要点三：转型升级路径——从加工商、制造商到提供商，从提供产品、服务到提供解决方案

如前所述，商业形态才是商业本质的“本质”，并且在广泛意义上可分为加工商、制造商和提供商。

在商业形态维度，企业战略转型、升级的规律性路径，表现为从代工模式的加工商，向掌握自有品牌和渠道的制造商（自产自销为主）转型，然后向整合产业链且有效掌控外包及外协合作的提供商升级。

实业起家的跨国公司，无一不是控制有形资产投入、重视无形资产增值的提供商。例如，波音、空客飞机的许多部件，已在中国生产加工，甚至包括整机组装和调试。

当初，三星电子就是为日本三洋公司做代工的；后来卧薪尝胆，一举成为全球领先的消费电子产品提供商。

令人大跌眼镜的是，20世纪90年代后期，富有传奇色彩的日本三洋公司却主动放弃自主品牌，利用制造优势为欧美跨国公司代工。

当时正值日本经济衰退，日本三洋公司却凭借“OEM战略”盈利丰厚。但随后形势急转直下，从2005年开始，亏损累累的日本三洋公司被迫甩卖资产。次年，井植家族不得不将控股权拱手让出，黯然退出耗费了大半个世纪心血经营的日本三洋公司。

2009年年底，松下将日本三洋公司揽入怀中。2013年，松下无奈之下出售三洋电机的数码相机业务。2015年，具有68年历史的日本三洋公司寿终正寝。

进一步分析，作为提供商所提供的标的究竟有哪些？实际上，提供物不外乎产品、服务和解决方案。其中，产品是基础和硬件，服务为产品功能的延伸或软件，解决方案则是针对不同需求定制的各种产品和服务的组合。三者的商业模式有别、利润空间迥异，并且企业的运营机制有着本质区别。

提供产品，比拼的是质量和功能，品质差不多的情况下就只能打价格战，聪明一点儿的企业会以优质服务取胜，当然服务并不只是安装、维修和更换配件。不过，带来客户黏性的服务本身是有成本的，而且增值服务未必好收费。

不少人买不起汽车，美国通用汽车公司（简称通用汽车）创办租赁公司资助消费者买车。贴息或免息支持消费者买车总比汽车直接降价促销来得高明，这样，即使通用汽车卖车不赚钱，金融租赁业务也能长期盈利。

解决方案，就是要系统地解决客户整体需求，以至于需要引导消费（培育市场）、创新思维（如第三方支付）、跨界经营（企业转型），来提供一系列解决方案。显然，作为解决方案提供商，需要自身具备更强的核心竞争力，掌控价值链关键环节及核心知识产权。

以装修为例，产品就是装修材料，服务就是装修工人提供的劳动，而解决方案则包括设计、采购、装饰和安装等环节，所谓“交钥匙工程”。

自2009年开始，IBM公司（国际商业机器公司，简称IBM公司）在中国推出“智慧城市”解决方案，将其在全球的最佳实践进行归纳总结。基于低碳环保和高效宜居理念，IBM公司在传统城市规划的基础上，通过“感知化、互联化、智能化”三大手段，系统提升城市的综合管理功能，包括智慧化的建筑、交通、水资源管理及医疗服务等。

这样，呈现在人们面前的IBM公司，不再是一家推销计算机、服务器产品的传统硬件公司，也不再是一家单纯的软件开发服务企业，而且基于整体规划设计、关键技术和实施保证这三大优势，多快好省地协助客户解决“痛点”的系统解决方案提供商。

案例剖析2-5

透视IBM公司：“大象跳舞”来源于不断及时转型升级

任正非有言：华为只有一个老师，那就是IBM公司。

IBM公司创立于1911年，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，业务遍及160多个国家和地区，雇员总数达30多万人。

2018年，IBM公司实现总营收796亿美元，净利润87亿美元；全年共计获得9100项专利，连续26年雄踞美国专利排行榜首位，在人工智能、云计算、安全和量子计算相关领域的专利授予数量持续保持领先地位。

大名鼎鼎的贝尔实验室、朗讯等已成为历史，靠技术起家的“蓝色巨人”之所以能够潮头永立，离不开为人津津乐道的四次重大转型。正如前CEO郭士纳所言：谁说大象不能跳舞？

第一次转型：从穿孔卡片到大型计算机

1911年，三家企业合并而成CTR（“计算——制表——记录”的简称）公司，主要生产员工计时系统、磅秤和自动切肉机等；后来专注于穿孔卡片设备生产，1924年更名为国际商业机器公司。

