4.1 供应键企业组织结构

企业组织结构的概念有广义和狭义之分。狭义的组织结构，是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。广义的组织结构，除了包含狭义的组织结构内容外，还包括组织之间的相互关系类型，如专业化协作、经济联合体、企业集团等。

组织结构中应包括组织内部对工作的正式安排。

4.1.1 常见企业组织结构

企业组织基本结构主要可以分为直线式、职能式、直线职能式、事业部式、矩阵式等，其中直线职能式组织结构、矩阵式组织结构和事业部式组织结构比较常见。此外还有模拟分权式、多维式、超级事业部式等形式。

企业要全面认识各种组织结构的优缺点，根据自身实际情况，选择最优组织结构。

4.1.1.1 直线式

直线式是一种最早出现也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助行政主管工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。

直线式组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线式只适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。

4.1.1.2 职能式

职能式组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。

职能式的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂、管理工作比较精细的要求；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。

4.1.1.3 直线职能式

19世纪末20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，被称为直线职能式或“U”型结构。它是在直线式和职能式的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则，对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。详见表4－1。

1．直线职能式结构的优点

采用直线职能式组织结构的企业，部门设置比较简单，高度集权，制度化程度高，便于实施强有力的管理。

每个部门的功能比较单一，部门内部技能也较低，鼓励各部门把事情做好，每个人的专业能力可以更快地提升。

这种组织结构适合于品种、数量相对比较少的企业。我国许多制造型企业都是这种组织形式。

2．直线职能式结构的缺点

直线职能式结构的缺点主要有：僵化、反应慢、部门间沟通困难、不利于创新、信息堆积、决策集中、领导层超负荷等。

【案例1】层层汇报

一家有五间工厂的典型制造企业的新工人和老工人一起工作时，主管们发现一个问题：尽管新工人接受过入职培训，但其工作还是不太令人满意，效率不是很高。于是，很多主管同时向上司反映这种情况。

五间工厂有很多主管，主管都提出希望对下属继续进行培训，主管向股长反映，股长向科长反映，科长又向部长反映。

生产部共有五个部门，生产一部的部长得到这样的培训需求层层签字后，再把这个信息传递给人力资源行政部部长，人力资源行政部部长把信息发给培训科长，培训科长把相关信息发给基层培训股长，这样，基层培训股长收到了很多信息。五大工厂的每个工厂的科长、部长都签了字，结果使培训股长不知该如何处理。

由案例可知，这样的流程导致效率不高。但如果由工厂主管不经层层汇报，直接把信息送到基础培训科科长，就有越级的嫌疑。

【案例2】信息堆积，领导层超负荷

某集团公司生产部下面有五个工厂，信息会全部汇集到生产部，然后再向上反映。采用直线职能式结构有一个特点，即公司老总最忙，其常常自嘲“起得比鸡还早，干得比驴还累”，有的企业老总每天的家庭作业就是将文件带到家里签字。大多数企业的老总是完不成的，而老总没有签字，问题就解决不了。

由案例可知，信息堆积就是这样的结果——整个企业效率很低。所以，进行组织设计和考核时，必须通过公司统一战略目标把所有部门串起来。

3．克服直线职能式结构缺点的方法

要克服直线职能式结构的缺点，可以采取以下措施：

（1）扁平化：即减少层次，扩大管理范围。

（2）强化流程驱动，弱化职能职权：强化流程、流程优化时会遇到权力阶层的阻碍，要想突破障碍，一方面要强化执行；另一方面可以通过知会的方式通报给不能在现场批准的领导，让他们监控。

（3）成立协调委员会，加强跨部门间的协调：成立协调委员会，由其决定大订单的评审，常规订单按照公司流程执行。协调委员会的成立，也能够促使各部门间的协作更加紧密。

（4）充分授权：直线职能式结构企业的老总比较忙，要学会授权。

4.1.1.4 矩阵式

在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构，详见表4－2。

矩阵结构的优点是机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散。同时，由于矩阵结构任务清楚、目的明确，各方面有专长的人都是有备而来，工作效率相对较高。

矩阵结构的缺点是项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们进行管理十分困难，没有足够的激励与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷。

矩阵式组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。

矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。

矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理十分困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。

矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。

4.1.1.5 事业部式

事业部式最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，或M型组织结构，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。

事业部式是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计、原料采购、成本核算、产品制造，一直到产品销售，均由事业部及其所属工厂负责，实行单独核算、独立经营，公司总部只保留人事决策权、预算控制权和监督权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。

事业部式结构是公司多元化扩张的优选结构，要想提高效率就必须把不同业务分开。一般来说，各事业部实行自主经营、独立核算、自负盈亏，同时各事业部间的业务不能交叉，因此各事业部之间可能存在巨大差异。事业部式组织结构的特征如表4－3所示。

