将注意力放在成本上，忽视了客户需求的变化，在产品技术开发方面投入不足，难以生产出符合消费者需求的产品，无法让顾客满意，为了增加销售量只有被迫降价，以至于采用远低于竞争者的价格，这将抵消掉其理想的成本地位所带来的收益，甚至被淘汰出局。

成本领先战略有一定的适用范围，当产品的市场需求有较高的价格弹性，产生差异化的途径很少，价格构成市场竞争的主要因素，而且购买转化成本较低时，企业可以考虑这一战略。

3．成本领先战略的实现途径

（1）实施规模经济

根据经济学原理，在超过一定规模之前，产量越大，单位平均成本越低。因而，实现成本领先，通常应选择那些同质化程度高、技术成熟、标准化的产品规模化生产。

（2）做好供应商营销

所谓供应商营销，就是与上游供应商（如原材料、能源、零配件等厂家）建立起良好的长期协作关系，一般能获得廉价、稳定的上游资源，并在一定程度上影响和控制供应商，对竞争者建立起资源性壁垒。

（3）塑造企业成本文化

一般来说，追求成本领先的企业应着力塑造一种注重细节、精打细算、讲究节俭、严格管理、以成本为中心的企业文化。企业在关注外部成本的同时，也要重视内部成本，不仅应把握好战略性成本，也要控制好作业成本，更要兼顾短期成本与长期成本。

（4）生产技术创新

降低成本最有效的办法是生产技术创新。一场技术革新和革命会大幅度降低成本，生产组织效率的提高也会带来成本的降低。例如，福特汽车公司通过传送带实现了流水线生产，从而大幅度降低了汽车生产成本，实现了让汽车进入千家万户的梦想。

4.2.2 差异化战略

差异化是指企业就消费者广泛重视的某些方面在行业内独树一帜，使企业产品、服务或形象与众不同，以一种独特的定位满足客户的需求。实现差异化战略有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、顾客服务、销售网络以及其他方面的独特性，等等。

1．差异化战略的优势

①当企业为顾客创造的价值远远高于成本，或增加的收益远远大于为差异化付出的成本时，企业可以获得超额利润。

②利用顾客对名牌的偏好和信任而降低了价格的敏感性，可以使得企业避开价格竞争。

③易构成进入者障碍。要改变顾客对名牌的信任是很难的，胜过竞争对手的独特性所需付出的代价更大，这都是实行差异化战略所形成的抵御竞争对手的障碍。

④给企业带来较高的边际利润，从而增强企业对付供应者议价的能力。

⑤形成独特性使买方缺乏比较选择的余地，因而削弱买方议价的能力；

⑥通过差异化赢得顾客忠诚，在面对替代品威胁时，其所处的竞争地位比其他同行企业更为有利。

2．差异化战略的潜在风险

①实现产品差异化有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾，它往往要求企业对于这一战略的排他性有思想准备，即这一战略通常要求放弃获得较高市场占有率的目标。

②产品差异意味着以高成本为代价，如广泛的研究、高质量的材料和周密的顾客服务等，因此实行差异化战略的企业的产品价格一般高于行业平均价格水平。

③并非所有顾客都愿意或有能力支付企业因其独特性所要求的较高价格，从而导致目标市场较为狭窄，无形中扩展了竞争对手的市场空间和价格优势。

3．差异化战略的实现途径

差异化战略的实现，可以从多方面入手。例如，产品方面，可以在基本功效、性能、款式、品质、包装、顾客咨询、使用培训和维修方便等方面形成差异；促销方面，可以在促销方式、促销组合和促销媒体的选择等方面形成差异；渠道方面，可以在覆盖面、专业化、渠道宽度和长短等方面形成差异；等等。

4.2.3 目标聚集战略

目标聚集战略是指企业将经营范围集中于行业内某一有限的细分市场，使企业有限的资源得以充分发挥效力，在某一局部超过其他竞争对手，取得竞争优势。

1．目标聚集战略的优势

①企业能够划分并控制一定的产品势力范围，使其他竞争者不易与其竞争，从而获得比较稳定的市场占有率。

②企业围绕一个特定的目标进行密集性的生产经营活动，可以更好地了解不断变换的市场需求。

③能够比竞争对手提供更为有效的产品和服务，为顾客创造价值，提高顾客的满意度，从而获得那些以更广泛市场为经营目标的企业所不具备的竞争优势。

④尽管从整个市场的角度看，聚集战略未必能使企业取得低成本和差异优势，但它的确能使企业在其细分的目标市场上获得一种或两种优势地位，从而有利于中小企业利用较小的市场空隙谋求生存和发展，以小博大，在小市场做成大生意。

2．目标聚集战略的潜在风险

①企业在实施目标聚集战略时，常常需要放弃规模较大的目标市场，否则竞争对手可以从其目标市场中划分出更细分的市场，并以此为目标市场来实施聚集战略，使企业在该市场的竞争优势丧失殆尽。

②如果企业所聚集的细分市场非常具有吸引力，以致多数竞争对手蜂拥而入瓜分这一市场的利润，则会使企业付出很高的代价，甚至导致企业聚集战略的失败。

③细分市场之间差异性的减弱，会降低该目标市场的进入壁垒，从而削弱目标聚集战略企业的竞争优势，使之不得不面对更为激烈的竞争。

3．目标聚集战略的实现途径

一种是企业寻求目标市场上的成本领先优势，称为成本聚集战略；另一种是企业寻求目标市场上的差异化优势，称为差异化聚集战略。虽然成本聚集战略与差异化聚集战略都是要在行业范围内实现其目标，但聚集战略的整体却是围绕着为某一特定目标服务而建立的，并以这一目标为中心。