1932年，IBM公司斥100万美元巨资建立了第一个企业实验室，使其整个30年代在技术研发上保持领先地位。“经济大萧条”时代，IBM公司不断推出新产品，赢得了独家代理罗斯福新政会计项目的合同。1935年，IBM公司的卡片统计设备占据美国市场的86%，这为日后成就计算机帝国奠定了重要基础。

在“二战”期间，盟军广泛将IBM公司设备用作军事计算、后勤和其他军需管理。1944年，IBM公司与哈佛大学合作，成功研制了电子管计算机MARK-1和MARK-2。

此时，电子计算机和磁带的出现，第一次对IBM公司的战略转型提出了挑战，但包括创始人在内的决策层普遍心存顾虑，甚至有人提出警告：要记住我们是一家基于穿孔卡片的公司，发展基础永远是穿孔卡片。

1956年，小托马斯·沃森出任掌门人，他将公司全部力量集中在第一代大型机System/360的研发上。该工程耗时数年，研发资金达50亿美元，投入甚至超过了美国政府研发原子弹的“曼哈顿计划”。1964年，System/360成功推向市场，很快成为领先的计算机。

在小托马斯·沃森的领导下，IBM公司成为全球最大的计算机制造商。1969年，IBM公司的计算机市场份额增至70%，成为第一家被称作“邪恶帝国”的大型信息技术企业，以至于引发了美国反垄断部门的起诉，好在最终被里根政府否决了。

第二次转型：从大型计算机到分布式个人计算机

就在IBM公司坐享靠出租大型计算机而攫取高额租金的时候，以苹果公司为代表的“车库”公司，短短几年内就把分布式个人计算机搞成了大气候，美国DEC公司从此成为小型计算机老大。

1981年，IBM公司研发的个人计算机横空出世。次年，IBM公司的个人计算机卖出25万台。第三年，改进型的IBM PC/XT个人计算机市场占有率超过了76%。

此时，公司决策层全部沉浸在成功的喜悦里，强化各种“规矩”，企业文化理念变得更加保守、僵化和故步自封。没几年，被IBM公司扶植起来的兼容机厂商们，竟一举占据了55%的个人计算机市场。

1990—1993年，IBM公司连续亏损总额达168亿美元，创下了美国企业史上第二高的亏损纪录，股价跌到历史最低点位；大型计算机无人问津，个人计算机被挤出市场前三名，大家都在等着看IBM公司的笑话。

1993年4月，食品业出身的郭士纳接掌IBM公司帅印。“谁说大象不会跳舞？”受命于危难之中的郭士纳一反公司传统，半年之内果断裁员4.5万人，下令停止几乎所有的大型计算机生产线；调动资金新建个人计算机生产工厂，以重振个人计算机市场雄威。他甚至下令取消必须“穿着蓝色西装上班”的旧规矩，以营造一个轻快、活泼的工作环境。

很快，IBM公司以工作站为主攻方向，RS/6000（“深蓝”）一炮打响；在两个侧翼发动攻势，力推高端大型服务器、低端台式机和笔记本电脑，Think Pad很快成为优质笔记本的代名词。

1994年，IBM公司扭亏为盈。次年，IBM公司营业额首次突破700亿美元，这一数字是微软公司的7倍，个人计算机销售市场份额也上升到了25%。

第三次转型：开创IT（信息技术）服务的新模式

在摆脱对大型计算机依赖的过程中，郭士纳发现，IBM公司的最大优势是做服务与软件而非硬件，于是IBM公司启动了第三次转型。

当时，各大企业都致力于信息化方案整合和信息安全问题处理。正如“IBM就是服务”口号所言，公司品牌支撑和系统服务一直做得比较好，并成为最大的竞争优势，因此，IBM公司果断决定把重心放在服务与软件上。

早在1995年，郭士纳就率先提出了“以网络为中心的计算”（NCC），认为网络时代是IBM公司重新崛起的最好契机，并斥资35亿美元收购了莲花软件，当时后者凭借Notes控制了34%以上的企业网络市场。

