盒马鲜生：坪效为什么比同行高5倍

刘润

2016年10月13日，两位互联网大佬在两个不同的地方，分别提出了“新零售”的概念，时间相差半天，一位是小米的雷军，另一位是阿里巴巴的马云。

今天，作为雷派新零售的旗舰小米，以20个月开240家店的速度，回归线下，高歌猛进，攻城略地。为此，我专访了雷军本人和小米总裁林斌，讨论了小米新零售的商业逻辑。

而另一边，马派新零售的一号工程“盒马鲜生”，在过去一年里也备受瞩目。

在马云提出新零售的时候，没有人知道新零售应该是什么样子。但是很快，2017年，盒马鲜生的高调曝光，刷新了很多人的认知。

最近我在写一本书，叫作《新零售》，即将出版。所以，2018年1月5日，作为领教工坊私董会的领教，我带领我的私董会企业家组员和5分钟商学院的学员代表，参观访问了盒马鲜生。因为公司正在高速发展中，盒马鲜生创始人侯毅很少接受采访，但这次，侯毅推掉了北京开店的重要活动，专门跟我们进行了交流，解答了我们的很多问题，分享了他的很多重要战略思想。

为什么在“生鲜电商”这块最难啃的骨头上，能生长出盒马鲜生这样的新物种？为什么当传统生鲜超市的“坪效”只有1.5万元时，盒马鲜生能做到它们的3～5倍？

这个机会特别宝贵，让我们一起从创始人的视角，理解盒马鲜生这个零售新物种的商业逻辑。

坪效极限：传统交易结构的天花板

我们如何衡量零售企业的经营效率？

在纯电商领域，衡量经营效率的标准叫作“人效”，即每个人每年创造的收入，为什么？因为纯电商企业最主要的成本是人的成本，所以人效做得越高，企业的经营效率就越高，盈利能力就越好。

那在传统零售领域呢？

由于门店租金是传统零售最主要的成本之一，因此，通常用“坪效”来衡量运营效率。坪效就是门店每平方米每年创造的收入。同样，坪效做得越高，经营效率就越高，盈利能力就越好。

用一个公式来表示，就是：

坪效＝线下总收入÷单店总面积

这个公式非常简单。但是，根据行业属性不同，坪效会差异巨大。比如，2017年7月，来自调研公司eMarketer和CoStar的数据显示：

• 卖手机卖得最好的苹果专卖店，坪效是40.2万元；

• 卖酸奶冰淇淋卖得最好的Reis ＆ Irvy's，坪效是28.8万元；

• 加油站便利店开得最好的Murphy USA，坪效是27万元；

• 卖珠宝卖得最好的蒂芙尼，坪效是21.4万元；

• 卖瑜伽户外服装卖得最好的lululemon athletica，坪效只有11.3万元。

各行各业中做得最好的，坪效差异居然如此巨大。这说明，每个行业因为特征不同（比如，产品价格高低不同、购买频次不同、行业集中度不同等），坪效极限也不相同。

在一个充分市场化、充分竞争的行业里，无数人共同努力都无法突破的坪效极限，就是这种商业模式、交易结构的天花板。

那么，零售卖场呢？华泰证券的研究报告显示，中国零售卖场的坪效大约是1.5万元。1.5万元看上去非常低，但是你一定要相信，这已经是行业中无数企业、无数聪明人，在他们力所能及的范围内，无数次优化的结果。

那么，盒马鲜生呢？

盒马鲜生上海金桥店2016年全年营业额约2.5亿元，坪效约5.6万元，大约是同业的3.7倍。理解了坪效极限的概念，你就会知道，这个数字相当不简单。

这是一个颠覆性的结果，盒马鲜生是怎么做到的？

顶层设计：被门店“武装了”的生鲜电商

刚才我们说，传统零售理解坪效，是用这个公式：

坪效＝线下总收入÷单店总面积

那么，要提高坪效，在“单店总面积”不变的情况下，只有提高“线下总收入”。而如何提升购物体验（如卖场的摆放、促销的设计等），让人更开心、买更多东西，从而提高线下总收入。在这方面，传统零售企业基本做到了极致，效率很难再被大幅提升了。

