第二节　管理的若干个问题

一、管理者

1．组织

组织是对完成特定使命的人们的系统性的安排，是指一种由人们组成的、具有明确的和系统性结构的实体。

组织具有三大基本特征。

① 目的性——组织有自己明确的目标。

② 属人性——组织都是由人组成的。

③ 结构性——组织发展出一种系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。即按一定规则和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员隶属关系的权责角色结构。

2．组织中成员的分类

操作者和管理者是对组织中成员的两种最基本的分类。

操作者：直接从事某种工作或任务，不具有监督其他人工作的职责。如装配线上的工人、商店的服务员等。

管理者：是指有资格指挥别人活动的人，他们一定有下级。在一个组织中，管理者通常被分为以下三种基本的类型。

基层管理者：处于管理层级中最底层的管理者，如制造厂中的领班、运动队中的教练等、学校的班主任等。

高层管理者：处于管理层级中最高层的管理者，诸如公司的总裁和副总裁、总监、总经理、首席执行官或者董事会主席、学校的校长等。

中层管理者：处于管理层级中间层次的管理者，位于高层和基层管理者之间的管理者，如部门或办事处主任、项目经理、单位主管、地区经理、系主任以及部门经理等。

【案例一】管理大师

一般管理之父：法约尔

科学管理之父：弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor，1856—1915）

组织理论之父：马克斯·韦伯（Max Weber）

行为科学的奠基人：乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Mayo）

现代管理理论之父：切斯特·巴纳德（Chester I. Barnard，1886—1961）

X-Y理论管理大师：道格拉斯·麦格雷戈（Douglas M．McGregor，1906—1964）

人性管理的理论大师：亚伯拉罕·哈罗德·马斯洛 （Abraham Harold Maslow，1908—1970）

穿梭在管理丛林中的游侠：哈罗德·孔茨（Harold Koontz）

现代管理学之父：彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）

权变管理思想创始人：弗雷德·菲德勒（Fred E. Fiedler）

经济组织决策管理大师：赫伯特·西蒙（Herbent Simon）

双因素理论创始人：弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）

领导艺术的指导者，组织发展理论创始人：沃伦·本尼斯（Warren G．Bennis）

现代营销学之父：菲利普·科特勒（Philip Kotler）

实践管理大师：查尔斯·汉迪（Charles Handy）

经理角色理论巨匠：亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）

全球最著名的管理学大师之一，商界教皇，管理领袖中的领袖，后现代企业之父：汤姆·彼得斯（Tom Peters）

领导变革之父：约翰·科特（John P．Kotter）

竞争战略之父：迈克尔·波特（Michael Porter）

学习型组织之父，当代最杰出的新管理大师：彼得·圣吉（Peter M．Senge）

二、管理的追求

管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更加有效的过程。管理追求这样的两个基本点：一是效果；二是效率。

所谓效果，是指组织预定目标的实现。就是要通过管理达成组织所期望的结果。效果涉及的是活动的结果问题。

所谓效率，是指输入与输出的比例关系（输出/输入）。效率涉及的是活动的方式，反映的是达成管理效果的手段问题。效率是管理的极其重要的组成部分，对于给定的输入，如果你能获得更多的输出，你就提高了工作的效率；同样，对于较少的输入，如果你能获得同样的输出，那么你同样提高了效率。经济学告诉我们经营的输入资源是稀缺的（资金、人员、设备等），所以管理者必须关心这些资源的有效利用。因此，管理就是要使资源成本最小化。

效率和效果的关系，我们可以从图1-1清楚地看出。

高效果但低效率。有些企业不顾效率，却很容易达到有效果；一些政府部门机构有效果，但效率往往很低。

高效率但低效果。这就是把错事干好的企业或单位。

高效率与高效果。一般来说，高水平的管理能以高效率的活动方式而得到组织期望的高效果。

低效率与低效果。一般来说，低水平的管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过以牺牲效率来取得效果的。

所以，管理就是“首先要做正确的事”——这是效果问题，组织追求的就是要达到预期的目标，实现高效果；“其次要正确地做事”——这是效率问题，在保证正确目标的前提下，尽量提高组织的工作效率。

三、管理经典职能

法国工业家亨利·法约尔在20世纪初就提出，所有的管理都履行着五种管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制。不过现在国内外得到普遍认同的是将这五种职能精简为四个基本职能——计划、组织、领导和控制，即将指挥和协调职能并入到领导职能之中。如表1-1所示。

职能方法之所以被广泛地运用，是由于它再简单明了不过了，遵循职能方法，很容易回答管理者在做什么？他们在做计划、组织、领导和控制工作。但是，它是否确切地描述了管理者的实际的所作所为呢？当然未必，但是，它是对管理工作的一种高度、集中的概括。