1996年，当IBM公司打出“电子商务”的旗号时，或许没几个人相信这会带动整个信息技术产业乃至社会的发展。

战略转型的关键，一是要系统配套，二是要落地实操，这是来自无数企业的经验总结。

本次战略转型，IBM公司不仅事先进行详细论证，而且启动之后立刻采取了系统化的改造工程，在文化、组织、资金、客户、技术、管理等方面，做了充足的准备，为转型成功打下了坚实的基础。

从重塑企业文化开始，郭士纳确立了“一切以客户为导向”“尊重员工”“追求卓越”的文化理念，并将其纳入每个员工的绩效考核。同时，IBM公司对臃肿的组织架构进行大幅度调整、缩减，换了2/3的高层经理。在淘汰冗员的同时，IBM将最优秀的人才配置到软件服务业务上。

在软件方面，IBM软件集团分为软件行业解决方案和中间件产品，包括业务分析、企业内容及信息管理、ICS协作、全生命周期管理、整合服务管理、业务整合与优化等软件。

1999年以后，微软的总体规模才超过IBM软件集团，后者成为全球第二大软件实体。

2001年，IBM公司实现税前利润109.5亿美元，其中47%来自信息技术服务业的贡献。第二年，IBM公司斥资35亿美元收购普华永道的全球商务咨询和技术服务部门，这使得IBM公司服务范围更加广泛，实现从高端商业策略分析、技术咨询到低端的技术支持全覆盖。

2005年，IBM公司将个人计算机业务以12.5亿美元的价格甩给联想集团。由此，联想一跃成为年营收约120亿美元的全球第三大个人计算机厂商；而IBM公司则正式从“海量”产品业务转向“高价值”业务，除了在大型机、超级计算机、UNIX和服务器等方面继续保持领先地位，更加清晰地转向服务与软件领域。

第四次转型：启动“电子商务、随需应变”战略

早在2000年，互联网泡沫破灭殃及计算机、通信等行业。到2002年第一季度，IBM公司已连续三个季度出现利润及营收下滑，下滑幅度创历史新高。

此时，CEO彭明盛上任，他提出了“随需应变”的战略：退出个人计算机硬件行业，全面进入知识服务、软件和顾问等服务市场。

同时，彭明盛对“IBM就是服务”的品牌理念进行深化，不再只强调信息技术服务，而是涉及企业的各项业务，提出满足“任何需求的任意解决方案”。为此，IBM公司收购普华永道等多家软件公司，力求通过系列齐全的软件产品，为客户提供从战略咨询到解决方案的一体化服务。

当人们还沉醉在电子商务带来的巨大惊喜中时，IBM公司又以“电子商务、随需应变”勾勒出了电商时代的新蓝图，人类生活将发生天翻地覆的变化。

2008年，彭明盛首次对外发布了“智慧地球”概念：将智能感应器嵌入和装配到各种实体中，形成万物互联，通过超级计算机和云计算将其整合，人类可以以更加精细、动态的方式来管理生产和生活，达到“感知化、互联化、智能化”的最优状态。

很快，IBM公司的创新解决方案在能源、交通、医疗、零售、水资源等国计民生重要领域全面开花，涵盖节能减排、食品安全、环保、云计算等热点主题。

尽管“全球金融危机”余波犹在，2008年，IBM公司的业绩表现依然亮眼：实现营业收入1036亿美元、税前利润167亿美元，均达到历史最高水平。

2012年，IBM公司历史上首位女CEO罗睿兰走马上任。她强调，IBM公司要从一家软件、硬件与咨询服务的公司，转型为认知解决方案与云平台公司；以数据分析、云、社交、移动和安全为战略方向，推动云与大数据时代的历史性转型。

为此，IBM公司营收占比过半的两大部门——全球业务咨询GBS和技术服务GTS不复存在；GBS和销售部门S&D整合为全球实业GI（Global Industries），其他部门整合进认知解决方案CS（Cognitive Solution）及云C（Cloud）部门。此次调整，是自郭士纳时代以来最大的一次重组。

2014年，德国汉莎航空公司宣布将其全部信息技术基础设施服务外包给IBM公司，为期七年。

鉴于全球信息技术产业已经进入一个新的技术驱动周期，物联网和人工智能成为新时代的核心技术，2016年，IBM公司推出了“认知商业”愿景：由认知计算驱动的商业，也可以理解为认知计算与行业的深度融合；作为目前最成熟的企业级人工智能平台，IBM Watson致力于人与机器的紧密协作。

