对话

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Tech x Social
数字商业环境中的增长公式

数字化转型不仅是技术问题，更是组织问题。本文将帮你理解数字技术、数字化的商业时代对企业架构、组织管理提出的新挑战。

当我们谈论数字技术、数字化转型话题时，往往会首先想到向技术专家请教一二。但数字化转型不仅是技术问题，更是组织问题、管理问题。因此，《哈佛商业评论》邀请腾讯集团高级管理顾问、青腾大学教务长，曾任中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教席教授、管理学教授、副教务长的杨国安展开对谈，更多去理解数字技术、数字化的商业时代对企业架构、组织管理提出的新挑战。

《哈佛商业评论》中文版：疫情的出现让企业面临诸多内部和外部的新的变化、新挑战，您认为在后疫情时代，企业应如何调整战略，应对新的行业环境？

杨国安：疫情对于企业来讲，冲击是非常明显的。一方面是需求端，特别是线下需求降低；另一方面因为停工的影响，企业的供应端也受到了冲击，造成两端承压的局面，给企业的运营甚至生存带来了非常大的压力。

另外这次疫情带来一个延伸的影响，就是大国较量博弈变得更加明显和错综复杂，全球化的趋势有了微妙的变化。未来，国际市场上大国之间可能会形成各自的朋友圈，有一批以美国为主的市场和供应链，有一批是以中国为主的朋友圈，也有一些企业是两边都会参与的。但这种变化不会到逆全球化的程度。

当然，疫情也带来了好处，就是它加速了企业、消费者、甚至政府对于数字化转型的接受程度。很多企业、消费者在家办公，用腾讯会议、用企业微信；很多小孩不能上课，在家用腾讯教育看直播课，甚至很多老人家以前不用数字化服务，现在都用了。这个外在环境的改变对于企业的战略来讲，是一个很好的机会。这是推动数字化转型加速的积极因素。

另外也有消极因素的推动。如今“黑天鹅”事件、突发事件很多，波及范围很广。像这次疫情，中国的企业打完上半场，还要打下半场、加时赛……所以对于企业来讲，看的很清楚的一个现象就是，现在单单靠物理世界做生意是很危险的，企业应该要打造数字空间去减少这种风险。

《哈佛商业评论》中文版：物理世界的全球化可能遭到了一定的阻碍，在数字世界，也出现在所谓的数字保护主义，有些国家和地区人为的制造数据孤岛，或者竭力抵制那些不加节制的数据开放。你认为我们该如何既保持数字世界的开放，又能抵御过度开放带来的风险？

杨国安:基本上数据的价值在于完整性，比如你有线上的销售数据，但是没有线下那一块，就不完整。现在数字科技打通了线上线下，就好像智慧零售门店，我一进去店员就已经知道我是谁，我在哪个货架停留、摸了什么东西、看了什么东西，最后有没有下单它全都知道。当线下数据变得跟线上的电商数据一样可追踪，当线上线下的数据全部打通，企业对用户的需求、喜好的理解会更加完整。

除了营销环节，数据打通在前后端也很重要。比如门店的销货，哪一个是爆款，哪一个不行，能不能很快反映到我的供应链，我的生产环节，到我的开发和采购，需要及时、快速的决策。

所以数据要能够打通，能够共享，才能够发挥它的威力，这是一个大的原则。但是在这个大的原则之下，我们说能力越大，责任越大。比如腾讯，我们要从用户的角度来考虑，把个人信息和数据保护放在优先地位。没有保护的前提下，是不能滥用数据的。所以企业本身不是简单的遵从政府规范，自己也要对社会、对用户负更大的责任。

《哈佛商业评论》中文版：在一个高度不确定的环境中，在后疫情时代，企业复苏与重获生长力需要去做哪些部署？

杨国安：面对VUCA这样的商业环境，企业很重要的就是要保持敏捷，做出更加敏捷、更加快速的决策。在企业经营中，你可能发现自己有时看不远，只能看到半公里之内的东西，看不到两公里后的东西。怎么办？你需要敏捷。这也是数字技术的好处之一，就是即时。数字化最主要的特征之一是数据的即时性、敏感度，让生长更快。

另外，企业的团队文化、授权机制、员工有没有数字化的心态也很重要。只有技术是不够的，要技术（tech）乘以环境（social），就像一个管理学派叫social-technical system（环境技术系统），技术与环境一定要匹配。技术改变了，环境也要改。如果单单换了技术，但是行为、组织、文化、能力没改的话，你是没办法用好这个技术的。所以我觉得面对VUCA的环境，企业要更加数字化，组织和团队也要升级。