那怎么办？坪效极限就无法突破了吗？要实现突破性的提升，必须突破过去的认知框架。

这时，侯毅的背景就显示出了巨大的价值。

首先，侯毅有计算机专业背景。20世纪90年代初，他从计算机专业本科毕业。其次，他有创业背景。毕业后他开始创业，在多个领域从事过经营。然后，他有传统零售背景。1999年，他加入光明乳业旗下的可的便利店，一干就是10年，见证了可的从20多家至2000家门店的蜕变。最后，他有互联网背景。2009年，再次拿到融资的刘强东一直在寻找“零售+物流”方面的人才，最终侯毅入了他的眼。加入京东后，侯毅先后担任首席物流规划师和O2O事业部总裁。

“传统零售+互联网+计算机+创业”的背景，让侯毅对坪效有不一样的理解。他的理解是：

坪效＝（线下总收入+线上总收入）÷单店总面积

线下门店本来只能服务到店的客人，到店的客人产生“线下总收入”。如果线下门店借助互联网，也能服务那些不想出门买东西，但又住得不远的人群，将会产生一部分完全不受单店总面积制约的“线上总收入”。那么，坪效极限将获得质的突破。

侯毅把这种基本思维范式的改变，叫作“顶层设计”。在参访盒马鲜生时，他有一句话让我印象深刻：

所有的大生意，都不是小步快跑、快速迭代出来的。所有的大生意，在创业的第一天，就需要做好顶层设计，要搞清楚这门生意的本质到底是什么。

侯毅说，当他拿这个想法和阿里巴巴CEO张勇（逍遥子）沟通时，张勇非常兴奋。他们一起进一步细化了这个思路，确定了四个原则。

1．线上收入大于线下收入

这其实就定义了盒马鲜生的主体是一个线上线下一体化的电商，而不只是线下零售，它的目标是线上收入占大头。

2．线上每天的订单要大于5000单

这定义了电商必须有规模效应，电商有基础的运营成本，只有达到规模效应之后，运营才有价值。

3．3公里半径内，实现30分钟送货

3公里半径，大概能覆盖28平方公里的面积，含30万户家庭。这个半径范围内，无须冷链运输，又能及时响应，有助于用合理成本建立客户忠诚度。

4．线上线下一盘棋，满足不同场景消费需求

线上线下不是割裂关系，而是一盘棋。用户需求有线上的场景，也有线下的场景，盒马鲜生要满足不同消费场景，将流量池做大才是硬道理。

通过这几点要求，我们可以清楚地了解到，盒马鲜生本质上就是一个线上线下一体化运营的生鲜电商，一个被门店武装了的生鲜电商。

听侯毅分享到这里的时候，我的内心是震撼的。在“盒马鲜生”这个名字还没有起好的时候，基于底层逻辑的顶层设计，就已经如此清晰了，它几乎就是我们现在看到的盒马鲜生的运营状态。

有段时间，网上流传着一篇关于张勇的文章。文中说张勇在某次演讲中提到过这样一句话“战略都是打出来的，别人的总结和你无关”。这句话后来成了很多文章的标题。很多人因此以为，张勇的观点没有所谓的战略，战略是成功者成功之后自己做的总结而已。

但是，看到张勇和侯毅在创业之前就确定的这四个原则，你就会知道，什么叫顶层设计，什么叫战略。在创业第一天，就要想清楚，这件事如果能做成，到底借助的是什么样的“势能”。

毫无疑问，盒马鲜生借助的重要势能是：用“线上总收入”来突破线下的坪效极限。

“吃—转—送”三步法：重新定义门店

有了顶层设计，接下来要做的，就是怎样实现顶层设计所定义的要素。

既然从顶层设计来看，盒马鲜生是一家“被门店武装了的生鲜电商”，那么接下来它需要做的，就是重新定义门店的价值，这其实是个战略选择。

传统生鲜超市看门店，是把它当作销售的“场”，让“人”和“货”在这里相遇，并完成交易。在这个“人货场”的交易结构里，门店是交易的终点。因此，传统生鲜超市的所有工作，都是为了把人拉到店里来。

但是，在侯毅的脑海中，门店的定义非常不同。他认为，门店的本质是流量收集器，它是交易的起点，而不是终点。交易的终点应该在电商。只要在线下完成交易，就会受到坪效极限的制约，只有把交易放到互联网上，才能突破极限。

所以，线下门店的任务就是收集流量，把方圆3公里内的人群，通过非常好的体验，吸引到门店来，然后将他们转化为线上会员。消费者周末有时间，就来线下体验；工作日没有时间，就在线上购物。这种崭新的“日销售”是对传统零售“周消费”的巨大升级，新零售坪效比传统零售高出一大截，自然就在情理之中。

