要点一：商业本质的“本质”就是商业形态

近年来，对诸如商业模式、互联网思维等层出不穷的新概念，大众逐渐表现出“审美疲劳”，越来越多的有识之士呼吁回归商业本质。

问题在于，何谓商业本质？什么是商业本质的“本质”？

有人提出，商业本质就是价值和成本。价值，就是产品或服务能提供价值、满足需求；成本，就是提供产品或服务的费用在可控范围之内，二者相辅相成。

2016年，有“全球第一CEO”之称的杰克·韦尔奇推出新书《回归商业的本质》。他提出，面对复杂多变的商业环境，特别是在经济低迷期，企业要实现快速增长，就要回归商业本质，抓住六大要素：协同力、领导力、影响业绩和成本的关键数据、快速敏捷的战略制定流程、组织结构优化及领导者心理素质。

上述观点虽然具有一定的参考价值，但有些单薄和笼统，整体上停留在企业经营管理的基本层面，难以进行深化研究和指导企业实践活动。如同人分男女老幼、士农工商，作为企业基本面的商业形态，恰恰蕴含了商业本质的丰富内涵。

不难看出，产业边界确定之后，商业形态进一步明确了企业在产业（链）系统中得以生存、竞争和发展的组织类型，由此决定了企业的运营模式、组织模式及商业（盈利）模式。商业形态不同，企业相应的价值创造、成本构成、关键影响数据，乃至领导者素质能力模型等也随之发生变化。

例如，海尔、美的属于家电制造商，而国美、苏宁归于家电零售商，这两大类商业形态之间的商业本质必然不同：前者离不开产品创新、成本控制和品牌塑造，后者致力于供应链管理、客户体验及线上线下贯通。

案例剖析2-1

沃尔玛：低成本来自由高投入带来的高效率

2019年7月，《财富》杂志发布“世界500强”最新排名，沃尔玛以5144.05亿美元的营业额连续六年雄踞榜首。

沃尔玛以经营平价超市而闻名于世，但如果将其成功秘诀归为低成本运营就大错特错了。

乔布斯说过：“如果全球信息技术（IT）企业只剩下三家，那一定是微软、英特尔和戴尔；如果只剩下两家，那将只有戴尔和沃尔玛。”

这虽然是个玩笑话，但沃尔玛对管理硬件的超前投入及对信息技术的执着追求有目共睹，因此其低成本、高效率的战略举措才有坚实的基础，并把零售做到极致。

信息技术装备规模仅次于美国军方，投资发射了全球第一颗商用通信卫星，这就是真实的沃尔玛。

一、货真价实高科技企业，三十年前就有了大数据管理

1951年，退伍军人山姆·沃尔顿用从岳父手里借来的2万美元，在美国的一个小镇上开设了一家杂货店。1962年，公司正式启用Wal-Mart商号，并于1970年公开上市。

对7岁就开始卖报纸、送牛奶的沃尔顿来说，“薄利多销”才是商业成功的不二法门，“天天低价”是经营哲学的逻辑基础。要使普通百姓买到与富人一样的东西，就必须“天天低价”；而要做到“天天低价”，就必须坚持客户是上帝、尊重每位员工和每天追求卓越，并推行员工持股分享计划。

半个多世纪以来，沃尔玛从不做广告推销轰炸，更没有搞商业模式创新，甚至在“互联网+”时代也慢了半拍，但其成功诀窍就是始终抓住零售商的本质——进销存差价、供应链效率。因此，沃尔玛在管理硬件与信息技术设施投入方面始终遥遥领先。

在货物集中配送方面，一般竞争对手只能覆盖50%左右，而沃尔玛能覆盖90%以上，仅有极少数货物从加工厂直接送到店里。在中国，物流成本占整个销售额的10%左右，而沃尔玛的配送成本只占2%，仅为国际零售业的一半。

早在20世纪70年代，沃尔玛就开始全面推行计算机管理，其计算机系统规模仅次于美国军方系统，服务器数量比微软总部的还多。沃尔玛总部的高速计算机与全球所有商店连接，通过商店付款台激光扫描器售出的每件货物，都被自动记入系统。当某一货品库存下降到一定数量时，计算机就会发出信号，自动订货并提醒商店及时向总部提出进货要求；总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心自动安排发送时间和路线。在商店发出订单后的24小时内，所需货品就会出现在仓库的货架上。