2016年，IBM公司股价涨幅45%，第四次战略转型初见成效。

进入2018年，IBM公司再次推动组织变革：由IBM公司全球实业GI统一负责产品线的开发，各国家市场公司主要负责当地的销售工作。这实际是给予各地公司更大程度的授权，在以前简直无法想象。

当年10月，一向以保守闻名的IBM公司豪掷340亿美元，全资收购开源软件技术供应商红帽公司（Red Hat），一举成为全球头号混合云服务提供商。

2019年年初，IBM公司宣布推出Q System One，该系统是全球首个专为科学和商业用途设计的集成通用近似量子计算系统。

坦率地讲，一向注重高端客户服务的IBM公司，制度层级难免烦琐、官僚习气严重，在互联网时代的发展的确有些“步履蹒跚”，经营业绩始终没有达到2008年的最优水平，市值表现也被互联网巨头们抛在身后。但“周虽旧邦、其命维新”，百年巨人能始终保持变革活力、引领技术潮流，从提供计算机硬件到提供软件服务，再到提供系统解决方案，不停转型、升级实属难得。

更有价值的是，IBM公司提出的“电子商务”“智慧地球”和“认知商业”三大愿景，已成为人类文明的共同财富。

IBM公司四次战略转型示意如图2-3所示。

（注：本案例对博客文章“IBM公司的四次战略转型”有借鉴引用，作者：云深不知处）

案例剖析2-6

质佳检测：中小企业找寻“蓝海”的成功尝试

2017年12月13日，由《商界》传媒集团主办的“2017（第十三届）年度商业模式中国峰会”在北京成功举办。除了京东、网易严选、科大讯飞、盒马生鲜等知名企业，名不见经传的质佳检测获得“新锐商业模式奖”。

这家企业成功转型“检测解决方案提供商”的故事，很有借鉴价值。

一、闯入“蓝海”，抓住客户本质需求和痛点

在进入检测市场之前，河南老板高守庆做的是汽车改装生意。

2010年前后，国内汽车行业流行“油改气”，但配件不够标准化。由此，高守庆发起了一个跨区域的“汽车改装联盟”，最初业务发展势头不错，但由于种种原因很快就陷入困顿之中。

其间通过与汽车检测机构的对接、合作，高守庆偶然发现了一片新的“蓝海”。

一方面，不论生产企业规模大小，产品与设施检测都是“刚需”且比较频繁。“找哪家检测机构？”“检测什么？”“什么价格？”“检测多久？”“为何拒收？”类似问题令企业头痛。

另一方面，国内检测市场的集中度较低，约有3万家检测机构，但年营收高于300万元的只有极少数，而客户需求又相对繁杂、散乱。如山东武城县约有1500个烟囱，分属几百家企业，每个烟囱都要定期检测，每单收费约2000元，这让检测机构很难做。

如此一来，检测市场供需双方的对接、交易成本变得很高，成为可大可小的社会“痛点”。更可怕的是，企业为应付质检，可能在网上购买假报告，后果不堪设想。

2013年，国家开始推行体制内检验检测机构的市场化改革，政府也成为质检服务的下游购买者。此时，与高守庆合作的汽车检测合作方，开始主动跑市场、找客户。

2017年，高守庆创立了河南质佳检测技术有限公司，经营模式为：网络宣传与地面推广相结合，由质佳检测的代理商在当地集中整理检测需求，把若干同类检测性质的小单归集为一个大单，再交付检测机构统一安排，并依据质佳检测提供的“最优路线图”来完成检测服务。

集采、集检相当于规模采购，能够分摊检测机构与中小企业双方的成本，并可以提高工作效率。由此一来，质佳检测、代理商与检测机构三方合作，最终通过收入分成实现盈利。

解决方案立竿见影。河南西峡一家羊奶加工企业，要办理食品生产许可证，委托质佳检测做发证检测与仪器校准服务，本来需要等待两个月，结果仅用一周就拿到了证书。后来，这家企业又把产品检测、产品认证等后续检测业务全部委托给质佳检测。