【案例3】“大船结构”与“舰队结构”

联想早期叫“大船结构”，后来改称“舰队结构”。大船结构就是整个公司一起运作，后来是各自独立的舰，同时这些舰里面有一个旗舰，它指挥所有舰只，舰队结构就是各艘舰自己运作，但是有统一的指挥系统。

由案例可知，当企业规模较大，需要多元化扩张，有很多不同区域，面临不同客户等情况时，可以考虑使用事业部式组织结构。

在使用事业部式结构时需要注意：事业部可能会摆脱公司的控制，或者和公司出现信息不对称，同时事业部之间可能协调困难。因此，使用事业部式组织结构时，要在公司提供的统一平台、统一控制和管理下，实施有效运营，给公司创造利润。

4.1.1.6 模拟分权式结构

自负盈亏：既自负“盈”又自负“亏”，即各部门对自己的盈亏状况承担全部或相应的经济责任，充分调动员工的积极性。

自主经营：自主经营是指各事业部内部决定怎样运营，有利于考察和培养复合型人才。

事业部之间有巨大差异：各事业部之间的业务上不能交叉，以利于多元化。

解决效率和规模的矛盾：各事业部均有自己经营的产品、地区或客户群，从研发、生产、销售，直到售后服务，均自主决策、自我调整，市场反应节奏大大加快。

【案例4】“大船结构”与“舰队结构”

联想早期叫“大船结构”，后来改称“舰队结构”。大船结构就是整个公司一起运作，后来是独立的每艘舰，同时这些舰里面有一艘旗舰，它指挥所有舰只，舰队结构就是各艘舰自己运作，但是有统一的指挥系统。

由案例可知，当企业规模较大，需要多元化扩张，有很多不同区域。当面临不同客户等情况时，可以考虑使用事业部式组织结构。

2．使用事业部式结构的注意事项

（1）事业部可能会摆脱公司控制。事业部式组织结构的部门独立向公司贡献利润，拥有独立的业务、团队，能够独立运营。所以，在利益或其他诱惑下很容易发生员工集体跳槽、摆脱公司控制的情况。

（2）和公司出现信息不相符。事业部和集团总部掌握的信息不一致，事业部的信息更充分，可能出现与公司信息不对称的情况。

（3）事业部之间协调困难。事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身利益，影响部门之间的协作，业务联系与沟通往往被经济关系替代。

（4）公司资源整合困难。各事业部都具有对各自资源的掌控权，加之部门之间的沟通、协作存在困难，公司资源不能得到有效利用，导致资源整合困难。

3．使用事业部式结构的原则

事业部就是在公司提供的统一平台下进行统一控制和管理，实施有效的运营，给公司创造利润。

使用事业部式组织结构时，要遵循以下原则：

（1）统一管理。

（2）统一财务。

（3）统一管理。

（4）分散经营：把整个企业划分为若干相对独立的经营实体，分散决策、独立核算，形成以企业总部为核心的经营群体。

（5）每个事业部要有大的发展潜力。事业部要有大的发展潜力，要具有业务相关性或者是快速发展的行业。

（6）不要对事业部经营干预太多，在业务经营上，企业要给予充分的自主权。

（7）事业部之间平等共存。各个事业部之间应该平等面对市场，不是依存关系。

4.1.1.6 模拟分权式结构

这是一种介于直线职能式和事业部式之间的结构形式。

许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部式的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。

模拟分权式的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大、不易管理的问题。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。

4.1.1.7 多维式

多维式结构，又称立体组织结构，是在矩阵式结构的基础上建立起来的。它由美国道－科宁化学工业公司于1967年首先创立。在矩阵式结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。若再加时间维可构成四维立体结构。虽然多维式细分结构比较复杂，但每个结构层面仍然是二维结构，而且多维式结构未改变矩阵式结构的基本特征，多重领导和各部门配合，只是增加了组织系统的多重性。因而，其基础结构形式仍然是矩阵式。

4.1.1.8 超级事业部式结构

超级事业部式是在M型结构基础上建立的，目的是对多个事业部进行相对集中管理，即分成几个“大组”，便于协调和控制。但它的出现并未改变M型结构的基本形态。

4.1.2 企业组织结构发展趋势

4.1.2.1 扁平化

组织结构的扁平化，就是通过减少管理层次、裁减冗余人员来建立一种紧凑的扁平组织结构，使组织变得灵活、敏捷，提高组织效率和效能。彼得·德鲁克预言：未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进。根据1988年对美国41家大型公司的调查发现，成功的公司比失败的公司平均要少4个层级。