1983年，沃尔玛采用了POS机（销售始点数据系统）;1985年，沃尔玛建立EDI（电子数据交换）系统，实现了无纸化运营管理；1986年，沃尔玛建立QR（快速反应）机制，快速拉动市场需求。

1987年，沃尔玛更是耗资4亿美元，由美国休斯公司发射了一颗商用通信卫星，用于全球连锁店的信息传送与运输车辆的定位联络，由此建立起世界上第一个物流数据的处理中心。这个全球最大的民间数据库，涵盖了商品来源与流向、仓库管理、客户、设备投资、管理费用及经营分析等信息。对全球4000多家门店所有商品的进销存信息，沃尔玛凭借该系统可在一个小时之内全部盘点一遍，与供应商及时交换商品信息并保持供应链同步。

20世纪90年代，沃尔玛采用全球领先的卫星定位系统（GPS），来控制公司物流和提高配送效率，以质量、速度赢得用户的满意度与忠诚度。

2004年，沃尔玛率先启用智能标签技术（RFID，无线射频识别）取代了传统的条形码。智能标签内含数据芯片，记录货物的各项信息，无须人工干预就可通过计算机系统自行操作物流配送，同时还能降低盗窃和假冒商品的风险。

长期以来，沃尔玛一直崇尚采用最现代化的IT系统，优化采购管理与物流配送，远在互联网问世之前，就率先解决了大数据分析和智能化管理问题，其收益回报与核心竞争力无人能敌。

二、沃尔玛积极谋求转型升级

不可否认，近年来沃尔玛的总体盈利水平有所下降，资本市场表现疲软，在中国市场也时有关店之举。

然而，在沃尔玛超过5000亿美元的全球总收入中，来自中国市场的贡献率不足1%。国内零售业态不断升级、竞争日益激烈，沃尔玛的信息化竞争优势在中国被大打折扣。

从20世纪80年代末开始，沃尔玛就强制要求供应商与其信息管理系统全面对接，这是保证其供应链效率的必要基础。但在现阶段，国内大多数供应商的信息化管理水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。由于政策限制，沃尔玛的卫星通信系统在我国无法正常使用，其全球采购和物流的共享系统难以有效发挥作用，明显制约了企业的核心竞争力。

值得指出的是，作为传统零售业霸主的沃尔玛，对电商业务也日益重视起来。

早在2010年，沃尔玛将电子商务提升到战略高度，成立了全球电子商务总部；同年，沃尔玛旗下山姆会员店推出网上商城；2011年，沃尔玛董事会成立了科技与电子商务委员会。

在中国，沃尔玛不断加强与京东、腾讯等互联网巨头的密切合作，提升数字化能力和供应链效率，关闭部分山姆会员商店和大型商场，增开紧凑型门店。

2016年，沃尔玛放弃了在中国自主发展电商的模式，将1号店“转嫁”京东，并由此成为京东第三大股东。在京东平台上，沃尔玛打造出五大官方旗舰店矩阵，包括沃尔玛超市、山姆会员商店、沃尔玛全球购、山姆全球购及ASDA全球购。

另外，全国20多个城市的160多家沃尔玛大卖场，已进驻“京东到家”1小时配送服务。

在与京东“联姻”两年后，沃尔玛中国宣布与腾讯正式达成深度战略合作关系。据介绍，双方将重点围绕购物体验提升、精准市场营销、支付服务、会籍增值等领域开展合作。

在腾讯的技术支持下，通过微信小程序入口“扫码购”，消费者在沃尔玛用手机直接扫描商品上的二维码就能自行完成付款，运营效率和消费体验均得以明显改观。

更令人钦佩的是，2018年年初，沃尔玛将使用了近半个世纪的公司名字“Wal-Mart Stores Inc”，去掉中间的“Stores”（商场）而压缩成“Wal-Mart Inc”，以清晰表达从传统超市转型为覆盖线上线下全渠道零售商的意愿，电商业务不再只是配角。