怎么做到这一点呢？我总结出了盒马鲜生的“吃—转—送”三步法。

吃：在超市里吃海鲜，是为了建立信任

跟传统生鲜超市相比，盒马鲜生第一个重要特质，就是“吃”（堂食）。

盒马鲜生不但有商品陈列区，还有一个大大的就餐区（约占1/3的营业面积），以及若干食品加工的档口。用户在盒马鲜生买了海鲜，可以送到档口去，支付很少的加工费，就可以请师傅加工成菜品，现场享用。

用超市价就可以在现场吃到新鲜海鲜，这种体验无疑是非常棒的，而且性价比相比传统的海鲜馆有着巨大的优势。

盒马鲜生这么做的目的，并不是为了赚取加工费，而是通过给用户创造与众不同的良好体验，打消用户线上下单可能会有的疑虑，获得用户对其生鲜商品的信任和偏好。

生鲜产品和可乐、薯片不同，它不是标准品。比如苹果，下雨一星期后去采摘，一定不甜；向阳的一面比背阴的一面更红；有的苹果大，有的苹果小。所以，很难保证用户每次体验生鲜产品时，感受都是一样的。

在传统生鲜超市，用户至少可以挑。但是，在网上买，会送来什么样的产品，用户完全不知道。所以，用户对在网上买生鲜，缺乏一份信任感。

怎么办？让你亲自在现场吃，感受“盒马品质”，打消顾虑，建立信任。

但是，在超市里开餐厅，其实很不容易，因为超市和餐厅需要不同的经营许可。超市经营，只需要拿到营业执照，但餐厅因为有明火，需要更高的消防等级。在超市里开餐厅？主管部门说，以前没批过。

这再次说明顶层设计的重要性。侯毅明白让客户在门店里面吃饭的重要性，这是提高客户体验、向线上转化的第一步。因为有明确的目标感，他耐心解释，最后让有关部门特事特办，批准了这个“特殊业态”。

转：用App埋单，突破坪效极限的重要转折

顾客到店，发现盒马鲜生的商品挺好的，也想在宽敞的就餐区用餐，于是拿着选好的海鲜去收银台结账，这时候，盒马鲜生的第二个重要特质就展现了。那就是：只能用盒马鲜生的App埋单。

为什么？用手机，要用流量吧？没关系，店里有免费Wi-Fi。可是我不会用？没关系，店员会教你。我就是不想下载App，怎么办？我就想用现金或者信用卡，怎么办？或者扫我的支付宝支付，可以吗？对不起，真的很抱歉，我们只接受用盒马鲜生的App埋单。

为什么必须这样？还记得吗？盒马鲜生的本质，是一个被门店武装了的生鲜电商，门店是起点，电商才是终点。从线下往线上导流，是完成四点顶层设计的最重要一跃。

最初来盒马鲜生的人，不少是老年人。老年人对这一套流程很不适应，很多人不会装App，甚至没有支付宝，更不懂绑定银行卡，所以不少人走掉了。这怎么办？侯毅说，这只能表示遗憾了，虽然少做了生意，但这一点还是要坚持。

2017年7月，有记者发现盒马鲜生只接受App付款，不接受银行卡和现金，还专门发表文章，指责盒马鲜生违反《中国人民银行法》和《人民币管理条例》的现金相关条款。这件事引起了巨大的争议。最后，盒马鲜生做出了一定的变通，如果顾客实在要用现金，可以由店员代收、代付，商品还是必须通过App购买。同时，盒马鲜生做出解释，并不是拒收人民币，电子货币也是人民币的一种形式。

不管是在超市里面开餐厅，还是只接受App付款，这些看似“奇葩”，甚至遭受拒绝、质疑的经营方式背后，其实都指向盒马鲜生真正的顶层设计。

侯毅说，这些一开始走了的老年人，后来在家里让孩子们帮他们装好了盒马鲜生App，装好了支付宝，绑定了银行卡，又都回来了。一部分老年人也开始慢慢接受这种方式，因为盒马鲜生的性价比确实出众。

送：构造3公里半径的“盒区房”