（1）计划职能。包含规定组织的目标，制定总战略和战术以实现这些目标，以及将计划逐层展开，形成计划体系，以便协调各种活动，使之一体化。

（2）组织职能。包括决定组织要完成的任务，由谁去完成这些任务，这些任务怎样进行分类组合，信息传递的方式和途径，以及各种决策应在哪一层级上制定。

（3）领导职能。包括管理者如何激励下属，如何指导他们的活动，怎样选择最有效的沟通渠道，以及解决组织成员之间的冲突。

（4）控制职能。为了保证任务活动按照既定的计划进行，管理者必须适时地监控组织的工作完成绩效，必须将实际的表现与预先设定的目标进行比较。一旦出现了显著的偏差，管理的任务就是要使组织各项工作回到正确的轨道上来。

四、管理者的角色与技能

1．管理者角色理论

1955年著名的管理学家彼得·德鲁克提出了“管理者角色”的概念。他认为，管理者的角色可分为三类：管理一个组织，求得组织的生存和发展；管理管理者；管理工人和工作。“管理者角色”理论影响最广泛的当数亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）提出的理论。20世纪60年代末期，明茨伯格教授通过仔细研究发现，现实生活中的管理者与传统上认为的管理者有很大的差异。人们一般都认为，管理者应该是深思熟虑的思考者，总是在尽量掌握充分信息的基础上作出决策。但实际研究发现，许多经理都陷入大量的、无一定模式的和短期的、应急的各种活动当中，几乎没有时间静下心来思考，他们的工作经常被打断。如明茨伯格在《经理工作的性质》一书中描述了经理工作的共同特点。

① 大量的工作，永不松懈的步调，空闲时间极少。

② 工作活动具有简短性、多样性和琐碎性，肤浅性是经理工作的职业危险。

③ 倾向于将工作更活跃的部分——现实的、具体的、明确的、非例行的活动放在优先地位。

④ 在口头的（电话、会晤）、书面的（文件）和观察性的（视察）几种联系工具中，爱用口头交谈的方式。

⑤ 处于他的组织与外界接触的网络之间，与顾客、供应商、业务伙伴、同级人员以及其他人的外部联系要消耗经理联系时间的1/3至1/2，与下属的联系要占1/3至1/2的时间，而与其上级的联系时间通常只占10%。

⑥ 经理的职务反映了责任与权力的混合。经理对许多工作做出的初步决定负责，它们又规定了他的许多长期义务。但经理可以通过获取信息、行使领导职务等许多方式从他的义务中取得好处。

在大量观察的基础上，明茨伯格教授提出了一个管理者究竟应该扮演哪些角色的框架。见表1-2。明茨伯格认为，管理者扮演着10种不同的但又高度相关的角色，即挂名首脑、领导者、联络者、监听者、传播者、发言人、企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者角色。这10种角色又进一步组合成3个方面，即人际关系（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递（监听者、传播者、发言人）和决策制定（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）。

管理者角色理论认为，现实中由于组织类型不同，管理者在组织内所处的层次不同，其扮演这10种角色的侧重点是不同的，甚至同一组织、同一层次管理者在组织的不同时期扮演的角色也是变动的。

管理者角色在内容和特点上的变化可以用四个方面的变数来解释。

① 环境方面的变数，包括周围环境、产业部门以及组织的特点。

② 职务方面的变数，包括职务的级别及所负担的职能。

③ 个人方面的变数，包括担任该项职务者的个性和风格上的特点。

④ 情绪方面的变数，包括许多与时间有关的因素。

管理者角色的侧重点是随组织的等级层次而变化的，特别是传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人角色，对于高层管理者要比低层管理者更为重要。相反，领导者角色对于低层管理者而言，要比中层和高层管理者更为重要。

要注意管理者角色和管理职能的区别和联系：首先，职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效的方式；其次，管理者角色实际上和管理者职能是一致的。许多角色基本上可以属于一个或几个职能。

2．管理者的技能

管理者的职责是变化的和复杂的，管理者需要特定的技能来履行他的职责和活动。那么管理者需要哪些类型的技能呢？1955年，罗伯特·卡茨（Robert L. Katz）在美国哈佛商业评论发表了《高效管理者的三大技能》一文，这是作者针对当时美国企业界涌起的一股寻找“理想经理人”的狂热而撰写的个人研究成果。在那个时代，人们普遍认为，有一种类型的人最适合担任经理人，因此，找出这类人的性格特质，然后按图索骥，寻找具有这类性格特质的管理者就成为企业界的关注重点。但是，究竟有没有所谓的“理想经理人”——能够有效地处理任何企业的任何问题？是否存在类型化的经理人——身上具备某些典型的领导特质？管理能力是与生俱来的，还是可以后天培养的？如果能够培养，又该怎样培养？罗伯特·卡茨给出了答案。罗伯特·卡茨认为，许多企业如此强烈地执着于寻找类型化的经理人，以至于它们只盯住某些特定的性格特质或素质，反而忽视了真正应当关心的问题——这个人究竟能做成什么事情。因此，罗伯特·卡茨提出了管理的“技能”说。他解释说，“技能”一词，指的是一种能力，这种能力可以是后天培养的，并不一定要与生俱来；这种能力要在实际行动中得以展现，并不仅仅蕴藏于潜能之中。因此，根据行为结果来评判一个管理者，比根据他表面上的性格加以评判更加有效。因为技能比性格特质更容易辨认：技能是展现在外部的，可以观察和评估；而内在的性格则不易辨识，常常被曲解。

