1.5　供应链的竞争优势

1.5.1　竞争优势

一个供应链的竞争优势源于比竞争对手更容易赢得顾客的偏爱。这就要求一方面供应链通过各成员企业的功能核心化以及优势互补获得标新立异的能力，能够为顾客创造更多的价值；另一方面，供应链通过各成员企业之间合作关系以及协同运作，能够获得比竞争对手更低的运营成本以及因此获得的高额利润，如图1-26所示。

图1-26　供应链的竞争优势

成功的供应链或是拥有成本优势，或是拥有价值优势，或者两者兼有。

成本优势主要表现为产品或服务的低成本，而降低产品成本，一方面可以通过扩大产量使每种产品均摊的固定成本减少，另一方面可以通过物流与供应链管理降低单位产品的变动成本。

价值优势赋予自己的产品或服务一些截然不同的价值。产品被购买不是因为产品本身，而是因为产品为顾客所提供的价值。不同顾客群体对利益、价值的需求存在差异性，特定顾客群体所感受到的某种产品不同于其他产品提供的价值，一方面取决于该种产品的质量、特性和功能，另一方面取决于该种产品品牌、企业形象或顾客服务等。然而，由于科学技术快速发展导致产品功能特性的趋同化，以及产品品牌或企业形象的力量弱化，使得技术支持和顾客服务成为供应链能够获得价值优势的主要手段。因此，具有价值优势的供应链通常就是服务领先者。

一个供应链可以根据其价值优势和成本优势情况在竞争优势分类矩阵中进行竞争优势定位，如图1-27所示。

处在矩阵左下方的企业，一方面它们所提供的产品或服务与竞争对手差异较小，另一方面它们又不具备成本优势。在这种状况下，或者是向矩阵的右边转移成为成本领先者，或者是向上转移成为服务领先者。成本领先者制定策略的基础是由销售量带来规模经济效益。但是，依靠销量和规模增加来取得成本优势的幅度会越来越小，因而需要依靠供应链管理。企业总是希望成为成本和服务领先者，位于该位置的企业既具有成本优势，又能提供有特色的产品，而且，竞争对手很难对处于该位置的企业构成威胁。

图1-27　供应链的竞争优势定位

1.5.2　竞争优势来源

一个供应链要成为成本和服务领先者首先要成为一个高质量的价值链。

迈克尔·波特（Michael Porter）认为，价值链是由一系列相关价值活动组成，每个价值活动不仅要对企业在市场中确定成本地位卓有贡献，也要为创造产品或服务的差异性贡献一定的价值。每个价值活动都产生一个独立的价值，而所有价值活动结合起来产生的总价值大于其单独产生价值的总和，其增加的价值即为增值。增值越大，企业得到的利润就越多。价值活动分为由进向物流、生产运作、去向物流、市场营销和顾客服务等构成的基本价值活动和由人力资源、财务管理、技术开发和采购等构成的支持性价值活动。

企业要获得竞争优势就要在实施每个价值活动时尽可能提高效率、降低成本，至少要比竞争对手做得更好。如果不能做到，企业就应该考虑将这个价值活动外包给那些可以提供成本优势或价值优势的专业企业。这样，构成价值链的相关价值活动就会扩展到整个供应链上相关企业，使供应链成为价值链，如图1-28所示。在供应链上任何企业都无法独立完成创造整个产品价值的任务，只有它们相互合作才能够完成。

图1-28　基于供应链的价值链

因此，一个供应链要成为成本和服务领先者必须按照高质量与高效率的价值活动要求，通过业务外包、优势互补、战略合作和信息共享，对供应链上相关企业的业务活动进行整合才能达到目标，如图1-29所示。

图1-29　供应链的竞争优势来源

1.5.3　获取竞争优势

供应链集成作为获取竞争优势的根本途径就是基于共同的目标和利益，对供应链上各成员企业的业务活动通过业务外包、战略合作和信息共享以及优化集成，使得从原材料采购到产品生产再到产品交付的整个过程实现无缝衔接。

供应链集成主要就是对供应链上各成员企业的相关业务流程进行流程再造（BPR）和业务外包进行流程优化，通过信息共享、同步计划、供应商管理库存（VMI）、协同规划预测补库（CPFR）等实现协同运作。因此，成功的供应链集成，首先需要各结点企业共同认识到最终顾客的服务需求水平，共同确定在供应链中库存的位置及每个库存点的存货量，共同制订把供应链作为一个实体来管理的政策和程序等。供应链集成过程一般要经历基础建设、物流功能集成、内部供应链集成和外部供应链集成等阶段，如图1-30所示。

图1-30　供应链集成过程

在基础建设阶段，企业要对供应链的运作现状进行分析和总结，分析企业内部对供应链管理的有利和不利影响因素，并对企业的市场机遇和环境不确定性进行分析和评价，发挥已有优势，抓住市场机遇，克服自身不足，完善企业的供应链。

在功能集成阶段，企业要围绕核心职能对物流过程进行集成，对相关组织进行业务流程重构，实现职能部门的优化集成。建立交叉职能小组，参与流程重构项目计划和实施，提高职能部门之间的合作。

在内部集成阶段，对企业直接控制的领域要通过构建新的交叉职能业务流程进行优化集成，实现企业内部供应链与供应商和顾客管理的集成，形成以顾客需求和高质量预测驱动的内部集成化供应链。在这一阶段，主要考虑在内部供应链上优化资源配置，以最低的成本和最快的速度满足顾客需求，提高企业的运作柔性。

在外部集成阶段，企业要注重战略伙伴关系管理。强调以面向供应商和顾客取代面向产品，增加与主要供应商和重要顾客的联系，相互之间保持一致性，实现信息共享等。为了达到与外部供应链的集成，企业必须采用适当的信息技术，使企业内部的信息系统能够与外部供应链节点企业实现信息共享和信息交互提供接口，达到相互操作的一致性。