接下来的问题是，怎么让已经品尝过盒马鲜生的海鲜，也装了盒马鲜生App，不想出门买东西，但又住得不远的人群，爱上在线上App买东西？

一个字：快。

下午4点多，你还在上班。今天你特别想在家里吃一顿饭，可是家里没吃的，怎么办？下班后再去菜场？一是菜可能不新鲜，二是绕路买菜，到家就很晚了。这时，如果你的办公室或者你家在盒马鲜生门店3公里的范围内，你用App下单，30分钟内，新鲜的蔬果和海鲜就能送到你手中。

“突然想要，而且还要立刻拿到。”快到这个程度，用户才不会觉得在App上买东西不方便。

可是，30分钟送货，怎么才能做到？用科技提高效率。

走进盒马鲜生门店，你一定会注意到它的第三个重要特质，那就是店面天花板上的智能悬挂链传送系统。

盒马鲜生的门店分成几个区域，每个区域都有一些拿着POS机的店员在跑来跑去拣货。店员把本区域的商品拣好、装在袋子里后，挂在悬挂链上，就会被传送到后场汇集。然后，后台打包装箱，交给快递员送货。整个过程不能超过10分钟。

快递员接过包裹后，骑上电动车就往用户家里跑，20分钟之内，送到用户家里。

10分钟出货，20分钟送货，一共30分钟。确实快。甚至，有房产中介造出了“盒区房”的概念。什么是盒区房？就是盒马鲜生门店3公里范围内的房子。比如，有业务员介绍说，这个房子不仅是学区房，还是盒区房，生活品质很高，所以价格贵一点。

这样的送货速度，不仅让用户体验飙升，还降低了物流成本，因为最后一段路不需要用冷链车配送了。而这一切都源自强大的仓店一体的天花板拣货IT系统、干线物流系统和卖场规划系统。没有在这三个领域的足够经验，就很难实现。这时，侯毅的IT背景又发挥了巨大的作用。

回到侯毅和张勇最开始的见面。坪效极限激发了顶层设计，顶层设计又倒逼出“吃—转—送”三步法。如果没有“30分钟”这个顶层设计要求，可能也不会“逼”着侯毅把自己的毕生所学用到极致，来实现这一高难度目标。

消费者获益：商业变革的第一推动力

“吃—转—送”这个变革，是非常困难的。其实，所有的变革都是困难的。要想获得成功，需要找到好的帮手。可是该找谁呢？

在零售领域，没有比用户更好、更强有力的帮手了。但是，如何得到这个帮手的帮助呢？只有一个办法，那就是让消费者获益。只有消费者真正获益了，这个交易结构才有源源不断的动力，并最终实现规模化和盈利。

在和我们交流的过程中，侯毅一直提到“消费者获益”这个逻辑。不耍花枪，不搞噱头，实实在在地从消费者需求出发，解决他们的痛点和关心的问题。虽然可能比较吃力，比较困难，却是最有效、最有竞争力的变革方式。困难一旦被克服，就会立刻转化为巨大的优势。竞争对手要获得同样的优势，需要克服同样的困难，没有捷径可走。

盒马鲜生怎么做的呢？这里举几个例子。

以鲜奶为例，有经验的人去超市买牛奶，通常会拿货架深处的牛奶，因为里面的最新鲜，外面的最不新鲜。虽然外面的牛奶并没过保质期，但消费者总是倾向于喝尽量新鲜的牛奶，最好是当天的。

这说明，只喝当天的奶，是消费者的真实需求。

侯毅决定，倒逼自己。他做了7种不同颜色的奶瓶，每天卖一种（保质期7天）。这样，前一天的牛奶就没法混入第二天的销售了。这种只卖当天最新鲜牛奶的做法，果然大受消费者欢迎。

盒马鲜生干脆做了一个品类，叫作“日日鲜”，包含鲜奶、蔬菜、肉类、蘑菇等商品，都是只卖当天的，共计50多个品种。通过大数据系统，盒马鲜生能很好地把控进货量及销售量，万一有个别卖不完的，还能提早做精准化促销，防止产品浪费。

第二个例子是永远无条件退货。

为什么出这个政策？我们前面讲到，生鲜很难标准化，所以品控非常难。这个不确定性风险，必须有人来承担。

在过去，这个风险由消费者承担。哪能每次买到的产品都顺意呢？苹果是树上长出来的，又不是机器做出来的。消费者虽然有怨言，但也能理解。

但是，盒马鲜生是被门店武装了的生鲜电商，如果总是要赌送货到家的生鲜水果时好时不好，一定会大大降低消费者网上购买的热情。

为了克服这种靠流程、靠标准无法消除的差异，盒马鲜生提出了一个逻辑：永远无条件退货。消费者买到的生鲜产品，有任何理由不满意，都可以免费退货，无须举证，快递员直接上门取货。生鲜产品一退货，基本上就等于货损了，但是为了贯彻消费者获益这个理念，盒马鲜生还是坚持做了。

