法则3 行动路径——将战略目标变成可执行的路径图
在战略实施方案明确后，我们需要一个可执行的路径图，有效的“作战”路径图可确保团队成员目标清晰并且协作高效。在团队任务执行过程中经常会出现两个问题：第一个问题是我们的目标不清晰，这会影响到我们执行的效率；第二个问题是部门与部门之间，或者是团队个体之间，缺乏有效的协同，这也会影响到团队执行的效率。我在帮助企业做咨询的时候，有时候会做这样一个测试：在公司的茶水间随便找个同事问一下：“请问你知道公司/部门今年的发展目标是什么吗？”“请问你知道某某部门这个季度的主要工作目标吗？”很遗憾，很多学员都回答不上来，或者非常模糊。
哈佛大学商学院曾经对全球千余家企业做过一次调研，其中有一个核心的问题就是关于企业目标的，他们发现那些成功的企业和不成功的企业在对企业目标的认知上存在较大差别。成功的企业，其各个层级对目标的清晰程度要远高于那些不成功的企业。那些不成功的企业中，对公司和组织目标的清晰度不超过50%。这是导致低执行力的一个重要因素。
所以，这一节我们就来解决这个问题。而解决这个问题的方法，叫作T-Map。如何通过它来提高团队执行力呢？
在讲T-Map之前，我们先来看一下一个高执行力团队的特点。以龙舟赛为例。龙舟赛是一个依赖高能力、高执行力才能获胜的比赛，那么，龙舟的队伍在比赛过程中需要具备哪些特点呢？除了日常的训练外，在比赛时还需要关注两点：第一，整个团队的目标要非常清晰而统一，也就是这条船上的所有人都知道目标是什么。第二，这条船上团队成员的动作都非常协调，所有桨手的桨入水的角度都要完全一致，鼓手和团队的动作配合也要非常默契，因为只有这样才能形成合力，才能推动船的快速前进。
这两个条件，就是高执行力团队所具备的两个特点。问题是，在龙舟团队中，我们能够看到每个成员的行为和远方的目标，这样的协作和统一比较容易达成。但是在一个公司组织中，目标可能并不是具象的，而是模糊的。这时候我们可以利用T-Map方法。
T-Map是类似于图1-2这样一个矩形的图。T-Map的左下角有一个框，这个框的内容叫作As Is，意思是我们这个团队今天的状况是什么。它的右上角那个框里面的To Be，就是我们希望团队未来达成的目标。
这个To Be的目标是一个时间的概念，可能是在未来的一年，也可能是在未来的三年，也可能是在下一个季度，也就是我们今天的状况是什么，我们这个团队希望达成的明天的目标是什么。
图1-2
这就是As Is和To Be两个方向的内容。在整个矩形的上方，是所谓的时间概念，在这里可以根据具体安排将一年分成四个季度或者12个月。整个矩形的左边和下边是具体的一些职能部门。如果你拥有公司的T-Map的话，左边和下边就是你所有的职能部门，包括产品部、市场部、人力资源部、财务部等。
如果你只是拥有一支团队或者只是个别的团队成员，可以把T-Map分得更加细致。也就是要清楚从今天As Is到To Be这样一个时间维度，各个部门需要做哪些事情。As Is和To Be代表我们整个团队和整个公司希望达成的目标。中间的几条连线、几条弧形的线形成的一个个小的模块，代表在某一个时间节点，该部门或职能单位应该达成的里程碑式的目标。
通过这样一张图就能看到，每一个时间段、每一个职能部门需要完成的目标。这张图其实是整个团队高效执行力的作战图，可以贴在办公室的任何一个地方，当团队成员忘记目标或者目标不清晰时，它能时刻提醒员工将工作内容和整个公司的目标牢牢地关联起来。
此外，T-Map可以让各个部门之间的工作协同进行，因为这个时候销售部可以看到市场部的工作内容，市场部可以看到产品部的工作内容。比如，销售部门某季度最重要的任务之一是招募更多的人员，以拓展更多的销售渠道。完成这个任务需要和人力资源部相配合。当销售部看到招募销售人员不是人力部门这个季度优先级较高的工作时，就可以提醒他们优先考虑招募销售人员，以更好地协调双方的工作，保证销售部门顺利开展工作。
其实T-Map的使用是非常广泛的。可以用在组织的不同层级，比如公司层级、部门层级和小团队层级。我们在早期使用T-Map的时候可以用软件或其他方式来勾勒这张图。更重要的是具备T-Map这种思路，也就是想要打造高执行力的团队，必须具备两个条件：
本节思考
1.思考一下你们公司的T-Map或者你们团队的T-Map，并试着将其应用于团队管理中。
2.问问你们团队的成员，他们对公司的目标是否清晰认知，以及他们对其他部门和同事的工作目标是否了解。