第四节 松下的人才培养

松下之所以取得如此巨大的成就，除特定的历史条件和社会经济环境外，它的“以人为本”的人才思想奠定了它事业成功的基础。松下说“事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业”，松下电器公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才的公司”。

一、人事制度

为了适应事业的发展，松下公司人事部门还规定了下列办法：

（1）自己申请制度：干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门“申请”，要求调动和升迁，经考核合格后可以提拔使用。

（2）社内招聘制度：在职位有空缺时，人事部门也可以向公司内部招聘适当人选，不一定非在原来单位中论资排辈依次提拔干部。

（3）社内留学制度：技术人员可以自己申请，经公司批准后到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据发展需要，优先批准急需专业的人才去学习。

（4）海外留学制度：定期选派技术人员、管理人员到国外学习，除向欧美各国派遣留学生外，也向中国派遣留学生，北京大学、复旦大学都有松下公司派来的留学生。

松下公司把人才培养放在首位，有一套培养人、团结人、使用人的办法，在松下体制确立以来，培养了一支精明强干的企业家、专家队伍。事业部长一级干部中，多数是有较高学历、熟悉企业经营管理的人，不少人会一门外语，经常出国考察，知识面广，年纪较轻，比较精干，而且雄心勃勃，渴望占领世界市场，有在激烈竞争中获胜的志向。这是松下公司能够实现高效率管理的前提。

在如何培养人才上，松下有自己独到的见解：

（1）注重人格的培养：名刀是由名匠不断锻炼而成的；同样地，人格培养也要经过千锤百炼。

（2）注重员工的精神教育和人才培养：对员工精神和常识上的教导，是身为经营者的责任。松下力主培养员工的向心力，让员工了解公司的创业动机、传统使命和目标。

（3）培养员工的专业知识和正确的价值判断：没有足够的专业知识，不能满足工作上的需要；但如果员工不能正确地判断事物的价值，也等于乌合之众，无法促进公司乃至社会的繁荣。

（4）训练员工的细心：细心体贴，看起来似乎是不足挂齿的小节，其实是非常紧要的关键，往往足以影响大局。因为在日新月异的现代世界里，如果人们犯一点差错，就可能招致不可挽回的局面。

（5）培养员工的竞争意识：松下认为，无论政治或商业，都因比较而产生督促自己的力量，一定要有竞争意识，才能彻底地发挥潜力。公司不仅要为当前贸易造就竞争强人，而且要为未来培养人才。

（6）重视知识与人才相结合：知识是一种武器，这种武器要碰到人才，才能发挥它的威力。

（7）恶劣环境促使成功：松下强调真正的培养是培养一个人的人格，知识的传授只是教育的第二意义。

（8）人才要配合恰当：聚集智慧相等的人，不一定能使工作顺利进行，往往只有分工合作，才会有辉煌成果。

（9）任用就得信任：松下认为，用他，就要信任他；不信任他，就不要用他。这样才能让属下全力以赴。

（10）采用强过自己的人：松下主张采用强过自己的人，认为员工某方面的能力强过自己，领导者才有成功的希望。

（11）创造能让员工发挥所长的环境：工作的性质往往会影响个人能力的发挥。人员的配置，有时会使他胜任高于其能力的工作，有时则只能发挥原来能力的一半。因此，人员的配置或运用很重要。

（12）不能忽略员工的升迁：适时地提升员工最激励士气，也将带动其他同仁的努力。提升员工职位，应以员工的才能高低为职位选定的主要标准，年资和考绩应列为辅助材料。

二、松下的人事革命

由于日本经济持续不景气，致使许多企业经营业绩恶化。为了提高企业活力，近年来日本松下电器采取了一些人事改革措施。围绕着人事制度和人事管理出台的众多新举措，使松下企业发生了一场“明治维新”式的人事革命。

1.实行新的干部评价标准，薪差陡增

松下企业的人事政策向来稳定，因为担心政策的随意变化会破坏组织风气和工作秩序。日本的大企业普遍意识到像年功序列制这样的人事管理准则存在不少问题，但是很少有企业敢于发起全面挑战。松下公司因其经营危机的加深，向来比较稳定的人事政策也开始发生剧烈的变化，尤其是针对管理岗位和管理人员的发难已经迈出重要一步。