结果，执行这个政策之后，退货率非常低。而且这个政策打消了用户的疑虑，反而提高了用户黏性。

第三个例子是产地直供。

盒马鲜生有专业的供应链团队，门店开到哪里，就和当地的供应商建立联盟，甚至直接组织农户进行生产。在海鲜方面，它自建了很多直采基地，明星产品帝王蟹就是在直采基地出产的。

盒马鲜生将这些上游供应链整合的获益，都反映在了商品的价格上，让商品有了比较好的性价比，既新鲜又实惠。

我们应该向盒马鲜生学什么？

盒马鲜生现在非常红，亚马逊CEO贝佐斯、星巴克创始人舒尔茨这样的国际巨头都去参观过。国内很多零售企业也正式地，或者悄悄地去门店学习过。

其中一些人看完后说：“它现在做的这些，我们都在做，而且做得比它好。”“它看起来是不懂零售的人做的，你看它货架那么矮，距离摆那么宽，这样效率不高的。”

我听完后跟他们说，你如果这样去看，就千万不要学，因为你学了必死无疑。你看到的都是线下的样子。如果你没有从逻辑上看明白盒马鲜生“被门店武装了的生鲜电商”的本质，跟着它学线下的做法，会越做越贵，越做越重，因为你没有线上的营业额可以弥补。

我们到底应该向盒马鲜生学什么呢？

第一，顶层设计。

做真正的商业创新，首先要想明白它的基础逻辑，理清楚它的顶层设计。在顶层设计中，新交易结构相对于旧结构的优化，就是这件事的“效率空间”。

对盒马鲜生而言，凭空增加的“线上总收入”，就是它的效率空间。盒马鲜生的一切动作，都是围绕这个逻辑，在这个效率空间里来做的。而“吃—转—送”三步法，其实是这个效率空间的三根支柱。

第二，本质思维。

做任何一种商业，都需要找到其最本质的原理。

门店的本质是什么？对盒马鲜生而言，门店的本质就是流量收集器，是交易的起点，而不是终点。如果对门店本质认识不同，就算两家生鲜超市长得几乎完全一样，结局也一定会不同。

SpaceX的创始人埃隆·马斯克前段时间发射火箭，并成功回收。那么，火箭的本质是什么？它就是一辆“出租车”，把客人送到目的地。但是，哪有送一次客人，就烧掉一辆出租车的？既然是出租车，就要被反复使用。所以，马斯克要回收火箭，下次再用。SpaceX所有的努力，都是为了达成“重复使用”这个目标。

第三，消费者获益。

要知道，消费者是整个交易系统中一切动力的源泉。所以，当你想变革一个行业时，出发点必须是让消费者获益。只有让消费者获益的变革，才是有澎湃动力的变革，才有可能颠覆这个市场原有的交易结构。

世界上有两类商业模式：一类是将产品利润做高，让企业收益扩大，如苹果；另一类是将产品利润做低，让消费者得到实惠，薄利多销，如亚马逊。侯毅更推崇第二类企业，并且正在身体力行，通过“人货场”的重构，缩短供应链，拉低商品价格，让消费者真正受益。

※ ※ ※

不管是小米的雷军，还是盒马鲜生的侯毅，对他们深入调研越多，我就越深刻感知到什么是新零售。他们俩，以及这个时代的所有开拓者，其实都是在用不同的方式告诉你：

新零售，就是更高效率的零售。

盒马：从创新者到输出者

2018年9月，盒马鲜生CEO侯毅披露了盒马低调经营3年后的首份成绩单：截至2018年7月31日，运营1.5年以上的7家盒马成熟门店，单店日均销售额超过80万元；以平均营业面积4000平方米计算，单店坪效超过5万元，相当于同类大卖场的3倍以上；线上销售占比超过60%。这份数据远远超过传统超市。

