第二章
业务有效运转的背后：良好的治理
作为一家拥有19.4万名员工、业务覆盖全球170多个国家和地区、2018年年度营业收入7 212亿元的《财富》世界100强企业，华为能够在被美国列入实体清单持续打压的背景下，有条不紊地维持运转，其良好的治理起了至关重要的作用。
2018年3月12日，任正非在《关于人力资源管理纲要2.0修订与研讨的讲话纪要》中对华为的治理做了阐述：
公司未来的管理体系是统治与分治并重的分布式管理体系，采用“横向分权，纵向授权”的权力结构。统治系统的各机构间是分权制衡关系、统治系统与分治系统间是授权与监管关系。立法权高于行政权。
未来集团董事会是经持股员工代表大会授权的公司最高领导委员会，代表集团的统治权力，下面是消费者业务管理委员会、ICT（信息与通信技术）基础设施业务管理委员会和平台协调管理委员会。消费者和泛网络业务管理委员会有一定的分治权力。平台协调管理委员会支撑集团统治的协调权力，承接从董事会下来的主张与要求，做细节性的穿透工作，形成公司的共同平台。董事会的中央管控一定是强有力的，通过统治平台来管制不同业务的分治，否则就容易被架空。
公司共同价值管理就是董事会承担的总责任，主要有四条：一是战略洞察，二是建立业务边界与管理规则，三是管理高层关键干部，四是监督。董事会的支撑平台就是现在集团的主要职能部门，负有统治支撑责任，更多是基于建设，而不是操作。下面的分治体系自己建设的平台是基于操作和监督。关于集团职能的监督、管控和服务，公司可以进一步讨论优化。这样我们让多元化业务在公司生长，甚至小的创业模型出来了，我们也容忍，但业务是受限、受控的，公司不能进行赌博式的无底洞投入，业务必须企望进入世界前三，在世界IT版图上拥有自己的一席之地。各业务必须要创造出价值，没有创造出价值，也别讲故事。
以天、地为平台进行管理的目的是允许多棵树在公司平台上共同生长，最好树和树之间不关联，只是天和地跟这些树关联。我们是有中心的发散与收敛，使各业务既有自由运营的灵活机动，又有天、地的管控。去中心化，短期内还不适合华为。也就是说，树与树之间在原则上并不共享，各自干自己的，这样互不牵制，管理也就简单化了。公司的统治平台只有一个，分治的平台是各自的，分治以后就别再共享了。如果代表处实行子公司董事会代表公司，那么作为一个平台，它为所有业务服务。
华为坚持公司“立法权”大于“行政权”。
华为把公司的最高权力放在集体领导、规则遵循、行为约束的笼子里。参照英国的“王在法下，王在议会”中的成功经验，当值期间的轮值董事长要受常董会集体领导的辅佐与制约，常董会的决策需经董事会的授权、制衡与表决，董事会的决策需按董事会议事规则表决确定。
轮值董事长、常务董事会及董事会领导的行权都要受持股员工代表会批准的规则约束，他们的履职行为也要受到监事会的监督。
公司通过治理章程，实现顶层架构的分权、共进、制衡。
各治理机构既权责聚焦明确，又分权制衡，避免权力过于集中，因不受约束而被滥用。
公司核心精英群体维护公司长远利益，掌握治理领袖的选拔；董事会“任人为贤”，带领公司前进；监事会“任人为忠”，对董事和高管的忠实、勤勉、履责予以监督。
权力在闭合中循环，在循环中科学更替。华为的董事与监事都必须既有治理才能，又忠诚于治理章程。这里的“贤”与“忠”并非对立概念，只是生动地表达了公司对董事与监事的要求及履责侧重。
此权力循环约束机制体现了集体领导的运作精髓，它有利于公司的长期稳健发展。
2017年11月26日正式生效的治理章程，第四届持股员工代表会的产生，董事会换届选举的成功举行，都标志着华为顶层治理结构经历30年的探索、试验，终于实现了科学化与合理化，并走向了规范化。而规范化是公司继往开来、长久存在的基础。
公司不仅在治理方面规范化，事实上，从2007年开始，华为还建立了覆盖全球所有业务、所有员工的贸易合规管理体系。正因为有了这样的一个良好运行的贸易合规管理体系的保护，如今公司逾千亿美元规模的业务才能有效地运行，才能让客户和合作伙伴放心。
虽然美国一再质疑华为的背景，但事实上，华为是一家100%由员工持股的民营企业。股东为华为投资控股有限公司工会委员会（下称“工会”）和创始人任正非。
