2.6 项目经理作为整合者

2.6.1 概述

项目经理需要懂技术，具备一定的技术能力，但不必是技术专家。特别是，项目经理不能是纯粹的单一技术领域的专家。否则，他很可能过分专注于自己所擅长的这个技术领域，而有意无意地忽视对项目的管理工作。

作为跨专业的项目的管理者，项目经理必须是一个整合者。对于相互竞争或矛盾的要素，他必须设法寻找最佳平衡点；对于不相矛盾的要素，他必须设法找出相互之间的有效联系，并加以利用。项目经理就像一个交响乐队的指挥。指挥虽然不亲自演奏任何一种乐器，但是他以自己的指挥行为把所有乐手的行为协调在一起。他是指挥整个乐队的人，是组织所有技术专家协调做事的人。

项目经理绝对不能把整合管理授权给别人去做，而必须自己亲自做。

要做好整合管理，项目经理必须基于项目的复杂性，从两个角度着眼，从三个层面入手，运用四大技能，处理好项目内外的五大关系。

2.6.2 项目的复杂性

越是复杂的项目，界面就越多，也就越需要且越难以整合。项目的复杂性主要来自三个方面。一是系统行为。项目是一个开放且动态的系统，其组件之间以及组件与整个系统之间的关系会不断变化。二是人类行为。个人或小组的行为是不断变化的，他们之间的关系也是不断变化的。三是事物的模糊性。对事物缺乏认知，未来充满了不确定性，如可能发生突发事件。

2.6.3 两个角度

项目经理必须从两个角度着眼。一是项目外部角度。使项目符合所在组织的需要。项目经理必须与项目发起人、高级管理层、项目集经理、项目组合经理、PMO经理及职能经理合作，保持项目与战略目标的一致性，保持项目与运营目标的一致性，保证项目可交付成果能够顺利融入日常运营，从而保证项目能够为组织创造商业价值。

二是项目内部角度。使项目团队中的每个人都朝着同一个方向努力。作为领导项目团队去实现项目目标的个人，项目经理必须带领全部成员朝项目目标前进。

2.6.4 三个层面

项目经理必须做好三个层面的整合。一是过程层面。必须把项目管理的各个过程整合起来开展。不仅要协调开展同一过程组内或同一知识领域中的过程，而且要协调开展不同过程组或不同知识领域的过程。例如，在监控过程中提出并审批变更请求之后，就需要重新开展规划过程，根据批准的变更请求去修改项目管理计划或项目文件。

二是认知层面。首先，必须提高自己在每个知识领域的知识水平，深入了解项目的各种特点；然后，综合利用这些知识，考虑这些特点，选择最适合项目的管理方法。

三是背景层面。必须动态了解与项目有关的大背景，如新技术的出现、社交网络的发展、虚拟团队的普及和新型价值观的涌现，并加以综合利用。

2.6.5 四大技能

为了实现有效整合，项目经理必须运用四大技能（基于PMI的人才三角模型）。一是掌握项目管理的主要技术，能够自己亲自做事。二是具备强大的领导力，能够激励和领导别人做事。三是掌握一些商务管理知识，能够取得职能经理的支持，并使项目更好地服务于组织经营。四是掌握一些战略管理知识，能够有效地与高层管理人员对话，并使项目更好地服务于组织的战略目标。

2.6.6 五大关系

为了实现有效整合，项目经理必须处理好五大关系。一是项目内部的关系。项目经理必须平衡项目中的相互竞争的要素，必须引导项目内部的相关方就项目事宜达成一致，或者在保留意见的前提下全力支持项目决定。

二是项目与所在组织的关系，包括与其他项目、职能部门、项目管理办公室等的关系。

三是项目与所在行业的关系。项目经理必须了解所在行业（如IT开发）的发展现状和趋势，并在本项目中加以体现，如使本项目符合最新的行业标准。

四是项目与项目管理职业的关系。项目经理必须活跃于项目管理职业，既要从中吸取知识，服务于项目，又要从项目中提炼知识，贡献给项目管理职业。

五是项目与其他职业的关系。项目经理必须适当向其他职业工作者（如工程师）宣传项目管理，并且适当学习其他职业的知识。