要点二：先确定商业形态，再研究商业模式

在全球上百个国家和地区，麦当劳开了31000间快餐店，它们是靠卖汉堡、薯条和饮料赚钱吗？不是。

据统计，麦当劳的自营店只占1/3，其余2/3都是加盟店。在美国本土上万间店铺中，麦当劳自有物业仅占60%，其余40%都是精心考察后租赁出去的。这样一来，麦当劳不仅通过特许加盟获取相当于销售额4%的分成，还可依靠地产经营取得接近销售额10%的收益，他们一般是将店铺加收20%租金后再租给加盟商。

从盈利贡献度来看，麦当劳首先是一家商业地产经营商，其次是一家特许品牌运营商，最后才是一家快餐服务提供商。三者之间的商业模式不同、盈利渠道各异，但都是以卓越的快餐服务为基础。

换言之，如果简单模仿麦当劳的商业模式，无疑是邯郸学步。

商业模式（Business Model）是商业组织在满足客户需求、实现客户价值最大化前提下的持续盈利模式。为此，企业需要将内外部各种资源和要素系统整合起来，形成具有独特核心竞争力的运营系统，达成利益相关方的特定交易结构。

企业必须先明确商业形态，再确定相应的商业模式；二者很容易混淆，所以必须予以区分。

第一，两者的层级不同。

总体而言，商业形态决定商业模式。也就是说，商业模式是建立在一定商业形态基础之上的，同一商业形态下企业的商业模式有其共性；反之，若一定的商业模式要在不同的商业形态之间进行转移、复制，一般而言难度要大得多。

例如，制造商与零售商属于不同的企业类型及商业形态，对应的商业模式也必然不同。制造企业的利润来源有其共性，主要包括供应链成本的降低和效率的提高，产品研发创新而提升的附加值，以及市场渠道的战略合作。而零售企业的盈利模式基本相同，普遍侧重于规模化采购、连锁化销售和快速周转，甚至离不开供货商的入场费、推广费等。

第二，两者的重心不同。

可以说，商业模式就是企业在确立战略定位及商业形态之后，所采取相应的竞争模式、运营策略。正确的战略定位本身并不能保证企业盈利，还需要合理的商业模式及经营策略；同样，正确的商业模式能带来盈利，但如果缺乏科学的战略定位，企业也无法持久且难以扩张。

换言之，商业模式是一种比较成功和稳定的经营模式，与企业核心竞争力紧密相关。而商业形态，是指企业明确了产业边界之后所确定的组织类型，是企业在产业（链）系统中得以生存、竞争和发展的基础。

说到底，所谓商业本质的“本质”，就是不同商业形态所决定的企业运营模式；除了在内部组织管理模式层面不断完善和提升，也需要在商业模式方面有所创新，切勿本末倒置。

案例剖析2-3

万科集团战略检讨：战略定位游移，使命愿景混沌

虽然自2017年起，万科集团（万科企业股份有限公司，简称万科集团）不再是规模最大的房地产开发商，但在当代房地产发展史上，该企业仍是一座难以逾越的高峰。

万科集团的成功，离不开对发展战略的正确把控；但从战略定位及商业形态角度深入研究，仍有不少方面值得探讨。当然，这也是万科集团尚未完成的历史使命，相应启发更具普遍价值。

一、战略扩张复盘：从大众住宅到综合地产

1993年，万科集团先后剥离了纯净水和零售等优质资产，将大众住宅开发确定为核心业务。2008年，万科集团成为全国房地产行业的龙头企业，2012年更是一跃成为全球首家房地产业务年销售额超过200亿美元的公司。2014年，万科集团销售额先突破2000亿元人民币大关。

1999年，王石退任董事长，留给万科集团的精神财富就是“约法三章”：不行贿，拒绝暴利，坚守大众住宅业务。

郁亮接过权杖后并未萧规曹随，而是执着地不断拓宽产业边界。2007年，万科集团投资10亿元入主海南浪琴湾、打造国际温泉度假村，2010年开始在北京、深圳等地大举进军商业地产……