罗伯特·卡茨认为，有效的管理者应当具备三种基本技能：技术性技能、人际性技能和概念性技能。

① 技术性技能——指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识来完成组织任务的能力，如工程师、会计、技术员等。技术技能是完成组织内具体工作所需要的技能，所有工作都需要一些专门的才能，技术技能强调内行领导。获取技术技能的途径包括接受正规教育和从事工作。对于基层管理者来说，技术技能是非常重要的，因为他们要直接处理员工所从事的工作。

② 人际性技能——指与处理人际关系有关的技能，如人际交往等。管理者的人际关系技能是指与人共事，理解别人，激励别人的能力。许多人在技术上是出色的，但在人际关系上方面有些欠缺。例如，他们不善于倾听，不善于理解别人的需要，或者不善于处理冲突。由于管理者是通过别人来做事的，因而必须具备良好的人际技能才能实现有效的沟通、激励和授权。各层管理者都必须具备人际技能。

③ 概念性技能——是指能够洞察企业与环境相互影响的复杂性，并在此基础上加以分析、判断、抽象、概括，并迅速作出决断的能力。具体包括：系统性、整体性能力；识别能力；创新能力；抽象思维能力。例如，面对困难，管理者必须看清问题，制定解决方案，选择最优方案。概念技能是高级管理者最迫切需要的技能，实质上一种战略思考及执行的能力。

三种技能在不同管理层次中的要求不同，概念技能由高层向低层重要性逐步递减；技术技能由高层向低层重要性逐步增加；人际技能对不同管理层的重要程度区别不十分明显，但比较而言高层要比低层相对重要一些。管理学教科书再三告诫我们，对于一个合格的管理者，人际技能是十分重要的。一个成功的管理者，肯定是具有良好人际关系的人。

五、有效的管理者与成功的管理者

在组织的管理中，有的管理者工作完成得很好，经常为此受到领导的好评；有的管理者工作做得一般，可职务晋升得很快。为了弄明白这个问题，我们有必要对这两种不同的管理者进行分析。一类为有效的管理者；一类为成功的管理者。那么，有效的管理者也是成功的管理者吗？

有效的管理者——用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志。

成功的管理者——用在组织中晋升的速度作为标志。

在组织中提升的最快的管理者，与在组织中成绩最佳的管理者从事的是同样的活动吗？他们对管理者工作的强调重点一样吗？事实并非如此，如图1-2所示。

替换

这里所说的传统管理主要指的组织的决策、计划和控制工作等。沟通主要指围绕工作交流例行信息和处理文书等。人力资源管理包括激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训等。网络联系包括各种社交活动、政治活动和与外界交往等。

由图1-2可以看出，不同的管理者花在这四项活动上的时间和精力是有着显著区别的：网络关系的维护对成功的管理者来说相对贡献最大，从事人力资源管理活动的相对贡献最小。而在有效的管理者中，沟通的相对贡献最大，维护网络关系的贡献最小。成功的管理者和有效的管理者他们强调的工作重点是不一样的，事实上，他们是相反的。社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的提升起着非常重要的作用。

六、管理者的工作具有普遍性

1．从组织的层次上看

由图1-3我们可知：尽管管理的层次有高低之分，但所有的管理者，无论他处在哪个层次上，都要履行计划、组织、领导和控制职能，都要制定决策，只是他们花在每项职能上的时间和精力不同。最高管理层要考虑整个组织的设计，而基层管理者集中于工作小组和个人的工作设计。

2．从组织的类型上来看

营利性组织和非营利性组织是组织的一种最基本的划分方法。事实上，无论是哪种类型的管理者，他们的工作大部分是一样的，管理者的工作都具有很多的共同性。比如，他们都要作决策、设立目标、建立有效的组织结构、雇用和激励员工、从法律上保障组织的生存，以及获得内部的政治支持以实现计划。

两者的差别主要表现在：对于营利性组织（企业组织），衡量绩效的最重要也是最明确的指标是利润，而对于非营利性组织（政府行政部门），就找不到这种一般性的指标来进行评价。

3．从组织的规模上来看

作为小企业管理者，他们的工作通常有着下面的一些特点。

① 发言人。如接待消费者，会晤银行家安排融资，寻求新的生意机会，以及促进变革等。

② 多面手。说明了他们的管理工作综合了大公司总裁的活动和第一线监工的日复一日的活动。

③ 工作的非正规性。表现为计划缺乏协调性，组织结构的设计也不复杂，控制则更多地依靠直接巡视。

而作为大企业的管理者，他们主要关心的是企业的内部事务、结构化的和正规性的工作，同时还依靠复杂的计算机化的监视系统来进行管理。

4．从跨国度的可转移性上看

对不同国家管理实践偏好的比较研究，得出的结论是：没有从一般性角度去支持管理概念的普遍性。也就是说，在经济、社会、政治或文化方面存在差异的国家或者地区和组织，管理的概念和方法就应该做某些修正以适应组织所处的环境。

