场景02：执行过程，如何推进

新型的领导者是一名推动者，而不是一名发号施令者。

——奈斯比特

管理者的工作，除了给员工指明方向，还要保证员工能够按照既定的方向前进。在这个过程中，如果管理者疏于沟通，会带来两种风险：一是工作偏离路线，未能按时完成；二是短期目标虽然完成了，却损害了长期利益。在任务执行过程中，管理者虽然不需要事必躬亲，但也不能不闻不问，既要重过程管理，也要合理授权；既要扮演带头先锋，也要做好坚强后盾。除此之外，针对“加班”和“90后、00后管理”这两个常见的话题，更需要管理者掌握沟通的巧技能。

一、重过程管理，勿干涉过度

工作布置结束并不代表管理者的任务就结束了，相反，如何高效推进任务完成，才是真正考验管理者水平的难题。在大局上应该注重过程管理，而在小细节方面应该给予员工足够的施展空间。

（一）过程比结果更重要

不少管理者在把事情交付给员工之后，就撒手不管，只等着最后验收结果。这种只看结果不管过程的管理方式，存在极大的风险，员工有可能无法按时完成目标，也有可能为了实现短期目标而牺牲了长期利益。

案例2-1

“放权”不等于“放任”

凯旋房地产公司（简称凯旋地产）是A市数一数二的房地产公司。近些年，凯旋地产的老板施某随着年龄的增大，希望花更多时间陪伴家人，所以公司的事务渐渐放手交给几个副总去做。

可惜好景不长，凯旋地产新开发的楼盘凯旋城被举报偷工减料，被暂停销售，并在一年内暂停核发预售许可证。施某回忆，在放权的这两年时间里，自己对凯旋城项目不闻不问，当有的副总向自己反映公司出了点状况时，因为看到项目运行进度很不错，所以也没放心上。

在公司对凯旋城项目自查时发现，过去两年几位副总明争暗斗，把公司弄得乌烟瘴气。有的为了降低成本、利润最大化，偷偷更换了供应商，以次充好；有的为了加快进度，强迫工人赶工，工人们心有怨气，糊弄工作。看到结果，施某悔不当初，当时自己以为放权后就万事大吉，只看项目最后的结果，不去监督项目运营过程，让几位副总有所懈怠，最终铸成大错。

（资料来源：笔者根据相关资料整理）

案例中的老板施某在充分授权之后，只看结果不管过程，最终造成了巨大损失。管理者的“不负责任”，不仅会造成利益的损失，也有可能严重影响团队的内部关系，“为了争抢功劳而互相踩踏、挤兑同事”的案例也是屡见不鲜。过程管理的重点在于以下三个方面。

1．清楚整个流程，主抓关键环节

正如前文所言，管理者心里要有一张“流程图”，要清楚整个流程是由哪些环节组成的，同时也要清楚任务的具体进度如何。只有卡住每个环节的时间节点，才能实现主动管理，而不是被动地被截止时间追着跑。

当然，管理者不可能把时间和精力都花在整个流程上，这就需要管理者能够分辨出哪些是关键环节，并对关键环节投入足够的精力。如有需要，关键环节可以亲自上阵。

2．关注团队动态，主抓关键员工

管理者不能离团队太远，工作落实到员工身上之后，也要关注其工作动态，以及整个团队的合作情况，一旦出现问题能及时解决。当然，一个团队少则数人，多则成百上千人，管理者不可能实时掌握每位员工的工作动态，因此有必要重点关注两类关键人：一是每个工作模块或工作环节的主要负责人，工作不能直接甩给团队，而应该确定主要负责人并及时关注；二是影响任务完成情况的关键员工，有可能是掌握关键技术的人，也有可能是团队的害群之马。

3．随机抽查真相，定期汇报进度

过程管理要形成系统的监督机制，一是要不定期抽查，能够获得真实的信息，以防员工虚报情况，尤其是在关键环节上；二是要形成定期汇报的机制，定期听取员工汇报任务进展情况，除了能及时发现问题、解决问题，还能让员工意识到管理者非常重视这件事，也一直在关注这件事。要给员工制造一种感觉“管理者非常看重这件事，同时也非常相信我，我一定要努力做好，不让上司失望”。