那么，为何其间王石没有阻拦呢？

很多人明白，万科集团健全、成熟的公司治理机制，使得身为董事长的王石也只能发表个人意见。然而，早在王石“退居二线”前夕，他在一份内部调研文稿中就明确提出：当净资产规模达到上百亿元或几百亿元的时候，万科集团也许会扩展到酒店、办公楼和商场；甚至可能涉及房地产的按揭、保险等业务，有选择地进入金融、保险行业。

这才是真正的企业家视野。

在多年的经营中，万科集团始终专注于城市主流住宅市场，开发的几乎所有住宅项目，都有一定规模的商业设施配套。随着城市发展和城市规划的不断调整，新出让项目中商业设施配套的比重普遍呈上升趋势。

因此，向商业地产、旅游地产扩张，不是万科集团愿不愿意的事情，而是作为住宅地产龙头企业的必然选择，何况商业地产及旅游地产的客户同样需要价值精细化。如果万科集团一味固守住宅地产的藩篱，反而更难以规避有限市场容量下的瓶颈风险。从“大地产”视野出发，万科集团应进军教育地产、工业地产甚至养老地产。

很大程度上，房地产产业带有天然的金融属性。

经历多年的海外游学后，王石通过研习全球企业发展脉络，悟出企业组织演化的最高阶段是金融化。他大声呼吁：“不要相信只有盎格鲁·撒克逊的后代可以主导世界，既然21世纪属于中国，就应该让龙的子孙在世界上崭露头角，要记住我们的责任。”

二、转型升级困惑：“城市配套服务商”与“社区生活提供商”

2013年7月，万科集团宣布向“城市配套服务商”转型，这反而使其战略定位变得更加模糊起来。

在“国内领先的大众住宅提供商”基础上，万科集团本可以有两种选择：一是拓宽产业边界，从“大众住宅”向“综合地产”扩张，成为“领先的综合房产/物业提供商”；二是提升行业地位及拓展市场领域，从“国内领先”向“国际领先”迈进，成为“国际领先的大众住宅提供商”。

当然，房地产产业的跨国投资路径极具风险，碧桂园的马来西亚“森林城市”项目就是例证。

然而，此时万科集团在战略转型方向上却“拐了一个弯儿”，将未来定位调整为“城市配套服务商”，的确有些让人看不懂。

首先，“城市配套服务商”的内涵和外延是什么？作为城市，电力燃气、给排水、公共交通、通信网络及教育、医疗等，都是必不可少的配套服务。那么，以房地产开发为基础的万科集团处于什么地位？

其次，城市的主角是什么？从发展史来看，人群聚集并定居，专业化、规模化的配套管理服务成型后才有了城市。因此，居民才是城市的主角，住房则是物质化的城市主体，也是居民生活的第一载体。

换言之，不以居民为本、以住房为核心载体的城市不是真正的城市。万科集团升级为“城市配套服务商”，反而有舍本逐末之嫌。

实际上，万科集团坚持“为普通人盖好房子”“盖有人住的好房子”绝非停留在口号上，其物业管理服务不仅有口皆碑，而且直接提升了房产价值。

从此意义上讲，万科集团的战略定位与转型路径，是否可以考虑确立为“领先的品质社区生活（系统解决方案）提供商”？

如何解读“领先的品质社区生活”？

在社区配套上，万科集团率先推出标配服务内容，即银行网点、便利店、生鲜超市、药店、洗衣店，以及其他特色服务内容。2016年，“万科生活汇”升级为“7+3”模式：“7”指便利店、药店、水果店、干洗店、早餐店、蛋糕店、美发店；“3”指社区超市、健身会所、儿童娱乐及教育场所。