随后，高守庆再次进行调整，把质佳检测定位为县域中小企业检验检测认证的综合服务商。为此，他在县区广泛建立服务站，提供检验检测、计量认证的整体解决方案，从检测机构的代理运营商，升级为集采、集检的O2O平台。

到2017年年底，质佳检测对接的第三方检测机构可检验检测3000多种产品；在河南省建立了多达72家的服务站，并迅速向四川省、山东省和广东省等地延伸，以合伙人、代理制等模式迅速扩张。

二、整合资源，升级大数据智能化平台

在第三方检测行业，进入上游的设备、试剂领域比较困难，门槛高，检测机构本身也面临市场洗牌，质佳检测的切入口恰恰是行业里最后的渠道整合“蓝海”。但O2O平台易于复制，渠道竞争势必日益激烈，质佳检测需要寻找新的突破口以再次升级。

为扶持中小企业，地方政府每年都会编制免费检测预算，落地实施却阻力不小。此时，质佳检测挺身而出，将服务站设在行政服务中心的专属区域，承接政府预算安排，进一步集中检测需求，由质佳检测安排免费服务。

只要是做产品的企业，一定会做检验检测，相关数据积累到一定级别后，质佳检测就可以做出精确判断。对食品添加剂企业而言，甚至可以通过数据报告来预测原材料市场供求状况，从而提前安排采购计划。

相比传统的政府统计口径，这样的数据更为真实，也更容易变现，质佳检测未来可服务于重视市场调查的“塔尖”客户。

2017年，中国检测市场收入额突破3000亿元，质佳检测在一步步向互联网智能企业转型。在其“全能检”移动端平台上，所有检测项目都可以进行菜单式选择，全部需求都在后台进行分类排序，归集后发给检测机构来提供服务。

同时，高守庆的信息技术团队在做一件事情：对地推团队进行GPS定位，得到周边企业名录及产品信息后生成检验检测需求，随后拜访客户，达成交易。2018年9月，质佳检测在线下的服务站、行政服务中心设置无人检测服务机，开始销售检测方案。

三、像质佳检测一样快速找寻“蓝海”

在“新常态”和“供给侧改革”的背景下，不少中小型企业感叹“资源有限、转型无门”。质佳检测的案例有很强的说服力，但问题在于为何他们能够幸运地发现“蓝海”并及时抓住机遇。

商业模式的本质就是如何在满足客户需求前提下持续保持盈利，这涉及相关的各种交易主体和交易流程。

质佳检测在商业模式的创新上可圈可点，他们将检测市场的供求双方整合在一起，各取所需、各展所长，最终实现利益共享。这种创新的确需要“非常规思维”。

检测产业链示意如图2-4所示。

从战略定位暨商业形态角度来看，问题会变得非常直观。

一方面，检测产业链包括检测机构、需求企业两类主体，加上设备制造、试剂生产厂商，构成三大交易主体。

很明显，设备制造、试剂生产厂商与检测机构之间的交易关系比较简单，检测机构与需求企业之间的供求对接、商机匹配却是难点。当然了，这对大型企业而言不是什么问题，因为会有众多检测机构找上门来竞价服务。

另一方面，质佳检测既不是检测业务本身的供求方，又不可能进入设备制造或试剂生产领域，只能在检测供需匹配、资源整合上做文章，而这一环节恰恰是一片空白，正是“蓝海”。

就这样，质佳检测的横空出世，使得传统的检测产业链，突变为新的“四维空间”。更进一步来说，掌控检测供求信息这一核心资源的质佳检测，很有可能成为整个产业链的整合者和主导者，包括成为试剂生产厂商与检测机构之间的交易平台。

检测产业构成新格局示意如图2-5所示。

也就是说，任何企业在特定产业链上的存在价值，要么是提供有竞争力的产品，要么是提供有附加值的服务。而且，产品往往是有形的，也是有局限的；而服务是无形的，自然也是有无限空间的。

在此意义上，所有企业本质上都是提供商；转型、升级路径，就是从提供产品到提供服务，再到提供系统解决方案。

立足客户价值主张来界定产业边界，回归商业本质，把商业形态做到极致，这比商业模式创新更具发展潜力。

（注：本案例改编自《商界评论》2018年第4期“质佳检测：千亿级企业入口的听风者”，作者：唐亮）