场景01：任务布置，如何细化

真正的领导不是要事必躬亲，而在于他要指出路来。

——米勒

管理者在组织中发挥着什么作用？最基本且最重要的一个作用就是“承上启下”。即解读上级制定的战略目标，通过不断深化、优化和细化，结合本部门的实际情况，为本部门和下属员工制定一个合理的目标，并将任务计划合理分配到每位员工，监督并推进任务顺利进行。在整个过程中，最基础的一项工作就是制定目标并布置任务，这也是区分优秀管理者和平庸管理者的一个重要标准。有的管理者喜欢扮演一个“传声筒”，有的管理者喜欢胡乱分配工作，有的管理者喜欢充当甩手掌柜，其结果可想而知。真正优秀的管理者，能充分发挥带领和引导的作用，既能合理布置任务，又能合理用人；既能顺利完成工作，又能栽培下属；既能提高个人能力，又能促进团队合作。

一、甩手掌柜还爱抱怨

管理者应该学会授权，这是一个家喻户晓的道理，但有不少管理者，尤其是新晋升的管理者，却对这个简单的道理产生了过度的理解，陷入了另外一个极端的误区——甩手掌柜。在这些管理者眼里，自己的时间和精力应该放在战略决策上，至于工作任务，只需要抓结果就行。于是，在布置任务时像个“传声筒”一样，把上级下达的指示直接甩给下属员工，任务布置不清楚，执行过程不闻不问，结果出了问题，还抱怨员工当时没问清楚，抱怨员工工作能力不行，把责任都推给员工，这样的甩手掌柜要不得。

案例1-1

甩手掌柜要不得

张平是北京某公司人力资源部部长，所在的公司将于6月份在泰国举办全球经销商峰会，由于公司十分注重此次会议，公司领导要求张平带着部门大部分员工与行政部门一起去曼谷筹办会议。但是6月也是毕业季，人力资源部还有校招任务及校招员工的培训工作急需完成。

这天，部门新进的员工小李接到了部长张平打来的电话。张平说：“小李，我最近很忙，顾不上新员工培训的事情，考虑到你工作认真细致，这件事我就交给你负责，不懂的地方就问问部门其他老同事。”小李既激动又有点为难，激动是因为领导对他能力的肯定，而为难则因为自己之前没有这方面的经验，实在不知道如何下手。于是他找同事借来了之前的培训方案，加班加点地制定出今年的培训方案。

张平回国后，立马见了小李，说：“这段时间辛苦了，培训工作安排得怎么样？”

小李：“我结合之前的方案制定了今年的方案，现在已经和培训公司谈妥了，培训费10万元，定金我已经交过了。这是合同，请您过目。”

张平脸上渐渐显出愠怒之色：“方案我同意了吗？已经交押金了？钱从哪来的？”

小李先是一怔，然后说：“之前您在泰国，我给您发微信，您说很好啊。押金用的部门的培训费。”

张平怒道：“你那个方案我看了是说很好，但是我让你就定了吗？培训方案是要上会讨论，需要我、财务总监和业务经理签字的！你怎么擅自做主？”

小李愣住了，一时哑然。心想：“你又不告诉我怎么做，还让我全权负责，说了方案很好，现在又说我擅自做主，我怎么就遇上了这样的领导。”

（资料来源：笔者根据相关资料整理）

上述案例中，小李没有及时汇报固然有错，但张平作为其直接上司，应该承担主要责任。张平自己很熟悉培训项目的申办流程，却没有考虑到新员工小李并不熟悉，在布置任务时没有说清楚，也没有及时给予工作指导，回国后才想起这事，出了问题不反省自身，却直接将责任推给下属小李。这样的管理者可能很“威风”，但是在员工心目中却是威信扫地。为了一时轻松而选择当一个甩手掌柜，自己高高挂起却还喜欢抱怨下属，这样的管理者就是团队成长和组织发展的绊脚石。

二、优秀管理者多商量

与甩手掌柜相反，受员工欢迎的优秀管理者在布置任务时往往会采用商量式的口吻，既把工作讲清楚，又能因人而异发挥每个人的长处。

案例1-2

“我表达清楚了吗”

下周五，某汽车制造公司的大客户中东某国家交通部部长将会来公司考察，希望采购一批商务用车。张勇是这家汽车制造公司海外销售部部长，也是此次活动的总负责人。

张勇召集参加此次招待工作的人员开工作安排会。会上张勇详细地讲解了活动流程和重要性，将任务进行了详细的分解，安排到个人。会后，他将小吴单独留下来。小吴是部门新来的员工，综合素质高，尤其是英语和阿拉伯语说得非常流利，张勇有意培养他。

张勇说：“小吴，刚刚的任务安排，我表达清楚了吗？”

