第二部分
高管懂组织——“以客户为中心”的流程化组织
第一章
管理的核心：建流程、建体系、建系统
管理的核心是什么？管理的核心是建流程、建体系、建系统。管理的目标则是流程化组织建设。图2–1是华为核心治理和业务运作逻辑图。
图2–1 华为核心治理和业务运作逻辑图
2018年3月12日，华为创始人、CEO任正非在《关于人力资源管理纲要2.0修订与研讨的讲话纪要》中指出：
公司要坚持业务决定组织，适应不同业务特点，发挥大平台优势，构建聚焦客户、灵活敏捷、协同共进的组织。
公司要强调业务决定组织，使组织适应业务特点，同时发挥大平台的优势。公司平台是分层的，主要分为两类，包括整个集团的平台和各个业务的平台，是有灵活性的。最终构建的组织要满足三个要求：聚焦客户、灵活敏捷、协同共进。业务组织要有一定的管理跨度，不要分得太细。公司已进入稳定的管理状态，部门划小，对一线干扰过多。
整体上公司的组织运作要从管控型转向支持作战型。组织运作是为了作战，不是为了管控。管控是管控问题，我们怎么把自己的作战也管控得动弹不得了呢？基于信任的管理就是要减少不必要的汇报、不必要的PPT（演示文稿）、不必要的组织层级。在运作方式上，我们要逐步推广“平台+业务团队”的方式，这是一种理念，实现的方式有很多。职能部门要平台化、平台要服务化、服务要市场化。平台不能变得很笨重，平台的厚度要根据一线的调用来决定，反过来才能挤压平台的成本，最后平台与前线是力出一孔、利出一孔。
公司仍然需要构建流程化组织，否则大兵团作战怎么实现。流程的烦琐不是科学，但必须先立后破。眼镜蛇摆动就是最好的KPI（关键绩效指标）运作，眼镜蛇蛇头摆过来，关节跟随着动，身体就摆过来了，但关节之间的连接是没有变化的。美军在伊拉克战争上的后勤表现很好，其实就是很好的流程化运作。我们公司现在左讨论、右开会，但组织运作僵化，流程管控僵化，还需要节节审批，真不如国企中国铁路的高铁运营管理。但现在流程差，不等于公司没建立流程组织，虽然流程有非常多的毛病，但还是支撑了这么一个大公司的运作，这个流程虽然有问题，但是公司还得继承与优化。抛弃了流程运作，我们就是游击队。我们要逐步改变流程决策机制，不确定性事务采用以主官为主体的团队决策，确定性事务采用以高级职员为中心的首长负责制。我们一年20万个会议，在咖啡厅开的小型会议还没有统计在内，ST（办公会议）太多了，AT（行政管理团队）会议也多，权力也过大。
高层委员会集体决策针对的事是很重要的，我们可以不着急、慢慢来。但中基层的日常运作就不能完全套用这个体系，确定性的事务实行首长负责制，决策速度应该很快，而不是放在每月一次的会议上决策。变革指导委员会自身要对准多产粮食，而不是流程完美的自欣赏。
2017年7月12日，在三季度区域总裁会议上，任正非要求建立大能力中心与小作战单元相结合的组织。
公司应把中央集权（资金管理权、账务管理权、审计权）的监管体系直插到底，建立起边界，充分把经营权下放给作战队伍。
在组织结构的改革过程中，公司应贯彻继续授权。当然，决议的落实还需要一个过程，我们会一块块梳理，逐步给前方更多授权。这几天公司会通报几个典型胡乱作为的案例，让他们回到原项目去承担起责任，我们不会因为有几个胡乱作为的例子而停止授权。2003年，华为的销售收入只有130亿元，相当于今天华为驻广州办事处的1/3，为什么不能把广州办事处变成一个小华为呢？全球出现100多个小华为，这战斗力提升多少呀！我们已有优良管理的后方平台，有规范作业的操作方法，这比我们以前的“外蒙估”强多了。当年我们是连账都看不懂的“草莽英雄”，冲上战场，蒙一蒙、估一估就定了，后来变成“内蒙估”，现在你们变成优秀的职业经理人，甚至是将领。
华为坚持经营权继续下放不动摇，监管权上移。监管也要以多产粮食为中心，没有纯粹的监管。在改革过程中，各个口都要积极支持。希望大家不要胡乱作为，越有权，越要谨慎。
华为的流程架构师效仿IBM的做法，把公司的主干业务分成三段：
1. 把产品开发出来。产品从有概念开始，到设计、制造、面市，就是IPD。IPD是解决创新技术研究和产品开发、生命周期管理端到端业务运作的研发管理体系。
2. 把产品卖出去、变现。产品要有客户买。从发现线索，到形成机会点，订单、发货、安装、验收、回款，就是LTC。LTC是从线索、销售、交付到回款的主业务流程。
3. 售后服务。只有上帝做的东西才没问题。现在没问题，时间长了也可能有问题。客户有各种各样的需求，产品要不断地改进升级。有问题，公司就要解决，然后关闭。这就是ITR。ITR是面向所有客户服务请求的端到端流程。
这三段，就是华为定义的创造价值的三个主干，对应三大主业务流。
这三大主业务流有起始、终止，对应三个系统（IPD/LTC/ITR），要有相应的组织去适配，不仅仅要匹配流程与IT，也要和客户去匹配。
三大主业务流的上游是供应商，下游是客户。运营商BG面对的主要客户是电信运营商，企业BG面对的主要客户是政企，就是政府与企业，不含电信运营商，消费者BG面对的主要客户则是渠道合作伙伴与消费者。
为隔离风险，华为对企业客户通常采用被集成的策略，即华为不直接面对最终客户，由合作伙伴，比如神州数码等渠道商，集成包括华为在内的供应商的产品，形成解决方案，在销售界面面对最终客户。
主干业务的核心关键词是扩张。
扩张，意味着机会，意味着增长，意味着市场份额，意味着话语权。
日复一日，年复一年。简单、海量、重复的工作怎么做到更好？
最好的方法就是把它流程化、模板化，最后用IT支撑。
仅有主干，没有枝叶，大树不成其茂盛。
公司有了主干业务，还要有人力，招到合适的人，干合适的事；要有采购、供应链，提供稳定的原料供应；要有法务，防控法律风险；要有政府与公共关系，因为公司不是活在真空中；要有华为大学，训战结合，给公司插上腾飞的翅膀。这就是业务支撑。
公司三大主业务流一年运行下来，就形成了公司的业绩——财务三张表。围绕三张表的财务领域支撑活动，就是大财经。
大财经从来就不是数据的创造者。大财经是大数据的搬运工。
企业所有的业务运营，经过合理的会计估计和选用合适的会计政策，最终体现为三张表。大财经要做的，是使三张表看起来更合理、更稳健。
大财经的核心关键词是效率与效益、控制。大财经核算出报告，作为仪表盘，审视效率与效益。大财经管理风险，规避或降低风险敞口，在主干业务扩张时，偶尔踩刹车。
牵引企业主干业务有序扩张的源头是战略。战略有效落地的关键，是有组织的支撑。
而这一切有效运转的背后，是良好的治理。