七、市场对管理者的估价

优秀的管理者能点草为金；低劣的管理者却恰好相反。这个道理对于那些设计组织的报酬系统的人来说是再清楚不过了。管理者趋向于比操作者挣得更多，随着管理者职权和责任的扩大，他们报酬也相应地提高，并且，许多组织愿意支付极具诱惑力的报酬，以吸引和留住优秀的管理者。管理者的工资反映了市场供求的作用，管理的超级明星，像职业体育运动的超级明星一样，成为企业不惜重金争夺的对象。优势管理者的技能是一种稀缺商品，报酬方案只是该组织对这种稀缺商品的价值。

美国大学教授协会最近发表了一份教授薪水年度报告，在2009～2010学年，美国大学校长年收入按平均统计，最低的是大学教授收入的0.06倍，最高的是教授收入的6.77倍。

中国国务院发展研究中心企业研究所2004年4月24日正式发布了《转型中国企业人力资源管理》的报告，报告说，企业经营者的报酬制度经过20多年的探索、改革后，有了很大改变，总经理的薪酬收入水平有了很大提高，与员工平均收入差距拉大，平均收入的倍数相对集中在3～15倍。

你能否成为管理者，取决于你在组织中的等级，你所受到的教育和经验，组织经营的业务类型，组织所在社区报酬的相对水平，以及你作为一个管理者的有效程度。

【案例二】美国私立大学校长的收入

美国大学教授协会曾发表了一份教授薪水年度报告，在2009～2010学年，美国大学校长年收入按平均统计，最低的是大学教授收入的0.06倍，最高的是教授收入的6.77倍。2016年7月，“高等教育纪事”网站（The Chronicle of Higher Education）发布了《公立和私立大学管理层薪资报告》，其中，私立大学的管理者收入数据从2008学年开始统计，直至2013年，数据显示，一位典型的私立大学校长，其总收入的73%来自基本工资，而600所私立大学校长的基本工资中位数约为30万美元。照此推算美国私立大学校长的年收入（包括基本工资、奖金、津贴和免税所得收入等）中位数约40万美元。这个收入是什么概念呢？纽约审计署2015年发布的一份报告显示，2014年华尔街从业人员平均年收入达到40.48万美元。

资料来源：2017年2月28日，高等教育纪事网站。

【案例三】A股上市公司总经理的收入

2016年A股全体上市公司合计营收和净利润同比均出现两位数增长，总经理们的平均薪资亦同比上涨6.3%，其中超过500万元薪酬的总经理人数增长幅度更高达37%。不过薪资单两极的差距也达到惊人的542倍，在已披露2016年薪酬的2986名上市公司总经理中，人均薪酬为82.16万元，相较2015年上涨4.9万元，涨幅6.3%；最高与最低薪酬相差逾542倍；最高行业平均薪酬是最低行业平均薪酬的5.74倍；女性总经理人数与男性差别较大，平均薪酬却略高于后者2.09万元；高学历依旧是高薪酬的保障之一。

报告显示，按城市总经理平均薪酬排名，广东省大获全胜，珠海市、深圳市和佛山市上市公司总经理人均薪酬占据前三名，其中珠海以140.96万元成为总经理人均薪酬最高的城市，深圳市和佛山市平均薪酬分别为130.64万元和129.59万元。其余53个城市总经理平均薪酬均在100万以下，其中平均薪酬在90万元至100万元之间的十个城市分别位列第四名至第十三名，分别为大连市（97.76万元）、重庆市（96.72万元）、乌鲁木齐市（95.97万元）、北京市（93.93万元）、青岛市（93.64 万元）、昆明市（93.23万元）、上海市（92.42万元）、宁波市（91.76万元）、天津市（90.96万元）、广州市（90.19万元）。

资料来源：2017年10月13日，投资时报。

八、管理的概念

长期以来，许多中外学者从不同的研究角度出发，对管理作出了不同的解释，然而，不同学者在研究管理时出发点不同，因此，他们对管理一词所下的定义也不同。直到目前为止，管理还没有一个统一的定义。特别是20世纪以来，各种不同的管理学派，由于理论观点的不同，对管理概念的解释更是众说纷纭。管理学者是这样定义“管理”的，如以下这些。

① 泰勒：确切知道要别人去干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干。

② 法约尔：管理是所有的人类组织（不论是家庭、企业或政府）都有的一种活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥、协调和控制。管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。

③ 哈罗德·孔茨：管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。

④ 小詹姆斯·唐纳利：管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。

⑤ 彼得·德鲁克：归根到底，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。

⑥ 赫伯特·亚历山大·西蒙（Herbert Alexander Simon）：管理就是决策。

管理定义可以列举很多，以上几种具有一定的代表性，综合分析上述各种不同观点，总的来说，它们各有真知灼见，也各有不足之处，但这些定义都着重从管理的现象来描述管理本身，而未揭示出管理的本质。那么，如何对管理这一复杂的概念进行比较全面和一般的概括呢？