得益于电商业务的快速发展，2018年第一季度，沃尔玛业绩增势喜人，实现总营收1226.9亿美元，高于分析师的平均预期；其中，在线销售额同比增长33%，环比增长23%。而在中国市场，沃尔玛第一季度的总销售额增长6%、可比销售额增长4%，这已是近五年来的最好表现。

沃尔玛这个零售巨人正积极加快向线上业务转型的步伐，缩短与互联网霸主之间的差距。

2018年8月，沃尔玛击败竞争对手亚马逊，以160亿美元价格成功收购印度电商平台Flipkart 77%的股权。

三、真正的全球首富究竟是谁

“2019福布斯全球富豪榜”前20名如表2-2所示。

很明显，亚马逊的杰夫·贝佐斯身价高达1330亿美元，超越比尔·盖茨与沃伦·巴菲特而一举登顶。

但放眼榜单前20名，我们看到，沃尔顿家族的三位传人分列第16～18位，分别持有资产463亿美元、461亿美元和460亿美元。也就是说，经营沃尔玛平价商场的沃尔顿家族合计持有财富1384亿美元，力压杰夫·贝佐斯，这才是真正的全球首富。

案例剖析2-2

富士康式转型解析：从“加速转圈”到“三界通吃”

2018年6月8日，备受关注的富士康工业互联网股份有限公司（简称工业富联，代码601138）成功上市，当日股价大涨44%，市值超过3900亿元，一举成为A股市值最大的科技企业。

这家闻名世界的“代工帝国”，在自定义为“全球领先的通信网络设备、云服务设备、精密工具及工业机器人专业设计制造服务商”后，创下了4个月内从IPO披露申报到敲钟上市的奇迹。

然而，工业富联招股说明书和2018年年报显示，“皇帝的新衣”悄然褪去：2015—2018年，富士康虽然总营收规模有所增长，但净利润率不过四五个百分点且逐年下降，研发费用占总营收的比例在两个百分点上下波动，表现出典型的代工企业特征。

富士康2015—2018年主要财务指标如表2-3所示。

从富士康的资产负债率来看，2017年年底高达81%，一年后又迅速下降为64%，看来上市融资成效显著。数据往往只反映表面现象，下面让我们深入剖析一下富士康的发展路径。

一、在品牌面前委曲求全的国际科技巨头

创立于1974年的台湾鸿海精密集团，1988年在深圳市龙华区投资兴建了第一个大陆生产基地，迅速成长为在全球拥有120多万名员工的富士康“代工帝国”。

作为全球最大的电子产业专业制造商，富士康业务涉及计算机、通信、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路6C产业，在中国大陆、东南亚及欧美等地拥有上百家子公司和派驻机构，运营模式为“两地研发、三区设计制造和全球组装交货”。

实际上，富士康暨鸿海集团并非简单的OEM（原始设备制造商），甚至也不是ODM（原始设计制造商），而是货真价实的JDM（联合研发制造商）。他们不再局限于研发多种产品后由品牌企业来挑选，而是与后者一起商定产品方案，利用各自优势共同研发、分工生产和推广销售。也就是说，富士康提供的是整体解决方案，并帮助客户以最快的速度全面落实。

截至2016年年底，富士康全球专利申请量累计142100件（其中在中国大陆达52800件），核准量达79600件（中国大陆28400件）。从2006年开始，富士康稳居美国专利核准量排行榜华人企业之冠，并常年位居商业周刊“科技百强”前十名。2013年年底，谷歌公司曾向富士康购买头戴显示器相关专利，用于VR产品的研发设计。

然而，就是这样一家科技巨头，在苹果公司等企业面前仍然不得不低声下气、委曲求全。

据了解，代工一台售价499美元的苹果手机，富士康获利大约4美元，其中包含工人工资和固定资产折旧等，而苹果公司获得的利益超过200美元。

具体来讲，苹果对富士康的“盘剥”是通过以下手段实现的：

第一，通过代工企业之间的竞争倒逼。苹果手机约有六七成订单交给富士康，剩余订单由和硕承接，代工利润一般为2%。

第二，通过对供应链的直接把控。苹果将产业链全部打散，各零部件供应商直接向其供货（苏州联建科技等供应商的毛利约8%），其间代工企业不得插手。

如此一来，富士康既不敢与苹果讨价还价，又被排斥在供应链利润池之外，只能在员工工资成本和生产效率上绞尽脑汁。就这样，数十万年轻员工，拿着以当地最低工资标准为基准计酬的底薪，在“集中营”式的生产线上透支着自己的青春。