在和谐社区的打造上，万科集团的确不遗余力。

房地产开发产业链示意如图2-1所示。

2014年，万科集团联合中国城市房地产开发商策略联盟60余家房企及多家设备厂商，通过全产业链协同研发，完成了室内空气净化解决方案。据悉，这一室内除霾系统可在重度污染环境下，将PM2.5指标降至风景区水平。

如何解读“系统解决方案提供商”？

建筑公司、一般房地产开发公司都具备“建设”能力。万科集团的产业链及社会资源整合能力业内领先，建筑施工环节基本通过外包进行管理，而且工业化构件的生产水平居同行前列，这使其产品的“供应能力”更为强大。

万科集团把重心放在最终支持消费者拥有住房的综合能力上，包括全方位的市场调研、针对性的功能设计和一条龙的物业管理，甚至包含一定的金融资助服务。

万科集团曾长期将美国帕尔迪（PHM）视为自己的标杆，该企业就拥有相应的金融服务部门，为购房者提供按揭贷款服务。只是由于美国房地产产业的金融服务分工过于成熟，一般地产商在按揭贷款方面难以做大。

从重视产品制造到关注产品供应，最终满足消费者本质需求，是企业转型、升级的意义所在。万科集团提倡打造“三好住宅”（“好房子”“好服务”“好社区”），就是这个道理。

2017年8月，中国煤矿文工团艺术学校万科琨山分校在杭州良渚文化艺术中心开幕，这是万科集团参与创办的一所具有中专学历的全日制综合性公办艺术中学。

就这样，万科集团所提供的“美好社区生活”，从物质便利配套层面跃升到了文化艺术高度。

三、破除“新三板”：企业使命、战略愿景亟待确立

“铁打的营盘流水的兵。”

2011—2016年，万科集团高管离职事件频发。离任者大多与传统房地产行业告别，或者自主创业，或者转型“互联网+”。

“高大上”的万科集团，为何高管离职蔚然成风？

一方面，经理人的“天花板现象”普遍存在，高管们要追求更大的个人发展空间；另一方面，房地产产业发展面临“拐点”也是不争的事实，地产精英们纷纷“上岸”转行。然而，作为业内领导者的万科集团还面临着第三个挑战：企业使命、战略愿景亟待确立。

要知道，战略定位就是发展方向，战略愿景就是企业践行使命，是服务客户或奉献社会所达到的理想状态；而将自身远大目标（如“100亿”“500强”）作为战略愿景，则属于典型的本末倒置行为。

中小型企业未必有愿景，但一定要有方向和定位；企业经营规模扩大，尤其处于行业领先地位时，自身“做强、做大”已不能构成持久动力，如没有正确的战略愿景则难免陷入前景迷茫、人心涣散的泥沼中。真正领先的企业不仅市场份额大，而且具备战略管理能力，同时具有超前的文化理念和卓越的核心价值观。

不可否认，万科集团至今没有系统、理性地确立战略转型方向，特别是在丰富和提炼企业文化理念上，没有与时俱进。

众所周知，万科集团将“建筑无限生活”“让建筑赞美生命”定为企业使命，将“成为中国房地产行业持续领跑者”确立为企业愿景。实际上，万科集团的“软肋”恰恰在于使命、愿景定位不准，以至于以不自觉、不系统的战略定位取代了企业愿景。

“建筑无限生活”的企业使命不仅含糊、空洞，而且没有清晰、准确地阐明企业存在的价值和理由；而“让建筑赞美生命”，也不过是一句广告语。

2018年3月，万科集团宣布实施战略转型，由“城市运营/配套服务商”转为“城乡建设与生活服务商”。随后，郁亮在股东大会上谈道，如果十年后万科集团还只是一家房地产开发商，那将是件很惨的事，我们要提供美好生活。