松下公司在总经理的率领下开始着手改革人事管理办法。长期以来，管理岗位难以衡量工作绩效。因而管理者即使表现平平，一般也不会影响他的收入和职位。松下提出管理职位人事改革的原则是全面贯彻能力中心主义，将管理人员的年薪差距拉大到3倍，以奖优罚劣，增强工作激励的诱导能量。

2.采用量化的人事考评标准，升降有据

为了推动企业经营业绩的提高，在人事评价中采用了具体、量化的考评标准。松下公司实行了一系列有助于企业长盛不衰的战略战术并结合了中国的古代兵法和世界各企业的经验，实际上已有很多人被降过职。在人事待遇方面，松下提出向日本最优厚待遇的企业方向努力，除了提供工资、奖金之外还向员工支付勤劳津贴。松下的人事评价系统按从高到低的顺序，将员工工作业绩评价为G1~G5五个等级。如果一位员工连续三个月被评为G1，公司将在11月份支付其相应的年度勤劳津贴，并在7月或8月给其放假一个月。

3.推行实绩主义招聘制，能人出山

能力主义仅仅反映一个人的潜在力，与实际工作成绩没有必然联系，因此很多企业主张要建立体现实绩主义的人事制度，松下把产品生产销售作为人事考评基本尺度，实际上是向实绩主义迈出了重要的一步。

资格制和招聘制的推行增加了人事管理的公平性和透明度，提高了员工的竞争意识和组织的活力。特别是通过设计比赛这种类型的竞赛活动，大大提高了员工的创新意识和工作能力。例如，1991年10月，在商品开发上推行公开招聘制后，创造了许多独特的创新构思的业务项目。

为了支持资格制和招聘制的实施，松下公司还改革了工资制度。工资总体上分为资格工资和能力工资，经过上述改革后领导和下级双向沟通，大家都清楚问题的所在，增加了人事考评的公开性。1994年4月开始，松下公司总裁把考评项目划分为与年龄、地位相对应的全员共通的16种类型。

4.按照业务单元构筑新型组织，灵活高效

组织改革是人事改革的基础，过去很多企业的错误做法是先建立组织和机构，然后为该组织或机构寻找工作，正确的做法是因事设人，为工作而配备相应的组织和机构。为了推进人事改革，日本的松下企业致力于组织改革；明显的趋势和特点是按照业务单元或业务单位构筑新型的组织；工作小组正在取代过去正规的组织形式。

在日本斯密公司的启迪下，松下公司从1994年7月起把按“部”建立的组织改变为按单元式单位来建立组织，废止“部”这种固定的机构形式。斯密公司和松下公司的一致思想是发动员工搞提案，即创造工作、创造业务，根据提案情况和员工的设计竞标；公司决定某项工作或业务，由员工自己组建工作小组，任务或工作完成以后，工作小组也自行解散，如果员工不能参加到工作小组中，则宣布处在内部失业的状态。

5.推行弹性工作制，张弛有度

由于日本的国内制造成本上升和市场日趋饱和，日本企业普遍重视国际市场的开拓，在海外直接生产和直接销售，使日本厂家在海外拥有很多子公司和分支机构，同时也雇用了很多海外员工。这样一来传统的工作体系和方法逐渐不再适用，如何考虑各国文化差异，创造一种各类员工均能理解的工作体系，成为松下公司面临的紧迫课题。

松下公司了解到其他企业如村田制作所同样也面临此类问题，1989年10月起村田制作所首先在位于八月市的陶瓷零件工厂改革工作制度，将三班制度改为四班制或六班制。工作班制的改革虽然增加了劳务费用，但由于员工可以获得双休日，给员工身心健康和提高工作效率带来了好处，另外，村田制作所也在一些研究开发部门推行弹性工作制。

思考题

1.请简要分析松下电器经营思想中的要点。

2.概括松下的企业文化。

3.松下理念中有哪些可以用东方管理思想来解释？

4.松下人事制度的特点是什么？