第三节 胜任力模型的发展
1998年，《华为基本法》正式颁布实施，该年可以视为中国企业导入胜任力模型的元年。2003年，中国人民大学彭剑锋教授、饶征教授主编的《基于能力的人力资源管理》《任职资格与职业化》将胜任力模型理论正式引入中国。
在胜任力模型进入中国企业之前，大多数企业的人力资源管理还仅仅停留在传统的人事事务管理阶段，当时负责人力资源事务的部门还被称作人事部，人力资源工作也被视作后勤服务性工作，不受企业重视。
随着人力资源管理在企业中扮演的角色越来越重要，大家对人力资源管理的未来发展趋势也有了很多种提法，可归纳为四种：基于胜任力的人力资源管理、基于战略的人力资源管理、人力资本管理、人力资源外包。其中，基于胜任力的人力资源管理发展最为迅猛。
基于胜任力的人力资源管理认为，人是企业的第一资源，企业人力资源管理的核心在于不断提升员工的个人能力以使其适应更高的技能要求，实现公司战略目标。在这种思想下，企业人力资源管理的重点在于：能力素质体系、招聘与甄选、培训与教育、员工职业规划、基于能力的员工激励、基于能力的员工职位发展、基于能力的企业文化等。
著名人力资源管理专家戴维·D.杜波依斯、威廉·J.罗思韦尔、德博拉·乔·金·斯特恩和琳达·K.肯普将基于胜任力的人力资源管理体系分为六部分(2)：基于胜任力的人力资源规划、基于胜任力的员工招募和选拔、基于胜任力的员工培训、基于胜任力的绩效管理、基于胜任力的员工报酬、基于胜任力的员工开发。
彭剑锋则将基于胜任力的人力资源管理体系(3)分为基于战略的任职资格系统、基于胜任力的人力资源战略规划、职业化素质评价系统、职业化行为能力评价系统、以KPI指标为导向的绩效改进系统、基于能力的职能工资系统、人力资源培训与开发系统等七大部分。
基于胜任力的人力资源体系强调以人为导向而不是以职务为导向，这种理念使胜任力素质模型成为人力资源管理职能的基础。基于胜任力的人力资源管理体系的理论基础是冰山素质模型。冰山素质模型认为，要想使员工产生好的工作业绩，其底层的基础包括知识、技能、价值观和职业素养，而这些底层的基础则是基于胜任力的人力资源管理体系的重点。
一、基于胜任力的任职资格系统
基于胜任力的人力资源管理体系认为，提升和发展员工能力是人力资源工作的核心，由于不同类型的企业、不同的职位对员工胜任力的要求是不同的，这就要求企业人力资源工作者为不同职位族和不同职位建立任职资格系统，如表1-3所示：
表1-3 不同职位族胜任力要素（示意）
二、基于胜任力的人力资源规划系统
传统的人力资源规划强调人员数量的盘点、供给分析与配置规划，而基于胜任力的人力资源管理体系则认为，还需要对人力资源的质量进行盘点，进而对人力资源素质提升和员工发展进行系统规划。
三、基于胜任力的员工甄选与招聘系统
在员工甄选和招聘环节，基于胜任力的人力资源管理体系非常重视员工能力的评价，正如招聘专家杰夫·斯玛特和人力资源管理专家兰迪·斯特里特的《聘谁：用A级招聘法找到更合适的人》一书所言(4)：
（1）招聘到正确的人比正确地做事更重要。
（2）制定高标准，找到A级选手。除非你不想做好，否则永远不要让B级、C级选手充斥到团队中。
（3）能否聘对人决定你事业的成败。请来C级选手，就会永失竞争力；请来B级选手，你做得也许还行，但永远别想突破；请来A级选手，无论你追求什么，都会获得成功。
（4）什么是A级选手？他有至少90%的希望实现排名在前10%的选手能够实现的成果。
可见，人才对于企业经营的影响何其之大！正因为如此，企业在选人的时候就必须建立基于胜任力的岗位任职标准，并通过科学合理的评价体系客观评价员工，保证适岗率。
四、基于胜任力的员工培训与发展系统
基于胜任力的人力资源管理体系认为，不断培养和提升员工的个人能力是组织目标实现的基础。因此，企业人力资源部必须建立和健全员工培训和发展系统。
员工的培养通常按照图1-4所示进行：
图1-4 基于胜任力的人才培养路径