在门店数量上，继2016年和2017年开出25家门店后，盒马在去年“舍命狂奔”，实现了新开100家门店的预期目标。根据盒马官网数据，截至2019年2月28日，全国共有138家门店，分布在21个城市，服务1000万以上用户。其中，既有上海、北京、深圳这样的发达一线城市，也有杭州、成都、武汉这样的新一线城市，还有西安、贵阳这样的西部内陆城市，以及宁波、苏州、青岛等东部发达城市。

侯毅在盒马首届供应商大会上透露，中国的零售业是个超级的大蓝海，盒马的目标就是要占到中国生鲜食品市场30%的份额，销售规模达到上万亿元。为此，盒马希望到2021年能够完成中国一二线城市的全覆盖，门店数量达到1000家，服务3亿消费人群。

换句话说，在接下来的一两年里，盒马将以更快的速度进行规模化扩张。

创新，无止境

作为阿里巴巴探索新零售的首个样本，盒马无疑是个地地道道的创新者。到今天，盒马“生鲜超市+餐饮+电商+物流”的新零售模式已然得到验证，接下来要做的就是复制了。但是，盒马就是盒马，其创新者的基因一直在驱动着它。于是，在盒马“狂奔”的同时，我们也可以看到它不断在摸索新的业态和运营模式。

盒马集市。 2016年12月12日，盒马集市首店在上海八佰伴上海湾开业。盒马集市可以说是盒马鲜生的扩大版，或2.0版本，两者的主要区别在于：经营面积约10000平方米，相比盒马鲜生4000～6000平方米的门店面积有大幅增加；集市内业态更为丰富，其中餐饮占比50%，还加入了花店等业态；盒马鲜生定位是80、90后中高端客户群，盒马集市更多瞄准家庭人群，需要一站式购物+餐饮的客户群；同时，天猫超市在盒马集市落地，消费者可以在集市里的天猫超市购买网店食品。

侯毅说：“中国人日常在三个场景，即在家、办公室和购物中心，分别有不同的需求。盒马集市是真正意义上的超市和餐饮、百货服装、休闲、娱乐，线上和线下完全融合的商店，它倾向于把购物中心的事情做好。”

F2便利店。 从侯毅说的“三个场景”来看，盒马鲜生和盒马集市分别对应的是家和购物中心，那么，办公室场景的需求又如何来满足呢？盒马给出的方案就是，2017年12月在上海白金湾广场首次登场的F2便利店。

F2是主打Fast ＆ Fresh的餐食可预约便利店，针对高端商务办公区域，意在解决传统便利店排队等点餐、等加工、等结账的痛点。F2没有外卖配送的服务，消费者在办公室通过手机下单支付，临近预约时间，前往店内自提。取餐后，消费者可以在店内就餐或打包带走。侯毅表示，盒马便利店做到了下单移动化、交付自主化、商品自动化、门店全程数字化管理，实现了有人和无人之间的效率优化和无缝连接。

机器人餐厅。 餐饮是盒马新零售模式的一大特点。为了给消费者提供更好的餐饮体验，盒马利用数字化和IOT技术，率先在国内推出了机器人餐厅。盒马的第一代和第二代机器人餐厅，分别在2018年2月和10月登陆了上海南翔东方伟业广场和国家会展中心。

盒马机器人餐厅没有服务员、收银员、传菜员，消费者进入餐厅，先用盒马App扫二维码，系统会根据就餐人数分配桌号。落座后，消费者扫描桌面二维码进行点餐支付，然后就等着送餐机器人陆续将餐品送至桌前。第二代机器人餐厅基本能够实现30分钟内上菜，传菜最快只需40秒。

据介绍，机器人餐厅的每一道菜肴都能实现可追溯。通过RFID技术，可以绑定菜品与桌号、消费者账号，菜品从下单到粗加工、精加工、热加工，每一个环节都被系统记录。这样不仅能让消费者吃得更放心，而且后厨管理实现了数字化，每个人的工作效率都是透明的，从而提高了出餐速度，减少了等待时间，提升了消费者的就餐体验。

盒马云超。 为了扩展盒马门店的配送范围和商品种类，2018年3月盒马在上海地区测试了“次日达”的盒马云超。这样，距门店3公里以外的消费者也可以在盒马App上购物了。据侯毅介绍，盒马云超的SKU数量在20000个左右，比盒马门店多出了厨具、日百、美妆、成人等品类，在上海地区上线后，日订单量将近2万单。同年4月1日，盒马云超在北京上线。现在，盒马云超在北京可以做到五环内配送，上海地区则实现外环内包邮。