让我们对管理活动的一般情况先做一下剖析。我们知道管理是一种行为，作为行为，首先应当有行为的发出者和承受者，即谁对谁做；其次，还应有行为的目的，为什么做。因此，形成一种管理活动，首先要有管理主体，即说明由谁来进行管理的问题；其次要有管理客体，即说明管理的对象或管理什么的问题；再次要有管理目的，即说明为何而进行管理的问题。

有了以上三个要素，就具备了形成管理活动的基本条件。同时，我们还应看到，任何管理活动都不是孤立的活动，它必须要在一定的组织、环境和条件下进行。

我们对管理的定义是：管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。

结合上述的管理概念，为了更好地理解管理，我们需要从以下5个方面进行把握。

① 管理的重要特征是面向集体，是共同劳动中协调的需要。

② 创造和保持一种环境是管理的重要内容。

③ 管理的重要目的在于完成预定的使命和目标。

④ 决策是管理工作的核心内容。

⑤ 管理既是科学，又是艺术。

九、管理的性质

管理具有两重性。这是由生产过程本身的两重性决定的。由于生产过程是由生产力和生产关系组成的统一体，决定着管理也具有组织生产力与协调生产关系两重功能，从而使管理具有两重性。

1．自然属性（共性、普遍性）

所谓管理的自然属性，是指管理与生产力、社会化大生产相联系而具有的属性。在管理过程中，为有效实现企业目标，要对人、财、物等资源合理配置，对产、供、销及其他职能活动进行协调，以实现生产力的科学组织。一些西方发达资本主义国家的企业所采用的现代化管理方法与技术，在社会主义企业管理中，只要适用，是完全可以应用的。

2．社会属性（个性、特殊性）

所谓管理的社会属性，是指管理与生产关系、社会制度相联系而产生的属性。在管理的过程中，为维护生产资料所有者的利益，需要调整人们之间的利益分配，协调人与人之间的关系。这种调整生产关系的管理功能，反映的是生产关系与社会制度的性质，故称管理的社会属性。社会主义企业管理与资本主义企业管理的区别也主要反映在管理的社会属性上。资本主义企业管理是为了维护资本主义生产关系，是资本家榨取工人创造的剩余价值的一种手段；而社会主义企业管理则是在维护社会主义生产关系条件下，充分发挥职工的积极性、智慧和创造力，搞活经营，提高效益，实现社会主义生产目的。

十、管理学研究方法与管理方法

（一）管理学的研究方法

管理学的研究对象就是普遍适用于任何具体领域管理实践的基本规律和方法。根据管理学的研究的对象和特点，具体的研究方法主要有以下几种。

1．观察研究法

观察研究法的优点在于获取资料的直接性，它是在事物发生和活动的过程中进行的。观察研究法可以采用多种方式，可以预先提出一个假设，再观察实际过程。如果实际过程符合假设，那么就可以断定这种假设是成立的；如果实际过程不符合假设，那么就可以推翻这种假设。例如，在霍桑实验的第一阶段，实验者假设“照明亮度的变化是影响产量变化的决定因素”，通过实验观察，发现照明亮度的变化与产量变化之间并没有直接的关系，因此就推翻了原先的假设。观察研究法还可以用做其他方法的辅助手段，或用做描述性研究工作的最基本的搜集资料的手段。

2．历史研究法

历史研究法就是运用管理理论与实践的历史文献，全面考察管理的起源、历史演变、重要的管理思想和流派，从中得出规律性的东西。任何管理现象都不是孤立的，都有它产生的历史背景及其形成、发展的演变过程。因此，只有把某一管理思想或管理理论放在一定历史条件下，从其产生和发展的过程中去考察，才能掌握它的来龙去脉，了解它的实质所在。

3．比较研究法

比较研究法是指把不同的或相类似的事物放在一起做比较，用以鉴别事物之间的异同，分辨出一般性和特殊性的东西，可为我借鉴的东西和不可为我借鉴的东西。也就是通过对不同国家在不同社会制度、环境、历史条件下产生的管理理论、技术和方法及其应用效果进行横向比较研究的方法。

4．调查研究法

调查研究法就是通过访谈、问卷调查和观察等方式，有计划、有步骤地了解某一组织存在的管理问题或管理经验，弄清产生问题或取得经验的原因是什么，并从中总结出带有规律性的东西。

5．实验研究法

管理实验是指为了检验某种管理理论或假设，在一定的控制条件下进行的某种操作或从事的某种探索性活动。通过对实验资料进行分析、综合和归纳，寻求普遍适用的管理原理和方法。实验研究方法又可分为两种具体方法，即实验室试验法和现场试验法，这两种方法各有所长。实验室试验法一般控制条件严格，需要相应的仪器设备，可以反复多次验证，如泰勒为制定科学的工作定额而做的“搬运生铁”试验。但实验室试验与实际状况相差较大，因此真实性较差。现场试验虽然能克服实验室试验的不足，但现场条件总是比较复杂，许多影响、变化因素无法排除，因而现场试验也有自身的局限性。我国早期经济体制改革采用在沿海开放城市试点就是一种现场试验，先在小部分地区或企业进行改革试验，观察和总结改革中存在的问题和经验，待改革方案经过实践检验比较完善时，再在较大范围内推广。这种方法有利于避免大的波折和重大的损失，同时，经过实践检验后的改革方案能增强群众对改革的信心、理解和承受能力，保证改革稳步推进。