小吴：“很清楚了。”

张勇：“你复述一遍！”

小吴：“我需要在本周三之前与对方的秘书确认来访人数，并提前安排好住宿。在对方到访后全程陪同翻译。”

张勇：“很好！不过，你打算怎么和对方的秘书确认那些信息？”

小吴：“我一会儿打个电话给对方秘书，询问下人数和餐饮、住宿要求。”

张勇：“小吴，打电话会不会说不清楚，发邮件会不会更好一点？”

小吴不好意思地挠挠头：“啊，我习惯打电话处理问题了。张部长，我这就回去写个邮件，写完发给您看一下。”

张勇站起来拍了拍小吴的肩膀说：“你成长得很快，我很看好你，所以这次把这么重要的任务交给你，一定要认真细致，遇到问题就问我。”

小吴心里一暖，忙不迭地说：“好的，好的，谢谢领导！”

（资料来源：笔者根据相关资料整理）

不是所有员工一开始就知道上司的所思所想，所以作为管理者不妨学学上述案例中的张勇，用商量式的口吻，准确细致地传达自己的想法。尤其是给新员工布置任务时，需要把工作内容进行详细分解，并给予必要的帮助。这样不仅能提高工作效率，还能通过顺利完成工作调动员工的积极性。具体布置任务时应该做到以下四点：

（一）制订计划要胸有成“图”

针对每一个项目或任务，管理者心里要有一张“图”，一张完整的“流程图”，图中呈现出项目的整个流程，由环环相扣的多个环节组成。管理者作为“总工程师”，要对整个流程有一个清晰的了解和掌控，要对任务的背景、目的、要求、时间节点、工作进度等信息了如指掌，才能将组织的目标细化成一个个具体的任务。在制订任务计划时，应该明确“5W2H”：

What：工作任务内容是什么？

Why：工作任务的背景和目标是什么？

Where：工作任务在哪里执行？

Who：工作任务由谁负责，由谁协助？

When：工作任务进度应该是怎样的，完成时限要求如何？

How：工作任务应该如何完成，有哪些特别注意的事项？

How much：工作任务的成本控制是什么，这个任务要做到什么程度，达到什么标准？

案例1-2中，我们可以将任务做如下解读：

What：商务接待，国家交通部级别。

Why：让外宾了解公司产品并成功将产品卖给外宾。

Where：主要接待场景有公司、厂房、酒店、宾馆以及特色旅游景点。

Who：相关部门负责人配合完成。

When：下周五正式接待，下周三前需要做好所有准备工作。

How：确认外宾的饮食、居住要求，且在与外宾的接触过程中，需要了解他国的礼仪和文化，以免产生不必要的误解。

How much：确定接待标准。

（二）布置任务要具体明确

有些管理者在布置任务时喜欢用“尽快”“尽量”“抓紧”“做好”“漂亮一点”“快一点”“好一点”“赶快”“还行”“应该”“可能”等一些表意笼统、模糊的词句，容易造成员工理解上的偏差，也有可能给接下来的任务执行埋下隐患。

要想让员工高效完成任务，前提是管理者能够具体明确地布置任务，至少应该把以下几个信息讲清楚。

（1）任务背景——为什么会安排这项工作？事情的来龙去脉是什么？

（2）任务目标——工作应该做到什么程度？需要完成什么目标？这项工作与员工自身有什么关系？

（3）任务内容——每个员工需要完成什么具体的工作？需要对哪些环节和内容负责？

（4）任务时间——整个流程的时间是如何安排的？分为几个环节？每个环节的时间节点是什么？

（5）任务权责——员工在完成工作过程中有哪些权利？需要承担什么责任？团队内部成员之间如何配合？

除此之外，在传达任务时，语气和方式也很重要。不同的语气、方式往往会起到不同的作用。用商量的语气布置任务，有时候会收到意想不到的好效果。世界上没有人喜欢听别人发号施令，大多数人更愿意别人征求自己的意见和建议。聪明的管理者要知道，每个人都想做主角，特别是那些有能力的员工，如果给予他们尊重与信任，那么他们一定会全力以赴。

不要只通过口头传达任务，尽量留存一些文字记录，以便员工和管理者实时查阅自己的任务，了解自己的职责。

案例1-2中在传达任务时，可以这么说：

巧技能术语

“小吴，我们下周五需要进行商务接待，对象是某中东国家交通部的部长及其所带领的工作人员。需要你在本周五之前通过邮件与对方秘书确认人数、行程及饮食要求。我们这次接待任务十分重要，遇到问题可以随时问我。”