（二）合理授权，大展拳脚

任务布置之后，管理者切忌过度干涉，否则只会给员工添乱；给员工足够的施展空间，才能让员工大胆放手去做。

案例2-2

下属“退化”源自管理者干涉过度

王俊在A公司担任市场部经理，近日公司拿下一个新的项目，并为此组建了新的项目组。员工小张因为一直以来工作能力突出，被任命为项目组组长，小张也主动承担起了很多工作，鼓足干劲儿准备大干一番事业。会上小张提出了关于项目的计划和一些创新的想法，但王俊认为小张还年轻，工作安排不可行，直接推翻了小张的很多想法，并插手了一些具体工作。不仅如此，王俊愈发表现出对小张的不信任，经常在项目组成员面前批评他，并要求项目组成员将项目的具体事项直接向自己汇报。小张对此很郁闷，每天很辛苦地工作，都是为了满足领导的想法，但是只要与领导的想法有偏差，就会被批评。

这样一来，不仅小张工作很难开展，底下干活儿的人都摸不着头脑，搞不清楚到底该听谁的。久而久之，小张这个组长开始变得形同虚设。大家虽然很辛苦却总是被公司领导否定，项目进展因此缓慢。王俊因此更加着急，经常让大家加班，搞得自己和大家都很累，所有人都是满腹牢骚。这一切都被王俊归咎于小张。小张最终被领导撤换，而整个项目也陷入了停滞。

（资料来源：笔者根据相关资料整理）

小张的烦恼绝非个例，每个公司都有喜欢过度干涉的管理者。在许多管理者眼里，下属做得肯定不如自己，于是事必躬亲。这样一来，不仅自己被众多工作束缚得焦头烂额，下属也变得越来越依赖管理者，越来越不自信，自主性和工作积极性都会下降。

所以，在布置任务之后，管理者一定要合理授权。合理授权一定要注意以下三个问题。

1．什么权必须授

一些繁文缛节的手续不仅对掌控项目毫无益处，反而会拖累项目进程。如果员工每天都把精力花在找领导签字的事情上，哪还有时间专心完成工作。管理者应该明白哪些权必须下放，哪些不必要的环节可以免去，在可控范围内尽最大能力帮助员工减少不必要的麻烦。

2．什么权可以授

除了一些不必要的繁文缛节，其他授权则需慎重。有些权力可以合理下放，如风险较低且员工较为擅长的工作，可以减少员工开展工作的阻力，同时也是培养锻炼员工的好机会。但有些权力则不能随意授，以防出现员工滥用职权的现象，如财务报销、涉及组织机密的事项等。

3．什么人可以授

确定什么工作可以授权之后，也要选择合适的授权对象，除了考察授权对象的能力，还要考察其人品及在团队中的人际关系。

当然，权力和责任是相对应的，为了防止员工滥用权力或无节制地扩大权力范围，在授权时一定要清晰规定权力的范围，以及权力相对应的责任。授权之后，要给予员工足够的信任和支持，让员工可以放心、放手去做。

二、做带头先锋，当坚强后盾

冰壶运动员始终冲锋在前，为冰壶的滑动指引方向，通过不停地摩擦，一路降低冰壶所受的阻力。管理者就像是冰壶运动员，员工就像是冰壶。管理者既是带头先锋，披荆斩棘，一路为员工指引方向，也是员工的坚强后盾，为员工保驾护航。

（一）及时冲到第一线

作为管理者，要担任先锋，及时冲到第一线，和员工们共同奋战。除了能够拥有良好的群众基础，同时也有助于了解基层和任务的进展情况。

有些员工在工作中遇到问题，或者出现失误，因为害怕被上司批评而选择谎报信息。但是商场如战场，任何一个小的疏漏，都有可能造成不可恢复的损失。与其事后亡羊补牢，不如自己及时掌握一线信息。

（二）给员工足够的“安全感”

深受员工欢迎的管理者往往喜欢说“你们尽管放心去做，有什么问题我帮你们解决”。在工作推进中，员工们难免会遇到许多问题，管理者又该如何给员工营造足够的“安全感”呢？

1．人员调配

下属没有调配人员的权限，但是作为管理者，可以就事授权，让员工负责某件事，给他人事调动的权力，让其他员工听从调配。若管理者不放心这个员工，担心他不具备独自调配人员的能力，也可以提前将工作安排到个人，再由该员工做统筹规划。

2．跨部门合作

在工作中，很多事情需要多部门联动，这时候就需要管理者与其他部门的管理者提前做好沟通，切不可由自己部门的员工去直接调配其他部门的员工，也不可由自己跨部门调配人员。这种越界的行为是职场的禁忌。当员工遇到需要其他部门协助的事情时，作为直属领导不能怕麻烦，一定要与对方领导提前交流，征得同意后再合作。