2010年上半年，富士康总部先后发生12起员工跳楼事件，共造成10死2重伤。“十二连跳”事件在中国当代工业化进程史上留下血的教训。

随后，富士康启动了“走向内地、分散布局”的投资计划，规模最大的莫过于郑州项目。2013年春，麻烦不断的郑州富士康又有3名员工陆续跳楼自杀。

二、挑战商业极限的转型之路

2010年，为应对“最艰难”的员工坠楼事件，并回应代工模式遭受的广泛质疑，郭台铭开出了内迁、加薪、提高自动化、谋划电商通路等一系列“药方”。

在精心谋划的富士康商业帝国版图中，包括以赛德数码广场为主的信息技术大卖场、大型零售专卖店万得城、小型电器连锁店万马奔腾，还有以敢创数码为代表的超市、电子商务网站飞虎乐购等。

万马奔腾电器超市原计划在2012年年底开设2000家连锁店，但实际仅开了200余家，并且多数亏损，根本无力同天猫、京东和苏宁易购等同台竞争。

2013年春，万得城电器被迫关闭在上海的7家店，至此彻底退出中国市场。这家全球第二、欧洲第一的消费电子零售商其实“伤筋不动骨”，但对持股25%的富士康而言事关重大，因为这意味着由“代工厂”向“渠道商”的战略转型遭遇重大挫折。

同年，连连亏损的飞虎乐购走向清算。随后推出品牌在线销售渠道的“富连网”，两年后也不得不从天猫平台撤下。

据说，郭台铭闭关逾两个月，以筹划公司的“世纪转型”。

继前期巴西120亿美元的投资计划遇阻之后，2014年年初，富士康宣布投资10亿美元在印度尼西亚建厂，一年半后该计划失败。

2015年2月，富士康正式遣散印度钦奈工厂的1300多名员工，该厂曾长期为诺基亚手机代工。半年后，富士康又宣布在印度投资50亿美元，不过一直拖了两年才取得实质性进展。然而，当得知苹果公司将当地首批订单交给了纬创集团，而非富士康、和硕等老合作伙伴之后，郭台铭便声称要与小米集团、华为和三星电子等企业进行广泛合作。

2017年7月，郭台铭宣布三年内投资100亿美元在美国建厂。话音刚落，威斯康星州当地的土地价格一下子飙升了5倍，多位持有成百上千英亩（1英亩=0.004047平方千米）土地的农民一夜暴富。

不难看出，富士康的战略转型，本质上仍是在代工之路上直线加速，而且从国内扩张到了国外，这根本不是“转型”而是在“原地打转”。

代工企业的最大风险就是对外依赖度高，富士康当然明白掌握自主品牌终端产品的战略意义。

回想2016年3月，富士康以约224亿元人民币的价格购得日本夏普近2/3的股权，一举将这家国际一流的消费电子品牌收入麾下。

依托富士康强大的零部件采购能力，被收购后的夏普开始对产品系列进行重新调整，并采取各种措施削减成本。2017财年显示，夏普实现销售额同比增加18.4%，达2.43万亿日元（约合人民币1405亿元）；净利润702亿日元，近四年来首次盈利（上一财年亏损248亿日元）。

看来，鸿海集团似乎已成功借力夏普品牌，直接进入液晶电视、移动设备等消费电子产品市场。然而，上述短期业绩改善是建立在富士康大力“降价促销”基础上的，这显然有损夏普的高端品牌形象，导致其2018年市场销量大幅滑坡，企业重陷泥潭。

曾尊享“全球液晶电视之父”美誉的夏普，在富士康派出的高管团队全面接手后，品牌定位变得模糊，高端产品提供商被强行纳入代工商行列。

令人困惑的是，2016年年底，富士康联手夏普在广州投资逾610亿元人民币，兴建最先进的10.5代或11代面板工厂，这一举动不免引发业内人士对产能过剩问题的强烈担忧。