不难看出，万科集团已意识到问题的存在，开始不断调整使命、愿景与定位，但三者之间的关系描述一直是相互混淆的，万科集团始终没有抓住问题本质。

实际上，“有尊严地居住”属于社会生活的底线，是天赋人权。那么，“为城市居民提供美好家园和美好生活”就可以作为企业使命，它体现了清晰的业务特征和产业边界，并涵盖了有责任感的房地产开发商存在的理由与价值。“安得广厦千万间，大庇天下寒士俱欢颜”“让大众安居乐业”“家家户户享有美好生活”的战略愿景可能永远难以真正实现，也正因如此才感人至深、动力永存。

最后，不论是“城市配套服务商”，还是“城乡建设与生活服务商”，万科集团都表现出产业特征模糊、行业地位界定不明与社会责任担当缺乏。

万科集团的企业使命、战略愿景与战略定位的调整建议如表2-5所示。

万科集团要实现从优秀到卓越的跃升，突破“新三板”发展瓶颈，就必须及时、准确地提炼使命与愿景，以更宽广的事业空间来指引方向，以更高尚且朴实的文化理念来凝聚团队，如此方能基业长青。

案例剖析2-4

从利丰到怡亚通：供应链服务企业的转型困惑

2018年3月，百年老店香港利丰集团（简称利丰）公布上一年度业绩报告：实现销售额135亿美元，同比下降4.6%；净亏损3.75亿美元，而上年同期盈利2.58亿美元。

业绩下滑甚至出现亏损并不令人意外，不断求变的百年利丰，终于在变化更快的时代落伍了。其间利丰的转型升级基本停留在技术层面上，而在转型方向和力度上豪无建树。

一、不断变革创新，利丰成就百年辉煌传奇

1906年，利丰在广州市创立，打破了当时外国洋行在中国对外贸易中的垄断现状。当时“懂外语”就是稀缺资源，“做外贸”就是核心竞争力。最初，利丰主要从事中国陶瓷产品向欧美出口的代理业务，随后延伸至烟花、工艺品和仓库管理等领域。1937年，利丰有限公司在中国香港成立。

随着生产厂商与采购方自身力量的不断壮大，市场信息日益透明，中介行业的利润空间变小。20世纪70年代，人们普遍认为采购代理已成为夕阳产业。

然而，利丰不仅没有消失，反而顺应经济全球化发展趋势，多次及时完成了战略转型。

阶段一：简单采购代理。

作为厂家及海外买家必经的桥梁，利丰可以坐收15%的贸易佣金。

阶段二：增值代理商。

应客户降低成本的要求，利丰开始扮演中间采购商角色，除提供市场最新信息外，对供应商做系统评估，代表买家向厂家讨价还价并协助做好各项配套管理工作。

阶段三：产品生产无疆界限制。

20世纪80年代，利丰开始根据客户提出的产品概念和草案，在各地采购配件、落实产品制造商，并确保产品质量和交期。由此，利丰在中国香港从事产品设计和质量控制规划，而将附加值较低的其他业务分派出去，真正实现全球化。

阶段四：虚拟生产。

利丰不再是中介人或代理采购者，而是客户的供货商：直接和海外买家签订合同，把生产任务外包给有实力的工厂，由利丰负责统筹并密切参与全流程。

阶段五：整体供应链管理。

为使供应链更加合理与顺畅，利丰除负责以产品为中心的各项工作，包括市场调查、产品设计与开发、原材料采购、供货商选择和生产监控以外，还监管一系列进出口清关手续和物流安排。

利丰整体供应链管理模式如图2-2所示。

至此，作为一家以中国香港为基地的跨国供应链系统解决方案提供商，利丰形成了三大核心业务：利丰贸易负责从产品设计到成品生产，利丰经销负责产品批发和物流，利丰零售负责将产品销售给最终用户。

2005年，美国《财富》杂志评选出全球最佳创意、最具竞争力的企业，亚洲仅有15家企业上榜，利丰名列其中。

二、在互联网时代，利丰执着于“干毛巾里拧出水来”

