`第三节　经理下市场到底该干些什么

经理作为企业中层，是企业运转的枢纽，起着承上启下的作用。一般掌管好几个市场，常见的是管理几个地级市，下面再分为若干个市场；也有的可能是管理一个区域市场，下面带几个主管。经理不像高层可以只“务虚”，也不像主管在一线直接管业务。经理是既务虚又务实，核心职能可分为四块，定策略、带队伍、抓过程、出结果。出差是经理层级的家常便饭，出差走访市场便是抓过程（做检核）的重要体现，可以说检核水平的高低体现着经理的业务水平。

有相当一部分的经理下市场往往只是走个过场，通常情况是跟经销商吹一阵牛之后，就是胡吃海喝一顿，然后酩酊大醉到天明，之后再去下一个市场开始一个新的轮回。这种下市场除了让自己感觉很忙外，对于业绩推进的效果是微乎其微的。

那么经理下市场到底该干些什么呢？我认为有五大核心模块（发现问题、分析问题、解决问题、规避问题、检核执行），具体而言就是两大核心动作——市场调研和工作会议。

“没有调查，就没有发言权。”市场调研是发现问题、分析问题、解决问题的基础，不然接下来与经销商的交流及工作会议便会流于形式，没有说服力及力度，经销商也会觉得是在浪费时间。

终端每天接待几十上百的厂家人员、经销商人员、送货人员，忙里忙外常常吃饭都像打仗一样，难免对这些新面孔的经理心生懈怠，碰到爱答不理的软钉子是常有的事。那么该如何让终端对我们敞开心扉，以便获取有效信息呢？在具体讲市场调研前，应该掌握一些必要的技巧。

一、与店家“搭讪”的五个基本技巧

1.自报家门表来意

自报家门，明确告知对方身份。根据需要了解的信息情况，可以选择三种不同的身份——我品、竞品、第三方（如咨询公司等），以便从多方角度获取更精准真实的信息。

“老板，您好，打扰一下，我是某某酒厂的，是某某公司在这边的经理，今天下来看看市场。”（如果我们的品牌在市场上比较成熟，那就用自己的品牌；如果不是，就找个相对知名的。当然，前提是你对这个品牌有一定了解，不然终端随便问个问题，回答不上来就露馅了）。店老板心想：哦，大品牌领导过来了，平日都是小兵，有不满意的得反映反映。

“最近产品卖得怎么样呢？今天我来主要是看看我们的产品，看看您这边有什么问题没有，看看您对咱们的产品、服务有什么建议或意见。”

“今年生意都不太好做，我们也是下来看看，出什么活动政策能帮大家提升一下销量，不知您有什么好的想法没有？”（店老板一听对自己有利，自然又热情了许多）

2.询问客诉表关心

“我看咱货架上摆的咱产品挺多的，一个月多少陈列费呢？陈列费每个月都按时发给咱没有？”（多用“咱”“我们”这类词，让店老板在潜意识里面认为我们的利益是一致的，从而消除戒备心理）

“经销商送货都及时吗？经销商服务怎么样？对经销商服务有什么不满意的，您告诉我，我来协调让经销商改进。”

“之前进的货有没有出现漏酒、半瓶酒之类的情况，这种情况极少，但是也不排除，如果有，您告诉我，我来安排人给您调换。”

3.提及熟人拉关系

店老板对于陌生面孔往往有一种防备心理，表现就是爱答不理，一副冷若冰霜的样子。

“咱的货是不是老刘送的呢？瘦瘦的高高的那个。”老板一听是熟人，往往不会再拒人于千里之外，会热情很多。如果回答对，这时候我们就可以经销商为话题继续聊下去，“老刘这人蛮不错的，做酒生意都十多年了。”“对，我刚开店的时候就和他打交道了。”这样你一言我一语，店老板话匣子就打开了，接下来没准就会邀请我们坐下来喝茶了。

4.客情礼品快升温

带一些扑克牌、圆珠笔、打火机、抽纸等促销品，适当送小礼物往往会使拜访更顺利。

“今天我来看一下您这边有什么问题能帮您解决的，另外给您送一些促销品。”（店老板心里窃喜，哦，不是来让我进货的，是给我送东西的）

5.擦拭产品树形象

随身带块抹布，在整理陈列、擦拭产品的时候与店家交流，这时候店老板已经被我们的专业精神打动了，透露的信息也会更多一点。

二、市场调研

与店家“搭讪”的五个基本技巧就先讲到这里，当然经理们都身经百战，有一套自己的方式方法，合适的就是最好的。下面我们来讲解具体的市场调研工作。

市场调研，简单来讲有三个核心事项——动销要素、专项检核、其他事项。

动销要素包括但不限于：

铺货率及品项结构表现：公司的几大核心产品在市场目标网点的铺货率情况，看店内品项结构存在的问题及改善机会。我们公司的产品与竞品相比在产品品项、包装、产品特点方面存在的机会及不足，有无必要引入新产品。