据悉，盒马云超会先把订单量累积到一定数量，再启动仓库作业。也就是说，在知道当天订单量的精确数量和商品分类之后，再确定最佳出仓方法。盒马云超还取消了分拨中心，商品从物流中心出货后，直接用大卡车夜间运到盒马鲜生门店停留周转。

盒小马。 无论从现有门店，还是从侯毅宣布的发展目标来看，盒马鲜生门店将优先覆盖一二线城市。那么，对于其他城市的消费市场，盒马该怎么去满足呢？把盒马鲜生这种大体量的门店开到三四线城市，显然是不经济的。于是，盒小马应运而生。

盒小马是盒马鲜生与大润发联合孵化的新零售物种，主要瞄准三四线城市或生活小区的新零售需求。盒小马可以说是盒马鲜生的“浓缩版”，门店更为紧凑，面积介于500～1500平方米。门店主打生鲜品类，包括蔬菜、冷冻商品、肉类、奶制品及少量面包和熟食，生鲜面积占比超过50%。同时，盒小马也采取店仓合一、线上线下一体化的运营方式。消费者既可以在门店购物、自助收银，也可以通过手淘“淘鲜达”线上下单，周边3公里1小时配送到家。

自2018年6月初开出首家门店开始，盒小马至今已经拥有12家门店，覆盖了南通、马鞍山、松原、泰州、阳江、安庆、海门等三四线城市，对盒马鲜生形成了一定的补充。

付费会员制。 2018年4月，盒马在上海推出年费为188元的“盒马X会员”计划，消费者购买会员资格后，可以享受每日0元购、每周奶票、免费换购、会员专享价、专属配送、尊享客服等三大类九项权益。

2018年“双12”期间，盒马启动了“盒区生活节”，主推“盒区生活卡”，进一步试水付费会员制。消费者领取卡片后，即可享受百款商品买一赠一、价值200元优惠套券等活动。截至11月29日，已有约10万名消费者领取了“盒区生活卡”，体验盒马的付费会员权益。

通过“双12”的试水，盒马有意在2019年将X会员计划推广至全国。

创新者，更是赋能者

阿里巴巴CEO张勇曾在内部会议上表示：“新零售没人做过，阿里巴巴要先尝试。试错的事情自己来做，成功的经验和产品赋能给合作伙伴。”

盒马是阿里巴巴新零售的探路者，经过3年的运营实践，其模式已经得到成功验证，并沉淀了一套零售业数字化升级系统，可以对零售业进行输出和赋能。

2018年9月，盒马在云栖大会上发布新零售操作系统“ReXOS”。ReXOS基于盒马的业务实践，包含门店、App、仓储物流、餐饮管理等一整套系统解决方案，能实现线上线下无缝连接。

比如，在门店管理上，盒马提出大中台、小前台的概念，要让所有门店可以用系统解决的事情全部用计算机和人工智能来解决，包括调配、自动补货、门店考核等，而门店员工主要聚焦面销。

ReXOS的终极目标是，将线上、线下的零售业务重构整合，实现类似原来线上的精准和智能管理。能够精确的，绝不模糊。能够用机器智能取代的，决不用人工。网络协同，数据驱动，使原来粗放、基于经验和人工的零售管理精准化和智能化。

在云栖大会上，盒马还同步推出了首款新零售智能硬件——AI驱动的智能收银机ReXPOS机。据介绍，ReXPOS机平均24秒能完成4件商品的扫码支付，使收银人效达到行业平均水平的4倍。

“ReX品牌的推出，意味着盒马正式从零售公司走向科技公司。”侯毅说，“马老师曾对我说，老菜（侯毅花名）卖的不是菜，是生活方式。而现在，我们卖的是高科技服务。”

虽然ReXOS系统和ReXPOS机是在云栖大会上正式发布的，但盒马的模式输出早在此前就已经在大润发、新华都、欧尚、三江购物等连锁零售品牌落地了。

大润发的数字化改造从2018年3月就开始了。原计划用2年时间完成对大润发所有400家门店的改造，结果到2018年年底就提前结束了。

据盒马发布的数据，大润发运营3个月以上的淘鲜达店铺（经过盒马模式改造、接入手机淘宝），单店日均新增线上订单1200单以上，单店月度销售额提升10%以上，单店累计新增年轻顾客2万人。