2.5 项目经理

2.5.1 项目经理的定义

项目经理是受项目执行组织委派，领导项目团队去实现项目目标的个人。一个项目可能有多个执行组织，而每个执行组织都有一个对本组织负责的项目经理。

《PMBOK®指南》之所以不用“业主”“承包商”等词，而用“项目执行组织”，是因为这个词不仅在各行各业通用，而且能够包容参与项目的各类组织，如业主、监理公司、承包商及其他相关组织。在项目执行组织中，高级管理层授权项目经理组建并领导项目团队去实现项目目标。高级管理层是项目执行组织中高于项目经理的、具有项目高级决策权的人员的集合。

由于不同项目在组织中具有不同的重要性，项目经理在组织中的地位也就高低不等。大型项目的项目经理具有很高的地位，而小型项目的项目经理则具有较低的地位。无论地位高低，所有项目经理都要负责在规定的范围、进度、成本和质量要求之下完成项目任务。

例题2-10 项目经理对于项目取得成功能起关键作用。许多组织正在把更多的工作当项目来做，从而就需要更多项目经理。项目经理是：

A.负责管理项目管理办公室的人

B.对比较重要的职能部门的经理的专用称呼

C.代表项目执行组织实现项目目标的个人

D.特别优秀的专业技术人才

解释：正确答案是C。项目执行组织委派项目经理去实现项目目标。A是项目管理办公室经理，不同于项目经理。B是完全错误的说法。项目经理需要懂技术，但不必是技术专家，故D也不对。

2.5.2 项目经理的责任

项目经理对所管理的项目、项目所在组织、项目管理职业以及相关行业和学科，都负有程度不等的责任。

项目经理是所管理的项目的唯一责任点，必须确保在规定的范围、进度、成本和质量要求之下交付出可交付成果，并满足项目相关方在项目上的利益追求。为了做到这一点，项目经理必须协调相互竞争的范围、进度、成本和质量要求，协调不同相关方的利益矛盾，以及开展项目团队建设。

对于项目所在组织，项目经理有责任在组织中宣传项目的重要性，有责任协助项目集经理实现项目集目标，有责任协助项目组合经理实现项目组合对组织战略目标的贡献，有责任与其他项目经理开展有效互动，有责任通过与高级管理层和运营经理的合作来促进项目为组织创造价值，有责任促进项目管理办公室的发展和组织级项目管理水平的提高。

对于项目管理职业，项目经理有责任严格遵守职业道德和专业行为规范，有责任不断学习和持续改进，有责任在项目管理社群中分享知识和经验，有责任促进项目管理职业和学科的发展。

对于其他相关行业和学科，项目经理有责任学习必要的专业知识，有责任了解和利用它们的发展趋势，有责任了解它们对项目管理职业和学科的可能影响，有责任分析项目管理职业和学科能够对它们产生的影响，有责任向相关人员宣传项目管理方法的价值。

2.5.3 项目经理的胜任力

胜任力是指为了胜任某个特定岗位而必须具备的知识、技能和态度，以及相应的行为。项目经理必须知道项目管理是什么（知识），必须具备把项目管理知识应用于实践的技能，必须以积极的态度待人处事，必须采取合理行为确保项目成功。

不同于一般意义上的“能力”，“胜任力”专门针对特定岗位或特定工作而言。

根据一个通用的胜任力开发模型，胜任力开发需要通过以下五个阶段：

·不知自己无能。完全不知道自己无能，不知道需要学习。

·知道自己无能。已经知道自己无能，从而主动学习。

·知道自己有能。通过学习，获得了所需的知识、技能和态度，从而能够胜任岗位工作。

·不知道自己有能。应用相关知识、技能和态度，已成为一种习惯和潜意识。

·故意保持自己有能。通过不断学习新知识、新技能和新态度，来持续改进。

PMI发布的“人才三角”，是高层级的项目经理胜任力框架，其中包含项目管理技术、领导力以及战略和商务管理三个维度。它要求项目经理掌握和应用项目管理知识和技术，如编制进度计划的知识和技术；具备强大的领导力，能够指导和激励团队成员去达成目标，如运用人际关系技能；掌握和应用一定的战略和商务管理知识，去取得高级管理人员和职能部门人员的支持，如了解组织的战略目标和运营目标。

项目经理掌握了项目管理技术，就能够亲自做事；具备了领导力，就能够组织别人做事；具备战略和商务管理知识，就能够明确项目管理与战略管理和商务管理的关系，就能够通过与高级管理人员和运营管理人员的有效合作来为组织创造价值。