6．案例研究法

所谓管理案例，是指取材于某一组织内发生的一组事实，描述的可以是一个组织成功的经验，也可以是存在的问题。案例研究方法就是通过对典型管理案例的分析，从中总结出管理的经验、方法。例如，经验主义流派的代表人物德鲁克等人提出的目标管理思想，就来自于大量的案例分析。案例研究方法是管理理论研究的一种最基本、最常用的方法，这种方法的最大优点是能够体现理论联系实际的原则，使抽象的一般管理原理建立在大量的实际案例分析的基础之上。

管理方法是指用来实现管理目的而进行的手段、方式、途径和程序的总和。也就是运用管理原理，实现组织目的的方式。任何管理，都要选择、运用相应的管理方法。说起管理方法，人们很容易想起密密麻麻的数字和符号构成的数学模型、繁琐复杂的逻辑运算和形形色色的计算机，使一般人望而生畏，觉得高不可攀。其实，数学方法只是思维逻辑的一种形式，计算机是提供信息、进行运算的一个辅助性工具。数学手段和计算机运用只是管理方法的一个部分、一个方面或一种类型，并不是管理方法的全部。

（二）管理方法

管理方法可按以下标志进行分类。

1．按作用的原理划分

企业的管理方法有行政方法、经济方法、制度方法和教育宣传方法四类。行政方法是通过直接的行政系统采用行政手段作用于管理客体的方法。与宏观经济管理不同，企业管理由于范围小、对象少，宜于多用行政方法进行管理，才能提高效率。经济方法是运用奖金、津贴、福利、待遇等手段激励被管理人员的方法，由于这种方法与人们的物质利益紧密相连，对于调动人员的积极性有较大的作用。制度方法又叫企业“法律方法”，是指用一定的规范约束管理客体的方法，它对于保持管理的稳定性、连续性和标准性有很大的作用。教育宣传方法是用不同的形式解决被管理人员思想问题的方法，人们常说的精神激励、思想政治工作、行为科学就属于教育宣传方法。

2．按管理方法适用的普遍程度划分

按管理方法适用的普遍程度，可分为一般管理方法和具体管理方法。

一般管理方法（或称为通用管理方法），是以不同领域的管理活动都存在某些共同的属性为依据而总结出的管理方法。通用管理方法是人们对不同领域、不同部门、不同条件管理实践的理论概括和总结，揭示出了这些共同属性，从而总结出的管理方法。比如，不论是政治活动还是经济活动，都需要做好决策和为协调各方面的活动而进行组织和控制，以保证预定目标的实现。这种存在于各种管理活动中的共同性，决定了某些管理方法的通用性。在管理的实践过程中，管理学家根据管理实际工作中的应用问题提出了许多通用的管理方法，其中有任务管理法、人本管理法、目标管理法、系统管理法等。这些通用管理方法对于各种不同的管理活动都是适用的，是管理方法中主要和重要的组成部分。

具体管理方法（或称为专门管理方法），是对某个资源要素、某一局部或某一时期实施管理所特有的专门方法，是为解决具体管理问题的管理方法。如计算机信息管理是以信息资源为主要管理对象的具体管理方法，激励管理方法是以人力资源为管理对象的具体管理方法。而生产管理、销售管理、库存管理、行政管理等，由于管理对象、目的不同而具备不同的管理特点，这就要求必须有适应这些特点的特殊的、专门的方法。即使是某一类型的管理，由于其具体的条件不同，也各有其不同的特点。例如，同样是企业的生产管理，但对每一个特定企业而言，由于工艺技术不同，所有制不同，生产规模不同，人员素质不同，社会环境不同，其管理都会具有各自的特点，需要有同它们的特点相适应的管理方法。总之，每一个事物、每一个过程的矛盾都各有其特殊性质，用不同的方法去解决不同的矛盾，是由各种不同的管理活动所具有的特殊规律决定的，管理者应该根据各种不同的具体条件发挥其创造性。每个新的具体方法的产生，都是管理者的知识经验、组织能力、专业技能和创造性思维的集中表现。

专门管理方法和通用管理方法并非是绝对分立的，而是相互影响、相互制约的。通用管理方法是专门管理方法的前提和基础，它为人们运用专门管理方法提供思想路线和基本原则，专门管理方法则是通用管理方法的具体表现。人们在把专门管理方法运用于实际工作的时候总是自觉不自觉地表现其通用的方法；反过来说，通用的方法又必定会支配和制约着人们对专门管理方法的运用。