此前不久，华星光电总投资达538亿元的第11代TFT-LCD及AMOLED显示器生产线已在深圳市动工，京东方总投资400亿元的第10.5代薄膜晶体管液晶显示器生产线也于合肥市动工。如此一来，三大面板巨头的新产能都将在未来两三年内释放出来。

一言以蔽之，虽然富士康的资源和能力已相当可观，但从加工商向制造商、提供商的转型未免太迟。更重要的是，在代工业务继续加码的同时，富士康在核心部件、自主产品两大领域同时发力，这种“三界通吃”策略挑战的不只是富士康的极限，也是工商企业及其商业模式的极限。

三、同样代工起家的三星电子何以成功转型

耐人寻味的是，富士康入主夏普后，很快先后切断了对三星电子、海信的液晶面板供应，后二者分别为全球第一大和第三大的电视机厂商。

富士康似乎报了当年受制于品牌厂商的“一箭之仇”，但这自然加重了既有的“江湖恩怨”，三星电子迅速做出通过第三方机构向夏普进行巨额索赔的举动。

成立于1969年的三星电子，当初就是为日本三洋等品牌做代工的，并且非常自满自足。但在1988年，接任三星电子掌门人的李健熙在公司50周年庆典上，高调宣布要“二次创业”，不再“为他人做嫁衣”，立志自创品牌，成为世界级的21世纪企业。

李健熙称：“除了老婆、孩子，一切都要改变。”

这一年，正是富士康在深圳市破土打桩、建设龙华基地的一年。

自此，三星电子启动“数字革命”，把企业重心由代工制造转向了新产品、核心技术与品牌塑造，实施产品组合的“领先战略”。

一般人往往停留在产品、业务层面看问题，三星电子却高瞻远瞩，敢于在“顶层设计”上动大手术，由此为战略转型提供了制度性保障。

为打破家族企业的瓶颈制约、改变决策专制机制，李健熙对三星电子董事会的改组令人惊叹。在董事会构成上，由原先俱乐部式的100名减少为1998年的20名，并且破天荒地引进6名外部独立董事。2001年，董事会成员又进一步缩减到14名，其中内部高管和外部独立董事各有7名。2004年，三星电子专门成立了关联交易委员会，由3名独立董事组成。

如今，三星电子已成为全球最大的消费电子产品提供商，在通信（手机和网络）、数字式用具和媒介、液晶显示器和半导体等领域引领时代潮流。

有意思的是，三星电子改变了韩国人的生活作息。1993年以来，李健熙在三星电子实行每天7点上班、16点下班的新工作制，整个韩国的日常作息规律为之一变。2003年，他又率先推行5天工作制，随后这也成为韩国职场的新标准。

2017年，三星电子以实现营收2119.4亿美元的规模位列“2018世界500强”第12，净利润365.8亿美元，净利润率达17.3%；而鸿海集团实现营收1547亿美元（“世界500强”排名第24），净利润45.6亿美元，净利润率仅为2.9%。

显然，鸿海集团在利润额、利润率方面远低于三星电子，但其员工总数为三星电子的近四倍。

值得注意的是，2017年，依靠内存芯片业务的强劲表现，三星电子芯片业务以营收690亿美元的规模一举超过英特尔的630亿美元，第一次跃居全球芯片霸主地位。

截至2018年1月28日，三星电子市值达19362亿元人民币，位列“全球科技公司市值百强”第八；鸿海集团市值仅为三星电子的17.3%，排名第45。

三星电子与鸿海集团的主要经营指标对比如表2-4所示。

上市之时，工业富联股票发行价为13.77元。截至2019年3月29日，工业富联收市价为14.75元，这意味着战略投资者们在账面上都没赚到钱。

抛开时机不谈，战略转型从来都不是一蹴而就的，它不仅考验“鱼与熊掌”的取舍魄力，更重要的是考验理念习惯、路径依赖等深层次的转变。

“为他人作嫁衣”并不可悲，真正可悲的是甘“为他人作嫁衣”。无论规模大小，不管上市与否，富士康的战略转型总是南辕北辙，不掌握自有品牌与营销渠道，本质上难以摆脱“代工厂商”的角色定位，何况早已是“船大难掉头”。