扁平化组织结构的优势主要体现在以下几个方面：

第一，信息流通畅，使决策周期缩短。组织结构的扁平化，可以减少信息的失真，增加上下级的直接联系，信息沟通与决策的方式和效率均可得到改变。

第二，创造性、灵活性加强，致使士气和生产效率提高，员工工作积极性增强。

第三，可以降低成本。管理层次和职工人数的减少，工作效率提高，必然带来产品成本的降低，从而使公司的整体运营成本降低，市场竞争优势增强。

第四，有助于增强组织的反应能力和协调能力。企业的所有部门及人员更直接地面对市场，减少了决策与行动之间的时滞，增强了对市场和竞争动态变化的反应能力，从而使组织能力变得更柔性、更灵敏。

组织结构框架从“垂直式”实现向“扁平式”转化，是众多知名大企业走出大而不强困境的有效途径之一。美国通用电气公司推行“零管理层”变革，杰克·韦尔奇把减少层次比喻为给通用电气公司脱掉厚重的毛衣。如在一个拥有8000多工人的发动机总装厂里，只有厂长和工人，除此之外，不存在任何其他层级。生产过程中，必需的管理职务由工人轮流担任，一些临时性的岗位，如招聘新员工等，由老员工临时抽调组成，任务完成后即解散。国内家电行业的知名企业，如长虹、海尔也不约而同地进行了企业组织结构的调整，从原来的“垂直的金字塔结构”实现了向“扁平式结构”的转化。

4.1.2.2 网络化

随着信息技术的飞跃发展，信息的传递不必再遵循自上而下或自下而上的等级阶层，就可实现部门与部门、人与人之间直接的信息交流。企业内部的这种无差别、无层次的复杂的信息交流方式，极大地刺激了企业中信息的载体和运用主体——组织的网络化发展。

组织结构网络化主要表现为企业内部结构网络化和企业间结构网络化。企业内部结构的网络化是指在企业内部打破部门界限，各部门及成员以网络形式相互连接，使信息和知识在企业内快速传播，实现最大限度的资源共享。

企业间结构网络化包括纵向网络和横向网络，纵向网络即由行业中处于价值链不同环节的企业共同组成的网络型组织，例如供应商、生产商、经销商等上下游企业之间组成的网络。这种网络关系打破了传统企业间明确的组织界限，大大提高了资源的利用效率及对市场的响应速度。横向网络指由处于同一环节的不同企业所组成的网络。这些企业之间发生着业务往来，在一定程度上相互依存。

组织的网络化使传统的层次性组织和灵活机动的计划小组并存，使各种资源的流向更趋合理化，通过网络凝缩时间和空间，加速企业全方位运转，提高企业组织的效率和绩效。

4.1.2.3 无边界化

无边界化是指企业各部门间的界限模糊化，目的在于使各种边界更易于渗透，打破部门之间的沟通障碍，有利于信息的传送。

在具体的模式上，比较有代表性的无边界模式是团队组织，团队指的是职工打破原有的部门边界，绕开中间各管理层，组合起来直接面对顾客和对公司总体目标负责的以群体和协作优势赢得竞争优势的企业组织形式。团队一般可以分为两类：一是“专案团队”，其使命是为解决某一特定问题而组织起来，问题解决后即宣告解散；另一类是“工作团队”，工作团队一般是长期性的，常从事于日常性的公司业务工作。

无边界思想是一种非常具有新意的企业组织结构创新思想，通过无边界模式使得组织的整体功能得以提高。

4.1.2.4 柔性化

组织结构的柔性化是指在组织结构上，根据环境的变化，调整组织结构，建立临时的以任务为导向的团队式组织。组织柔性的本质是保持变化与稳定之间的平衡，它需要管理者具有很强的管理控制力。

随着信息化、网络化、全球化的日益发展，企业内外部信息共享、人才共用已成为主要特征。全球范围跨国经济的发展和企业集团的壮大，已初步形成了一种跨地区、跨部门、跨行业、跨职能的具有高度柔性化的机动团队化组织。柔性化组织最显著的优点是灵活便捷，富有弹性，因为这种结构可以充分利用企业的内外部资源，增强组织对市场变化与竞争的反应能力，有利于组织较好地实现集权与分权、稳定性与变革性的统一。除此之外，还可以大大降低成本，促进企业人力资源的开发，并推动企业组织结构向扁平化发展。

美国霍尼韦尔公司为巩固客户关系，组建了由销售、设计和制造等部门参加的“突击队”，这个临时机构按照公司的要求，把产品的开发时间由4年缩短为1年，把即将离去的客户拉了回来。很显然，柔性化的组织结构强化了部门间的交流合作，让不同方面的知识共享后形成合力，有利于知识技术的创新。