全球电商的蓬勃发展，深度改变了跨国品牌的全球供应链经营模式，越来越多的客户转而直接与供应商签订合同，中间商地位变得岌岌可危。

此外，全球金融危机爆发后，欧美零售业长期萎靡不振。Zara（飒拉）等时尚品牌快速崛起，与亚马逊等互联网巨头共同改写了零售业的游戏规则。

例如，沃尔玛逐步增加直接从工厂采购商品的数量，不断收回此前分包给利丰的多项业务而缩减了订单量，利丰的供应链整合模式渐渐失去效用。

那么，其间利丰是如何推动转型升级的呢？

2008—2012年，利丰斥资约50亿美元，进行了33宗收购，接连取得多个品牌的销售权，开始由幕后走到台前。

2011年，利丰实现营业额1500亿港元、净利润49亿港元，市值最高时达2050亿港币。由此看来，供应链集成服务商向品牌运营商的战略转型已初见成效。

然而，2014年新的CEO上任后，利丰的战略方向骤变：减少投资并购活动，砍掉部分亏损业务；加大工厂检查、物流配送等客户服务，拟进军缅甸等低成本市场。

为专注于供应链管理服务，2015年，利丰将品牌授权业务拆分为利标集团，并实现独立上市。次年，利丰将亚洲消费品和医疗保健分销业务作价3.5亿美元，出售给著名汽车经销商大昌行。2017年，利丰又将旗下家具、毛衣与美容产品业务打包，以11亿美元出售给弘毅投资与冯氏集团组成的财团。

就这样，利丰回归了正宗的供应链整合服务商，但同期的业绩表现并不乐观。2011—2016年，利丰集团营业额下跌16%，至167亿美元，净利润从6.81亿美元降至2.58亿美元。2017年，利丰业绩下滑态势不变，全年净亏损达3.75亿美元，这也与当年重组交易带来6.1亿美元的一次性损失计提有关。

实际上，利丰甩掉的家具、毛衣和美容产品等业务，经营利润率达4.5%，高于集团3%的整体利润率。显然，利丰是在尽力回归自己熟悉的起家业务，不擅长、更不愿意迎接商业形态转变所带来的系统挑战。

利丰传统业务的主要优势，就是将跨国供应链的各环节整合起来并进行数据分析，对价格、质量、流动资金、库存效率和物流安排等做出最优决策，提供最终系统解决方案。

2016年，利丰位于新加坡的配送中心正式启用。该中心占地11万平方米，是亚洲规模最大、最现代化的物流设施之一。

进入2018年，除了积极拓展韩国、日本等新消费市场，利丰大力推动以数字化为核心的“三年战略计划”：加大供应链基础设施系统的投入，引入数字采样和虚拟拟合等新技术，提高决策与运营效率，以满足短周期及小额化订单、智能化存货管理等需求，打造“流动性供应链”。

问题就在于此：“利丰式转型”不过是在原商业形态基础上的技术升级，移动互联网、大数据、虚拟化等新技术固有其优势，但任何新技术的红利必然是普惠制、阶段性的。长期来看，利丰不过是沉迷于“干毛巾里拧出水来”，不仅空间有限，更延误了真正的转型时机。

2017年3月，利丰与Calvin Klein和Tommy Hilfiger等国际品牌的母公司PVH集团达成供应链战略合作新协议：原有非独家采购代理协议终止后，利丰将向对方提供额外附加服务，专注于提供最新技术和专业知识。

不难发现，利丰提供的上述增值服务，虽然强化了客户黏性，但未必能带来直接收益。

退一步讲，利丰从供应链集成服务商转向品牌运营商虽未成功，但这毕竟是一种真正的转型尝试。

既然Zara、优衣库等品牌纷纷自行整合供应链，那么不愿或不敢逆流而上掌控品牌运营的利丰，还能有什么真正的出路吗？

三、供应链新贵怡亚通：利润微薄、负债累累

2015年6月，上市公司怡亚通（深圳市怡亚通供应链股份有限公司，简称怡亚通）停牌，后透露正筹划收购某境外“世界500强”上市企业，市场上纷纷推测标的就是利丰。当时，怡亚通停牌前市值高达758亿元人民币，而利丰市值不过467亿港币，这并非什么“蛇吞象”举动，而是供应链新贵对传统贸易霸主发起的挑战。