经销商是否按照公司指导价操作市场？明码标价是否做到位？终端实际成交价是否异常？偏高则影响销量，偏低则没有未来。

公司产品的价格体系设置合理吗？利润空间是否有吸引力？

终端推荐率：店老板把我们产品作为第一产品推荐还是让我们产品自然动销？店老板是否熟知我们产品的特点及卖点，并在推荐时熟练使用。店老板推荐我们产品的技巧是否成熟？消费者接受程度如何？终端不把我们产品作为主推产品的原因，是利润空间不足还是服务不到位？

终端的推荐率是产品动销最关键的措施，而终端对品牌及产品的认知度是推荐成功的关键。为什么同样一个动销措施，比如品鉴会，在一些人手里是利器，在大多数人手里是鸡肋？笔者曾经遇见这样一个客户，该客户2018年8月开业，当年销售10件，截至2019年8月，销售超过100件，为什么该客户能够取得如此迅速的增长？2019年起，每次品鉴会该客户老板戴总都能非常熟练地介绍国窖1573的核心卖点及文化（地、窖、艺、水、粮、洞、曲），甚至比厂家人员都专业，客户听了感觉非常有趣，对品牌也更了解，后期在沟通买酒事宜时，接受度非常高。

终端拜访率：给咱家送货的经销商叫什么名字？哪家的业务员来得多一点？我们产品的业务员多久来一次？经销商平时会过来看看吗？您记得负责这片的业务员叫什么名字吗？（如果终端都不知道业务员是男是女，要货都不知道订货电话，那说明我们业务员的终端拜访基本是在走形式，甚至是没有拜访）

终端氛围营造：产品陈列的位置、品项、瓶数能达到公司标准吗？氛围营造的形式（门头、推拉贴、门贴、单透、海报、爆炸贴、柜眉、KT版、促销牌等）是否达到预期的标准及效果？是单个网点不合格，还是普遍现象？

促销执行情况：店主是否能够完整说出促销政策及具体细节？宣传物料是否摆放到位？店老板对于我们产品的促销政策是否排斥？消费者更接受竞品促销政策还是我们产品促销政策？终端对促销政策有何建议及想法？促销政策对于终端动销的作用如何？促销的赠品及力度是否达到目标群体？促销活动对于价格体系是否有杀伤力？

总的来说，促销的核心目的无非五点，提升销量、推广品牌、深化客情、消费者沟通、打击竞品。每一阶段的促销政策目的肯定有所侧重，故在调研市场的过程中可以重点了解某一方面的情况。

终端客情情况：终端各级人员对公司、产品、经销商、业务团队看法如何？终端会主动宣传我们产品吗？终端对我们产品的美誉度、忠诚度能达到预期吗？

专项检核包括但不限于如下内容：

专项检核，即有针对性地检查、核实某一阶段的重点工作或前期工作部署或其他特定事项。

专项检查有时可能会与动销要素的常规性检查有一定重合。常规性检查由经理自己把握，根据市场实际情况而定。

如经销商对于货物的流向管控情况，能否达到公司有滚码、有暗记、有记录的标准？市场秩序是否混乱？

如给终端促销人员的支持是否到达终端？到达终端的促销员能否达到公司标准？

如公司设定的价格体系是否严格按要求执行，保证金的收取及返还是否符合流程及时间节点？返利政策是否合规？是否真正落实到终端处？

其他事项：

包括前面两大核心动作没有包括的内容，如竞品调研、团队管理、合作的广告公司情况等。

竞品调研包括竞品（产品、价格、服务、促销、团队、渠道、消费者沟通等）在市场上的表现，竞品如何对我们产品进行反击的情况，竞品如何管控市场价格物流秩序等。

三、工作会议

市场调研的目的：一是使自己深入一线，了解第一手情况，不与市场脱节；二是为了召开业绩推进会时有案例、有数据，从而制定解决方案，提出具体工作要求。

核心动作我认为有如下几项：

动销要素。针对前期市场调研过程中我们产品在动销要素方面存在的问题与不足，提出具体的工作要求、奖惩情况及整改时间表，针对关键性问题做好培训。同时对于市场中做得好的方面要做好总结归纳，复制推广。

客户库存管理。详细了解客户目前库存，分析期间内各品项库存情况，对超出市场动销速度的新增库存做好卸库谋划。分析客户库存，能够使客户感受到组织的温暖，增强客户对我们产品的信心。而不是和客户一起交流，这个月多少任务没完成，你该进多少货。

工作检核情况。把上一期间与经销商制定的措施落实情况，要求经销商做出反馈，经理根据市场调研情况进行分析与点评，并按照之前制定的标准进行奖惩。通过“事事有回音、事事有检核”的工作检核能够让经销商感受到如影随形的压力，认真对待经理安排的工作，双方达成共识的事情必须强力推进，不允许有任何懈怠。

业绩分析及工作安排。对客户的业绩及终端动销情况，深入具体地分析问题原因，让客户从心底佩服认可我们的工作。然后，再对下一阶段的基础工作及重点工作做出安排。值得注意的是，所有工作必须有任务时间表、有对责任人的奖惩。

问题梳理及解决。针对经销商及团队在近期工作中遇见的困难及困惑进行答疑解惑，对可能存在误解或理解偏差的政策问题进行预警及分析。

培训。针对经销商及团队的薄弱项目做好相关培训工作，让客户知道怎么去做事，如何去做事。另外，培训也是增加经理魅力的有效方式。