3．按方法的定量化程度划分

按方法的定量化程度，可分为定性管理方法和定量管理方法。

在管理实践中，管理者运用数理知识方法，对管理现象及其发展趋势，以及与之相联系的各种因素，进行计算、测量、推导等，属于定量分析方法。管理者对管理现象的基本情况进行判断、粗略统计和估计属于定性分析方法。定性是粗略的定量，定量是精确的定性。在现代管理中，定量管理已成为很重要的方法和手段，这标志着管理水平的提高。定量方法是重要的，但是它并不排斥定性的方法，这不仅是由于定性是定量的基础，而且还在于，有许多事物和现象运用目前的手段还难以进行定量研究，从而使定量方法受到限制。定量方法和定性方法又是相互渗透的，许多问题的解决，常常需要二者相互补充。还有不少方法既可用来定性，又可用来定量。管理者在管理的过程中，要充分利用这两种管理方法的特点，为管理服务。

十一、管理学的特点与学科体系

管理学是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的，管理学是一门综合性的交叉学科。其特点表现为以下几个方面。

1．一般性

管理学作为一般管理学，它区别于“宏观管理学”和“微观管理学”。它是研究所有管理活动中的共性原理的基础理论学科，无论是“宏观管理”还是“微观管理”，都需要管理学的原理作为基础来加以学习和研究。管理学是各门具体的或专门的管理学科的共同基础。

2．综合性

管理学的综合性表现为：在内容上，它需要从社会生活的各个领域、各个方面以及各种不同类型组织的管理活动中概括和抽象出对各门具体管理学科都具有普遍指导意义的管理思想、原理和方法；在方法上，它需要综合运用现代社会科学、自然科学和技术科学的成果，来研究管理活动过程中普遍存在的基本规律和一般方法。管理活动是很复杂的活动，影响这一活动的因素是多种多样的。搞好管理工作，必须考虑到组织内部和组织外部的多种错综复杂的因素，利用经济学、数学、生产力经济学、工程技术学、心理学、生理学、仿真学、行为科学等的研究成果和运筹学、系统工程、信息论、控制论、电子计算机等最新成就，对管理进行定性的描述和定量的预测，从中研究出行之有效的管理理论，并用以指导管理的实际工作。所以从管理学与许多学科的相互关系来看，可以说，管理学是一门交叉学科或边缘学科，但从它又要综合利用上述多种学科的成果才能发挥自己的作用来看，它又是一门综合性的学科。

3．历史性

任何一种理论都是实践和历史的产物，管理学尤其如此。管理学是对前人管理实践、经验和管理思想、理论的总结、扬弃和发展。割断历史，不了解管理历史发展和前人对管理经验的理论总结，不进行历史考察，就很难理解建立管理学的依据。历史性也表明了管理学是一个需要在实践中不断成熟和发展的学科。

4．实用性

实用性也称为实践性。管理学是为管理者提供从事管理的有用的理论、原则和方法的实用性学科。管理的实践性表现为它具有可行性，而它的可行性标准是通过经济效益和社会效益来加以衡量的。因此，管理学又是一门实用学科，只有把管理理论同管理实践相结合，才能真正发挥这门学科的作用。

研究管理活动需要综合运用现代社会科学、自然科学和技术科学的成果，管理学科已发展成为一个庞大的学科体系，它由许多门管理类学科组成。那么，管理学在整个管理学科体系中的地位和作用是什么呢？它与其他管理类学科是什么关系呢？管理学科分类体系如表1-3所示。

【案例分析一】管理者角色

玛丽是一家造纸厂的厂长，这家工厂面临着一项指控：厂里排泄出来的废水污染了邻近的河流，因此，玛丽必须到当地的治水管理局去为本厂申辩。奥利弗是该厂的技术工程部经理，他负责自己那个部门的工作与销售部门相协调。拉尔夫负责厂里的生产管理，他刚接到通知：每天向本厂提供包装纸板箱的那家供应厂商遭了火灾，至少在一个月之内无法供货，而本厂的包装车间想知道，现在他们该干什么。拉尔夫说，他会解决这个问题的。最后一个是萝丝，她负责文字处理办公室的工作，办公室里的员工之间为争一张办公桌刚发生了一场纠纷，因为它离打印机最远，环境最安静。

思考

在这家企业里，玛丽、奥利弗、拉尔夫和萝丝各自扮演了什么角色？

【案例分析二】苏州婚博会现场纪实

2012年5月18日，苏州婚博会在苏州工业园区博览中心举行，活动现场有很多婚庆公司、酒类经销商参展，人气十分火爆。当天有一家知名酒类品牌适时地推出了一个促销活动——“满10桌送4瓶”，促销力度空前。但是现场多家经销商在具体执行中并没用做到统一，各家为了争夺客户、增加自身的销售额，尽量去解释对自己有利的政策支持，导致现场一片混乱。