3．资源调配

在工作过程中，作为管理者，要确保员工的资源充足，让员工有归属感。像项目资源、人事资源，如果项目需要，员工又没法解决，作为上司可以给予力所能及的帮助，尽可能地协助下属完成工作。

三、有事才加班，加班多商量

加班就像借钱，“救急有时尽，救穷无绝期”。如果是年底赶进度，或者是客户临时增加需求这种临时性的需要短时间内增加工作量的加班，则需要与下属积极沟通，达成一致意见。如果是因为公司整体工作效率低下，每天只能通过加班完成基本工作任务的加班，那么这样的加班毫无意义，要考虑的是如何提高工作效率。

（一）能不加班，就不加班

在组织里，常常会出现这种现象：员工一早来了，慢悠悠地打水泡茶、看报纸，无所事事；领导则开始收邮件，听报告，忙得团团转。等到中午领导开完会，才开始安排工作。到了下午才拼命压迫下属赶工，甚至晚上加班来弥补上午损失的时间。妥善拟定进度，让员工随时有事可做，不用加班做，可不是一件小事。

最近网上流行一句话：“工作996，生病ICU。”虽然一些商界大佬们都赞同996的工作模式，甚至说能够996是一种福分，但笔者并不完全赞同这种让加班变得常态化的现象。首先我们要辨别员工加班是否是必要的：一是有些员工上班不认真干活，经常把工作拖到下班再做；二是有些员工为了在上司面前假装自己很努力，故意加班加点。如果为了加班而加班，是否还要坚持996呢？其次，如果工作真的需要员工经常加班来完成，管理者则需要考虑增加人手。

（二）提前商量，尊重意见

如果确实需要加班，则需要提前跟员工商量，让员工了解情况的紧急性。每个人除了工作都有自己的生活，作为管理者要尊重下属的私人时间，加班要提前告知；如果员工确有急事，那么看事情的重要程度，若不是非他不可，切不可强求。

（三）以身作则，平息民怨

如果项目紧急，必须要加班，作为管理者，最好以身作则，自己带头加班。否则，员工会怨声载道，久而久之，团队将离心离德，加班得不偿失。

（四）加班补贴，劳有所获

有急事可以加班，但最好要有补贴。正规的组织都会有关于加班补贴的规定，但是真正执行的少之又少，员工时常抱怨请事假要扣工资，加班却不给工资。急事加班，除了给予加班补贴外，还可以让员工选择调休，保障员工的基本权益。

四、员工年轻化，心态须开放

随着时间的推移，90后、00后员工逐渐成为职场的主力军。与70后、80后截然不同的是，他们有鲜明的个人色彩，做事热情投入而职业稳定性极低，换工作跟换衣服一样频繁。在组织招聘和培训成本愈来愈高的今天，管理者要直面员工年轻化带来的变化，要有一个开放的心态，改变管理理念、管理方法，因为，世界终究是属于年轻人的，组织的未来也需要托付给年轻人。

（一）读懂90后、00后员工的个性特点

特殊的社会背景和家庭环境，塑造了90后、00后员工鲜明的时代特征。

1．强调自我意识，但易以自我为中心

由于90后、00后员工成长的环境和各方面的条件相对优越，且大多数都生长在独生子女家庭，因而他们大多具备较强的自我意识和独立人格，由着自己的爱好和个人的意愿。

2．重视自由平等，但易忽视管理和权威

90后、00后员工生活在互联网时代，信息获取便捷丰富，因此他们往往具有崇尚自由平等的思想，不受传统观念和思想的束缚，不迷信权威，较为排斥传统纵向的、命令式的人际交往模式，爱好扁平化、自由平等的沟通交流模式。

3．积极乐观，但抗挫能力弱

90后、00后员工绝大多数成长在相对和谐、优裕的家庭，因此他们的内心通常积极向上、充满阳光，但是由于没有经历过时代的变迁和激烈冲撞，而且在“4+2+1”的家庭中受到长辈的呵护较多，因此在独立面对困难和挑战的时候往往抗挫能力较弱。

4．明辨是非，但易任性浮躁

90后、00后员工有较为理性和客观的是非观，喜欢伸张正义，勇于表达内心想法。另外，在一定程度上显得任性自我，遇事容易浮躁。

5．创新意识强，但自我管理能力弱

90后、00后员工生活在互联网时代，信息接收高效、便捷，知识吸取快速、广泛，他们往往思维活跃，具有较强的创造力和创新意识；但另一方面，由于他们生活在自由的和平时代和愉悦放松的家庭环境中，不愿意接受条条框框的束缚，因此自我管理能力（如独立生活能力、实践管理能力等）较弱。