（1）人才盘点：企业人力资源部每年进行一次内部人才现状盘点，选拔有潜力的员工纳入企业人才库，同时评估人才库中员工的培养效果及成长情况，淘汰不符合要求者，任用人才库达到担任更高职位标准的员工。
（2）人才选拔：在进行人才选拔的过程中，企业一定要兼顾绩效和胜任力要素，既要考虑员工的能力是否达到任职标准，又要考虑员工的绩效表现是否优异。企业可以根据自身特点和人力资源管理水平，建立人才选拔矩阵，如图1-5所示：
图1-5 企业人才选拔矩阵
（3）培养计划：主要包括指定导师、建立培养档案、进行个性测评、提供各种形式的培训、实施内部兼职、轮岗、参与新项目等多种培养形式。
（4）沟通反馈：以年为周期，由人力资源部组织、员工直接上级参加，进行每年一次的人才发展沟通及培养效果评估。
（5）晋升发展：对于优秀的人才，企业应按照人才发展通路、结合员工职业发展取向安排晋升。
五、基于胜任力的绩效考核系统
传统的绩效指标体系是以目标和工作任务为导向的，诸如基于战略的KPIs（Key Performance Indicators of Strategy）、基于流程的KPIp（Key Performance Indicators of Process）、基于职能的KPIo（Key Performance Indicators of Organization）等等；而基于胜任力的人力资源管理体系则强调对员工个人能力的评价，由此而产生了基于能力的KCIs（Key Competency Indicators of Skill）及基于素养的KCIa（Key Competency Indicators of Attitude）(5)，强调对员工个人而非对工作本身的评价。
六、基于胜任力的薪酬福利系统
传统的薪酬体系设计非常重视同岗同酬，认为这是坚持薪酬公平性原则的最直接体现。但这种方式恰恰会造成更大的不公平和员工不满。原因很简单，即便是在同一个岗位，员工的能力、资历也是有差异的，离开这二者简单地追求所谓的公平，其实是不公平的。而基于胜任力的薪酬福利系统更加强调人的能力差异，按照能力大小确定薪酬水平，体现“能者多得”的分配原则。
七、基于胜任力的企业文化系统
美国管理专家迈克尔·茨威尔倡导企业要建立基于胜任力的企业文化(6)。他认为，企业文化的塑造必须建立在能力的基础之上，其中的能力主要包括：
（1）完成任务的能力。包含以业绩为导向、绩效管理、影响力、主动性、生产效率、灵活性、创新、质量关注意识。
（2）人际交往能力。包含团队精神、以服务为导向、人际意识、对组织的认识、建立良好的关系、解决冲突、沟通能力、跨文化的敏感意识。
（3）个人素质能力。包含正直诚信、自我发展、决断、决策、应对压力、分析思维、概念思维。
（4）管理能力。包含团队建设、激励他人、授权他人、培养他人。
（5）领导艺术能力。包含远见卓识、战略思维、开拓进取、管理变革过程、建立对组织的忠诚、确定工作重点、工作目标、原则和价值观。
可以看出，基于胜任力的人力资源管理体系的落脚点在于人。因此，企业通过甄选、招聘、教育、培训、激励、评价等一系列手段最终确保人岗匹配，实现人事相宜、人适其事、事得其人。
(1) 露西亚，莱普辛格．胜任：员工胜任力模型应用手册［M］．郭玉广，译．北京：北京大学出版社，2004：9．
(2) 杜波依斯，罗思韦尔，斯特恩，肯普．基于胜任力的人力资源管理［M］．于广涛，等，译．北京：中国人民大学出版社，2006：33-155．
(3) 彭剑锋，饶征．基于能力的人力资源管理［M］．北京：中国人民大学出版社，2003：50-249．
(4) 斯玛特，斯特里特．聘谁：用A级招聘法找到更合适的人［M］．任月园，译．北京：中国经济出版社，2019．
(5) 水藏玺，吴平新．高绩效工作法［M］．北京：中国纺织出版社，2019：18．
(6) 茨威尔．创造基于能力的企业文化［M］．王申英，唐伟，何卫，译．北京：华夏出版社，2002：17-39．