创立于1997年的深圳市怡亚通商贸有限公司，主营信息技术产品分销业务；2004年更名为深圳市怡亚通供应链股份有限公司，开启了“专业供应链服务商”的新纪元。

2005年，怡亚通率先完成全国性保税物流网络的搭建；次年，怡亚通以永续经营和持续盈利能力斩获“福布斯中国顶尖企业”称号。2007年，怡亚通在深圳证券交易所成功上市。

2009年，怡亚通提出“380战略”：计划5年内在全国380个城市设立集分销与深度分销、采购与深度采购功能于一体的城市平台，主要涵盖日化、食品、母婴、酒饮与家电等领域。

既为供应链新贵，怡亚通当然不会停留在深度供应链、数字化技术等层面。2015年，怡亚通启动“供应链生态战略”——构建以消费者为核心，以物流为基础，以供应链服务平台为载体，以互联网新技术为手段，覆盖流通行业500万家终端门店，聚合品牌企业、经销商/渠道商、物流商、金融机构与增值服务商等，打造一个跨界融合的B2B2C（一种电子商务类型的网络购物商业模式）/O2O供应链生态圈。

位居生产型供应链服务龙头地位之后，怡亚通开始布局流动消费型供应链服务。

国内传统零售终端一向散乱，缺少金融支持与核心供货渠道，而且饱受电商冲击。怡亚通致力于打造中小型零售门店的“终端联盟”，联合金融机构推出供应链金融服务的系列产品，在媒体端与怡亚通后台连接，共同为品牌暨商品做推广。

总之，与走“高大上”路线、聚焦服务于国际品牌的利丰不同，怡亚通的战略视野更加开阔，策略实施也似乎更“接地气”。

不过，深入分析其经营状况，我们发现了供应链新贵的另一面。

上市11年来，怡亚通的营业额从18亿元增长到685亿元，累计增长37倍，增速惊人；但是净利润从0.82亿元增长到5.95亿元，累计增长仅6.3倍，并且净利润率始终徘徊在一个百分点上下。怡亚通2007—2017年经营业绩变动情况如表2-6所示。

不难理解，对整个产业链而言，供应链集成服务不可或缺。但由于相对门槛不高、垄断性不强，对掌握品牌或核心技术的厂商而言，任何服务企业都难言不可替代。

因此，不管是利丰还是怡亚通，都只能依靠加速提升软硬件服务设施，尽力提供多快好省的增值服务而求得生存和发展。

令人担忧的是，上市11年来，怡亚通仅进行了两次定增，加上IPO，其股权融资总额不过25.5亿元；而2013—2017年的5年间，怡亚通经营性现金净流出达119亿元，借款融资为1440亿元。依靠高负债支撑大规模投资，并带动业绩高速度增长，这几乎是主讲“生态圈故事”企业的普遍窘况。

作为供应链服务企业，怡亚通对上游经销商掌控力有限，对下游大型终端销售商也难以强势起来，只有凭借资金输出和账期延长来强化竞争优势（这就是“供应链金融”的实质），最终形成现款采购、赊账销售的恶性循环。

2014年6月底至2015年5月，怡亚通股价从7.7元飙升至最高点的74.7元，10个月内涨幅高达九倍，一举赢得“大牛股”之美名。

2018年，怡亚通总营收突破700亿元大关，净利润却暴跌至2亿元。

截至2019年3月29日收市，怡亚通股价5.7元，总市值121亿元，“一夜回到解放前”。

同日，连续两个财年经营亏损的利丰收市价1.41港元，总市值120亿港元，两者堪称“难兄难弟”。