作为一家非上市公司，华为没有义务按监管机构管理资本市场的规则公开披露信息。但作为一家由96 768名员工持有公司虚拟受限股股份的公众公司，华为一直希望树立一个公开透明的市场形象。
2013年1月21日，华为集团CFO首次公开对外披露业绩，预测公司将实现销售收入2 202亿元，同比增长8%，将实现净利润154亿元，同比增长33%，并表示更详细的数据将在毕马威审计过的年报中得到进一步披露。
2013年4月8日，华为正式公布了经过毕马威审计之后的2012年年报。
自此之后，每年的3月底，华为都会由轮值CEO或轮值董事长和CFO面向全球发布经审计的年报。
纵使如此，如华为轮值董事长胡厚崑所说，华为是一家来自中国的非上市公司。但这并不意味着华为不可以做到同样的透明度，以消除某些国家的担心和疑虑。
华为在这方面也做了很多的努力：很早就公布了公司的股权结构，让公众知道华为是一家由员工持股的民营企业；每年用最严格的标准公布经过审计的年度报告，让大家了解华为业务的真实性、完整性和独立性；同时，还针对大家一些特定的担忧，向各国的政府表明华为业务运作的独立性，从来没有被任何政府要求，去做有损于客户、有损于国家的事情。
任正非多次公开表示，消除担忧最好的方式就是“让事实来说话”。事实就是，华为过去30年里没有发生过严重的网络事故，没有网络安全隐患，没有任何证据证明华为在做有损于任何国家安全的事情。
华为通过工会实行员工持股计划。
截至2018年12月31日，员工持股计划参与人数为96 768，参与人均为公司员工。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人贡献及发展有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。
任正非作为自然人股东持有公司股份。同时，任正非也参与了员工持股计划。截至2018年12月31日，他的总出资占公司总股本的比例为1.14%。
这就是任正非讲的“财（股）散人聚”。
股东会是公司权力机构，由工会和任正非两名股东组成。
工会履行股东职责，行使股东权利的机构是持股员工代表会。持股员工代表会由115名持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。
2018年，持股员工代表会举行了两次会议，审议通过了年度利润分配方案、增资方案、公司治理相关制度等。
持股员工代表和候补持股员工代表由在职持股员工选举产生，任期为5年。持股员工代表缺位时，候补持股员工代表依次递补。
2019年1月，公司进行了持股员工代表会换届选举，选举产生了115名持股员工代表及18名候补持股员工代表。这些代表的主要来源是董事会成员、监事会成员、各一层组织总裁、AT成员、职能部门主官等。
股东大会下还设有董事会、审计委员会、监事会。
华为的董事会是公司战略、经营管理和客户满意度的最高责任机构，承担带领公司前进的使命，行使公司战略与经营管理决策权，确保客户与股东的利益得到维护。
2018年，董事会共举行了10次现场会议，就公司中长期发展规划、年度预算、年度审计报告、公司治理制度建设、年度利润分配、增资、合规监管体系建设、网络安全等事项进行了审议和决策。华为董事会成员共17名，由持股员工代表会选举产生并经股东会表决通过。
2018年3月，持股员工代表会和股东会进行了董事会换届选举，董事长及新一届董事会成员、候补董事产生。董事会选举产生了副董事长和常务董事。董事缺位时，候补董事依次递补。
原董事长孙亚芳退休，但仍当选为员工持股代表；原监事会主席梁华接任董事长；原常务董事、片联总裁、人力资源部总裁李杰转任监事会主席；原轮值CEO郭平、徐直军、胡厚崑转任轮值董事长、副董事长；原集团常务董事兼CFO、任正非之女孟晚舟升任副董事长，兼任平台协调委员会主任和集团CFO。
董事会设常务委员会。常务委员会是董事会的常设执行机构，受董事会委托对重大事项进行研究酝酿，就董事会授权的事项进行决策并监督执行。