思考

请你从该酒企业苏州办事处的角度去分析如何做好此次促销活动的管理工作。

【案例分析三】某家电企业公关经理的一天

汪先生简介：公关部经理，相貌堂堂、谈吐干练，从业5年，受到同事和主管的一致好评。

汪先生通常都会比较早来到公司，第一件事就是收取最新邮件，看有没有较重要的事情或邮件需要处理。收完邮件后，他一般不着急立刻开展工作，而是在较著名的门户网站新浪或搜狐上浏览社会和财经新闻，看有没有重要的事情发生，或者能否给他带来策划和公关的借鉴点、灵感。更重要的是要看有没有不利于公司的信息出现，以便在第一时间做出处理。此项工作花费大概30分钟的时间。

接着，他简要地罗列今天要做的工作，然后开个短会布置工作。汪先生已经养成了良好的工作习惯，他会随时把新增加的工作内容按顺序罗列在笔记本的“今日工作”栏上，已经完成的工作则打钩表示完成。

与下属沟通并分配好工作之后，他通常要给媒体、政府和行业主管部门打几个电话。一般情况是轮流打电话，这样可以确保每月能够与每个人沟通一次。这种沟通往往是礼节性的，没有什么目的，更多的是把个人与企业最新的情况融入，并咨询对方是否有指示或需要协助提供的东西。同时，汪先生也非常清楚，通过这种沟通可以获得更多的信息。

随着媒体市场化程度的加快，记者的流动性也非常的强，每周督促和提醒对“媒体联络表”进行调整和补充也是一项必不可少的内容。这项工作是在每周三进行，今天正好是这一天。

汪先生今天有一项重要的工作要做——完成某著名财经媒体关于“中国入世十周年对家电企业的影响”的约稿，此稿将以董事长的名义刊发。在整理好自己的思路和想法之后，按照与董事长约定的时间，在上午11点整准时叩开了董事长办公室的门。汪先生首先汇报了该财经媒体的基本情况以及选题和约稿意图，并就整体文章的谋篇布局、观点结构向董事长作了汇报。从董事长的表情中可以判断，汪先生的专访构思得到了他的认可，他只是略微作了补充和修改。此外，汪先生还就公司的企业文化建设和公司内刊的近期宣传方向提了一些想法与董事长探讨。

在下午3点钟的时候，一篇结构完美、观点深刻独到的专访在得到董事长最后认可和签字之后，连同董事长的照片一起发给了媒体。后从媒体方面反馈的信息显示，这个专访很受欢迎。

下午4点钟的时候，汪先生赶往市政府参加一个会议——世界华商大会的参展事宜简单沟通会。在会上，汪表现出非常积极的参与态度，但有一个底线，绝对不作参加的表态。因为这需要对华商大会进行全面的了解和调查，考虑公司整体安排并取得相关决策层意见之后方能最后决定。

回到办公室的时候，已经6点钟了。汪先生再次打开邮箱收取邮件，并处理日常案头工作。7点钟的时候，汪先生走在回家的路上。在路上，他思考晚上和明天的工作内容，同时也在祈祷，明天千万不要有公司负面的消息出现。

小链接：公关经理的基本素质

具有新闻、中文或经济类专业知识；为人亲和、沟通能力卓越，有极强的新闻敏感性和工作的主观能动性；对所在专业和行业知识了解透彻，随时关注企业自身和行业动态，有敏锐的洞察力；文笔功底深厚，做事细致周详，思维敏捷深刻；具有一定的社会关系网络，人脉关系丰富，与媒体保持持续良好的沟通和交流，在某种意义上可以充当新闻发言人的角色。

思考

1．企业公关经理每天的工作内容有哪些？结构如何？

2．本案例中涉及的管理工作有哪些？

3．你拟从事的职业和岗位有哪些素质要求？

自我评估　你从事管理的动机有多强？

1．我希望与我的上级建立积极的关系　　　　1　 2　 3　 4　 5　 6　 7

2．我希望与我同等地位的人在游戏中

　 和体育比赛中竞争　　　　　 　　　　　 1　 2　 3　 4　 5　 6　 7

3．我希望与我同等地位的人在与工作

　 有关的活动中竞争　　　　　　　 　　　 1　 2　 3　 4　 5　 6　 7

4．我希望以主动和果断的方式行事　　　　　1　 2　 3　 4　 5　 6　 7

5．我希望吩咐别人做什么和用法令对

　 别人施加影响　　　　　　 　　　　　　 1　 2　 3　 4　 5　 6　 7

6．我希望在群体中以独特的和引人注目

　 的方式出人头地　　　　　　　　　 　　 1　 2　 3　 4　 5　 6　 7

7．我希望完成通常与管理工作有关的

　 例行职责　　　　　　　　　 　　　　　 1　 2　 3　 4　 5　 6　 7

要求：每一个问题，在最能反映你的动机强烈程度的数字上画圈，然后加总你的分数。根据你的得分可以测试你的管理动机的强弱程度。

实训题

管理认知项目作业

要求：

1．内容：项目实施目的和意义、项目开展方式、项目实施时间、项目人数安排、项目实施步骤（流程）、重点内容（最好配以图形加以说明）、项目涉及管理要素（知识）、实施注意事项、感悟问题、分享你所揭示的管理学知识（1～2个）。

2．完成时间：2周。

3．检查方式：方案＋陈述。