2.5.4 项目经理的权力

权力（Power）是指一个人影响他人、使他人按自己的意愿去行动或不行动的能力。注意：在英文中，Power与Authority（职权）是有区别的，前者的外延比后者广得多，后者只是前者的来源之一。在项目管理中，项目经理往往需要在正式权力（职位权力）不足的情况下，组织其他人来完成任务，所以他必须知道如何取得他人的合作。

广义的权力，有许多来源，如职位、人身或人际互动。《PMBOK®指南》列出了14种权力，并提示项目经理权衡使用。这14种权力的归类和解释，如表2-5所示。

来自人身的权力是长久有效的权力，是每个人都应该尽力追求的。正式权力不足的项目经理，就更应该注重自己的参照权力、专家权力和魅力权力。

例题2-11 PMP®考前培训班的老师告诉学员，《PMBOK®指南》应该至少看三遍，还要认真读两遍《汪博士解读PMP®考试》，还要做至少1000道模拟试题，以确保通过PMP®考试。老师正在使用：

A.正式权力

B.参照权力

C.专家权力

D.奖励权力

解释：正确答案是C。考前培训班的老师基本上没有产生于职位的正式权力。题目所涉及的内容也与参照权力或奖励权力无关。

2.5.5 领导风格

项目经理既是领导者，又是管理者。作为领导者，他应该通过启发和激励团队成员来领导项目团队去实现项目目标；作为管理者，他应该通过约束和控制团队成员来确保规章制度得到遵守，以便实现项目目标。在不同的项目上，针对不同的人员，项目经理作为领导者和管理者的比重应该有所不同。在采用敏捷方法的项目上，项目经理更应该是领导者而非管理者；而在采用预测型方法的项目上，项目经理更应该是管理者而非领导者。因为变化越来越快，敏捷方法用得越来越多，所以《PMP®考试大纲》弱化了项目经理的管理者角色，强调了项目经理的领导者角色。

领导，主要是对人；管理，主要是对事。领导是指创建愿景，使员工看到愿景，并通过启发和激励带领员工朝愿景前进。管理则是指通过规划、组织和协调，把困难的事情做成功。虽然“领导”与“管理”存在紧密联系，这两个词甚至可替换使用；但是优秀的领导者不一定就是优秀的管理者，反之亦然。例如，一位将军虽然用激情演讲和个人魅力，使士兵很愿意跟随他；但是他糟糕的战术安排却使士兵伤亡惨重。他是优秀的领导者，但并不是优秀的管理者。再如，足球比赛中的优秀裁判员是优秀的管理者，但不必是优秀的领导者。

项目经理应该用源自职位的权力做好管理，用源自人身的权力做好领导。

项目经理应该根据自身、项目、团队和组织的特点，采用合适的领导风格或管理风格。虽然“领导风格”与“管理风格”这两个词并不完全对等，但又常可替换使用。《PMBOK®指南》列出了六种常用的领导风格：

·放任型。充分信任团队成员，允许他们自由设定工作目标和采取工作行为。

·交易型。通过给予团队成员适当的回报或奖励来激励他们。例如，采用“异常管理”，对好的异常情况给予奖励，对坏的异常情况进行处罚。

·仆人型：通过为团队成员提供服务来使他们愿意跟随自己。《PMP®考试大纲》强调了项目经理要重视仆人型领导风格，要引导团队习惯于在仆人型领导风格之下工作。

·变革型。用项目成功将给个人、团队和组织带来的价值，来激励大家为项目成功而努力。

·魅力型。用个人的专家和性格魅力来激励团队成员。

·交互型。这是交易型、变革型和魅力型的混合体。

领导风格还有其他多种划分方法。例如，可以根据给予工作指导的多少和考虑下属感受的程度，把领导风格划分成：

·命令式。指导多，不考虑下属感受。

·推销式。指导多，考虑下属感受。

·参与式。指导少，考虑下属感受。

·授权式。指导少，不考虑下属感受。

领导风格甚至可以被最粗略地分为：

·独裁式。由老板严格控制、独自决断，容易出错，适用于小型低风险项目。

·民主式。是一种参与式管理，是项目上用得最多的一种领导风格。团队成员参与决策，有利于调动成员的积极性，提高他们的责任心。

·放任式。对员工放任自流，进行松散式管理，适用于高度创新型项目以及高度自觉并能力很强的人。

上述三种领导风格各有优缺点，适用于不同的项目以及不同类型的人，如表2-6所示。

在项目生命周期的不同阶段，项目经理的领导风格或管理风格也应该有所不同。虽然没有一个确定的说法，但是许多人都同意：在项目规划（特别是规划阶段的早期）与收尾阶段，项目经理需要更多地运用“命令或独裁”风格，而在项目执行阶段则需要更多的“参与或民主”风格。也就是说，一头一尾要集中，中间要民主。

究竟采用哪种领导风格或管理风格，需要因人因事因时而异。