（三）配置人员要因人而异

只有将合适的工作交给合适的人去做，才能发挥员工的最大效能，同时也能确保工作顺利完成。在配置人员时，不能只从任务本身出发，更重要的是要站在员工的角度去思考。

首先，应该考虑的是员工的优势与短板，了解员工擅长做什么，不擅长做什么。如果任务重要且紧急，则应该让最擅长的人做最擅长的事。如果是出于栽培员工的考虑，则可以适当把员工安排到其弱势的工作方面，让其锻炼成长。

其次，除了考虑员工的能力和经验，也要了解员工的工作状态，判断其身心状态是否能够胜任当前的工作。

最后，也要考虑员工个人的意愿及员工之间的合作。

在案例1-2中，张勇考虑到小吴精通英语和阿拉伯语，所以委派他作为与外宾接待的主力，但是考虑到他是新员工，工作经验不足，所以又单独留下他，让他复述任务、提出工作计划，以一种商量的口气使其改进工作计划中的不足。

（四）工作细节要反复确认

将合适的工作交给合适的人并不代表这件事情就告一段落。每个人的理解都是千差万别的，所以在任务内容、时间节点、工作要求等一些细节方面要跟员工再次确认一遍，并且让员工重述一遍，看看员工是否真的了解要做的工作。此外还应该制订相应的考核监督计划，定期检查计划执行情况，及时发现问题，以免造成不必要的损失。

三、布置任务时避免用人三大误区

在布置任务时，有的管理者会因为用人习惯或主观情绪而出现用人误区——鞭打快牛、用人不疑、疑人不用。

（一）“鞭打快牛”

在团队工作中，“鞭打快牛”的事屡见不鲜。

干工作快的人发现，总会有更多的工作安排下来；而那些干工作慢悠悠的人，却一直工作量比较少。慢慢地，“快牛”也没了心力和动力，变成了“慢牛”，或者干脆“愤蹄”离去。更有甚者，有的“快牛”在情绪的影响下，成为团队的离心力和破坏力。而对那些没什么工作量的“慢牛”一直放任自流，则会加剧团队的懒散。

这种局面的形成归根结底离不开管理者欠妥的工作安排方式。要想让团队积极蓬勃地发展，就需要让“快牛”变成“快快牛”，给“快牛”及时的激励，无论是物质的还是精神的，安排工作时要注意劳逸结合；而“慢牛”要变“快牛”，则需要不断在实践与学习中提高，管理者要放手让“慢牛”走向台前，迫使他们不断地调整自己来适应工作的需求，尽快成长。激励“快牛”，鞭策“慢牛”，促进团队合力实现“1+1＞2”，团队才能基业长青。

（二）“用人不疑”

许多管理者对自己一手提拔的人有极强的信任感，认为自己十分了解下属并且下属对自己也抱有感恩之心。但是人是十分复杂的动物，绝对的权力容易滋生腐败。所以用人需要监督机制，只有在监督的情况下系统才会有序运行。

这里的“用人要疑”指的是要建立监督机制，此外还要严格执行。这其实也是对员工的爱护，让员工在铸成大错前就有预警。用了的人不等于不需要监督，疑问在先，就能把可能产生的风险降到最低。古往今来的诸多案例告诉我们，最危险的往往都是潜伏在身边的威胁。

（三）“疑人不用”

“疑人不用”的“疑”很可能只是个人的误解和偏见，带有强烈的主观色彩，未必准确。人都有七情六欲、喜怒哀乐，当我们喜欢一个人时，其缺点也是优点；当我们讨厌一个人时，其长处也成短处。

在组织里可能会存在这种现象：如果管理者喜欢某个人，那个人所带领的团队就发展迅速，业绩“噌噌”上涨；如果管理者讨厌某个人，那个人所带领的团队就会士气低迷，业绩下滑。

这是为什么？简单来说就是管理者会向喜欢的人或项目倾注更多的关注和资源。

一个真正优秀的管理者，不在于培养了多少他喜欢的下属，而在于有没有带出一些他不喜欢却能成事的下属。“疑人可用”就是在下属人格、能力不确定的情况下，观察、选拔和使用他，避免埋没人才和浪费人才。敢用疑人，会用疑人，才能保证组织的人才用之不竭。

如果因为个人原因讨厌某人，而不愿提供更多的发展机会，就很可能抹杀了组织的一个发展机会。一个优秀的管理者，知道公私分明，自己的好恶是一回事，组织的整体利益是另一回事。只要这个人符合组织发展的需要，即便自己不喜欢，也要起用，这才是管理者应有的气度和胸襟。

管理要以追求效益为第一目的，为了达到“管理出效益”的目的，就要打破用人误区。例如，“鞭打快牛”，让“慢牛”变成“快牛”才是解决问题的根本；“用人不疑”，人是易变的，“用人要疑”才是管理之道；“疑人不用”，那会扼杀组织发展的机遇，“疑人也可用”才是突破之路。