（二）了解90后、00后员工的工作特点

90后、00后员工有着独特的时代标签和个性特质，这些个性特质也会映射到日常工作中，形成他们的工作特点。他们的工作特点主要表现为以下几个方面。

1．工作选择多样化

90后、00后员工在选择工作时，往往优先考虑的是自身的兴趣，并不会受所学专业的限制，因为互联网为他们提供了大量的学习机会。他们遵从自己内心的想法，喜欢尝试不同的工作和职业领域，并且希望组织给他们提供多样化、多元化的发展机会，展示自己不同层面的能力和素质。

2．工作态度个性化

90后、00后员工的工作态度个性化主要表现为他们的工作易受个人情绪和个人想法的左右，工作与个人生活界限分明。他们遇到不符合自己意愿的事情，往往情绪波动比较大。他们专注工作，成效明显，但一遇到不开心的事或个人事务缠身的时候，易出现消极怠工的现象。

3．工作方法缺细节

90后、00后员工思维活跃，工作积极主动，有创造性，但往往缺乏对细节的关注。他们容易忽视细节和组织的规章制度，对事务存在理想主义的幻想，缺乏脚踏实地、关注细节的耐心。刚走上工作岗位的员工往往还存在眼高手低的情况。

4．工作方式缺沟通

90后、00后员工崇尚自由平等，强调自我意识，加之现在网络、智能手机的普及，因此他们在工作时比较喜欢按照自己的意愿去处理事情，缺少与上司、同事的沟通。

5．工作期望重认可

90后、00后员工由于从小有着较好的物质生活，因而大多数90后、00后员工在物质层面并没有多大的追求，他们更看重的是马斯洛需求层次中的自尊需求和自我实现的需求，希望得到他人的认同和夸奖。一些组织在管理90后、00后员工时，仍然采取传统的物质激励手段，无法满足90后、00后员工的真正需求，这是导致他们频繁离职的重要原因。

（三）面对90后、00后员工应开放心态

1．告知原委，自由选择

许多管理者发现现在的员工越来越难管理。从一定角度来看，80后、70后员工会更“听话”，只要上级下达命令，普遍都会严格按照上级的要求去完成。但90后、00后员工不一样，如果遇到他们不愿意做的事情，或者不理解、不赞成的事情，极有可能就会直接拒绝；此外，他们还会质疑上司的做事原因和做事方法。

90后、00后员工更具有自主性，他们希望能够了解事情的全貌。如果管理者在布置任务时，能够说明为什么做这件事，或者为什么不这么做，引导90后、00后员工换个角度思考问题，那么布置的任务可能会被顺利完成。

2．放低姿态，习人优点

管理者不要以为威严就是威信，威信往往滋长于员工心中，看似柔弱却无坚不摧；面对自己的错误要敢于剖析和反省自己，学会学习别人的优点。可悲的是有些管理者爱在员工面前称王称霸，这样做不仅会损害管理者的威望，还会让员工反感而失去信任。在与管理者相处时，员工一般会感到紧张、拘谨，管理者应善解人意，放低自己的姿态，以真诚的态度、风趣的言谈，主动创造和谐轻松的气氛，消除对方的紧张心理，缩短彼此的心理距离。

3．行明确事，自成方圆

90后、00后员工与80后、70后员工相比，缺乏规则意识，不注重组织的规章制度。彼得·德鲁克说过：“管理就是原则。”原则是一种行事的标准，也是对工作质量的规范要求。作为管理者，在给员工布置工作时一定要制定标准，并严格执行，这样员工做事就会“有法可依，有理可据”。

4．谈兴趣事，积极沟通

对于兴趣事，我们需要充分挖掘员工的兴趣点，了解他们的需求和关心的事情，并将自己擅长的事、有意义的事与他们感兴趣的事相结合，寻找共通点和共鸣点，多和员工谈他们感兴趣的事情，讲他们爱听、能听进去的话，千万别只顾谈自己的那点陈年旧事。

5．以心换心，细节感人

管理者要关注细节，关注员工的人和事，学会换位思考，设身处地为员工着想。这样既可以树立管理者平易近人的形象，又能使员工受到鼓舞，把管理者视为朋友和知己，从而敞开心扉，以心交心。

巧技能术语

“你很有想法，我觉得你的这个点子非常不错，很具有创新性，如果这个方案可以实施的话，在具体操作和执行层面你有进一步的想法和看法吗？”