2018年，董事会常务委员会共举行了12次会议。董事会常务委员会成员包括郭平、徐直军、胡厚崑、孟晚舟、丁耘、余承东、汪涛。
董事会常务委员会实行七常委制，董事长梁华并未在内。
公司董事会及董事会常务委员会由轮值董事长主持，轮值董事长在当值期间是公司最高领导。轮值董事长的轮值期为6个月。
2018年4月1日—— 9月30日，徐直军当值。最后一任轮值董事长是从2022年4月1日—— 9月30日，胡厚崑当值。
轮值董事长的治理机制，来源于2011—2017年的轮值CEO机制。而轮值CEO机制，则来源于2004—2010年的EMT轮值主席制。
2001年10月，华为召开了一次大规模的干部会议。创始人任正非在讲话中检讨了自己的决策失误，提出改进对策。讲话在内部发文，叫《十大管理要点》。此文流传到媒体，被改成了著名的《华为的冬天》。
此后，任正非主动下放权力。经咨询合益公司，2004年，华为开始建立起集体领导机制：EMT轮值主席机制。
这种集体领导机制，能避免华为陷入混乱和迷茫，使决策更有效。
2019年4月17日，在中国深圳召开的东北欧媒体圆桌会议上，轮值董事长郭平回忆了EMT轮值的由来和轮值董事长的角色定位：
大约在2004年，华为请了一个美国咨询公司帮华为做高层组织设计，这个咨询公司提出华为要建立EMT，希望任总出任EMT主席。任总当时提到，他年纪大了，不出任，由其他的成员出任主席去主持EMT，这就是最早的轮值制度的形成。我们有3个轮值董事长（郭平、徐直军、胡厚崑），每个人轮值6个月。我们不作为轮值董事长的时候，仍然在7个人的决策委员会中。作为轮值董事长，我们有个人责任，是合同决策和危机处理第一责任人。对于公司的制度和重要管理层的使用、任命、评价，这7个人的委员会来行使集合权利。
董事会设立审计委员会，取消原有的战略与发展委员会、财经委员会和人力资源委员会。后三个委员会重新组成ICT基础设施管委会和消费者业务管委会。
审计委员会在董事会授权范围内履行内部控制的监督职责，包括对内控体系、内外部审计、公司流程以及法律法规和商业行为准则遵从的监督。
审计委员会按季度举行例会，根据需要召开特别会议，并邀请相关业务主官和相关领域专家列席。
2018年，审计委员会共举行5次会议，围绕公司风险控制、内控建设推动、稽查组织调整、内审业务建设、会计监管与财报管理等相关主题，审议并批准了公司年度内审计划、全球内控年度规划，听取了内控成熟度趋势、半年度控制评估（含财报内控）、消费者BG内控改进述职、企业BG内控改进述职、内审变革等专题报告，通过员工反腐教育、违反工作作风八条点名、重大审计发现与案例宣传等措施，促进员工遵守华为商业行为准则。
此外，审计委员会主任单独与外部审计师就管理改进建议书进行了专题讨论。
按照中国公司法的要求，华为还设立了监事会。
监事会的主要职责包括董事/高级管理人员履职监督、公司经营和财务状况监督、合规监督。监事会成员列席董事会会议和EMT会议。
2018年，监事会共举行了10次会议，对2017年年度董事履职情况进行了评价，对公司年度财务报告进行了审议；听取了公司合规监管体系和海外子公司监督的汇报，对全球子公司的合规监督进行了审视；监事会成员列席了全部董事会会议，对董事会决策事项及运作规范性进行了监督。
监事会成员共10名，由持股员工代表会选举产生并经股东会表决通过。
监事会设常务委员会，在监事会授权下开展工作。监事会常务委员会成员有6名。
华为聘请了独立的外部审计师负责审计年度财务报表。外部审计师根据会计准则和审计程序，评估公司财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。
审计范围和年度审计报告由审计委员会审视。任何潜在影响外部审计师客观性和独立性的关系或服务，外部审计师都要与审计委员会讨论。此外，外部审计师还与审计委员会共同商讨审计中可能遇到的问题、困难以及管理层的支持情况。
自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计机构，沿袭至今。
2019年4月起，华为对2C业务的消费者BG的治理及监管做了重大变革。