《哈佛商业评论》中文版：之前您也提到过一个概念叫市场化生态组织，就比如说像中国的这些互联网巨头，如腾讯和阿里。在目前的市场环境下，您认为这样的市场化生态组织具有怎样的特点和生长力？

杨国安：它们是在VUCA这个环境里面长大出来的“赢家”。因为它能够完全掌握科技创新带来的颠覆性新机遇，不是守住现有的产品，而是不断抓到或者创造新的市场机会。

市场化生态组织的特点是有一个比较强大的中台，加上前端多样的产品，以及面向不同市场、不同客户群、敏捷且高度授权的闭环小团队。每一个小团队都要有攻击力、创造力，能够抓住市场机会。它们有自己的产品、研发、用户体验设计，所以不需要在企业内部进行很多跨部门协作，能够快速的做事，做到责、权、利的结合。“责”就是要对业务成长负责，不能像以前多部门合作时那样互相推诿责任。“权”，小团队要拥有关键资源，获得更大的授权。“利”，团队的收益与团队创造的价值直接挂钩。这样其实模拟了创业者心态。

而从企业平台来看，要避免造成太多臃肿的团队，所以要把通用的资源跟能力放在平台方，让前端小团队轻装上阵。这样的平台一般来讲包括三层。第一层，是跟业务息息相关的共同资源，比如采购、物流、供应链、客户，这个是共同的，不需要所有的产品都单独搞一套。第二层是技术和数据，小企业可以把技术中台外包，比较有规模的可以自己做中台，但企业一定要做到的是数据的打通和标准化，这也是数字化转型很重要的指标。第三层就是职能，比如财务、人力、战略、品牌，这些职能不用重复做。

形成这样的组织，好处是每一个面对市场的业务团队高度授权，能够做自己的业务，他们自己是小老板、主人公，发挥小企业的优势，平台又能发挥大企业的经济规模。另外，它足够敏捷，当看到新机会，很容易组建一个新的小团队，5到10个人，试一下这个产品跑不跑的通。这个小团队成为插件型的组织，插到大平台生态里，获取业务支持、技术支持，做得不错就扩大规模；做得不好就解散，试错成本也很低。

《哈佛商业评论》中文版：没有互联网基因的传统组织，怎么才能转型成为真正的具有互联网基因的公司？

杨国安：第一，CEO必须要了解他是企业数字化转型第一责任人。很多企业说自己不懂数字化，就找一个互联网企业高管做CIO，委托他搞定数字化转型。但首先你要知道，数字化转型是CEO的责任，不是CIO的责任。

数字化转型必须由CEO带领核心团队想清楚三个问题。

第一个问题就是why，为什么要数字化转型？是跟潮流？还是觉得数字化是未来大趋势？跟公司的成长战略如何联动？我讲一个简单的例子。2012年，美的集团认为中国的劳动力低成本优势在逐渐丧失，制造业不能再继续世界工厂的定位，必须进行产业升级。如何做？他们提出三个主导思路。第一，产品领先。制造出更高端和有技术含量的产品；第二，效率驱动。生产自动化，不依赖人工；第三，全球经营。品牌要全球范围内做起来。要做到这三点，数字化其实是基本功。

第二就是what，哪些最需要数字化？营销、供应链、产品开发，甚至财务、人力等等工作都可以被数字化。那么结合企业战略，数字化的切入点和重点在哪里？对于美的这类企业来说，关键是智能制造，以及让供应链更具柔性。对于消费零售业，关键则是在营销端，怎么能够更加的智慧化，怎么打通线上线下多渠道，怎么更加全面的了解用户需求，怎么在对的时间、对的渠道，把对的内容精准推荐给用户，怎么让交易更容易，购买更便捷。

第三个问题是how，如何落实数字化？数字化不是单单有科技，团队有没有具备匹配数字化的能力也很重要，能够打造出一个人人关心用户、关心数据的企业文化也很重要。比如鞋服品牌百丽，它升级了数字化技术，给每双鞋加上RFID电子标签，用户试穿过都会留下记录。他们会发现有些鞋很多人试穿，但转化率很低，技术发现了这个现象，但背后的原因是什么？具有数据敏感度的一线店员会注意到用户的试穿反馈，知道产品的问题出在哪里，并反馈给产品设计师。这就需要具备通过数据挖掘客户需求的文化，也需要足够的授权可以快速决策。

另外，数字化转型不是有和没有的状态，是一个不断深化的过程，企业也不用太怕数字化这件事儿。我一直鼓励大家珍惜数字化机遇，也想送给大家四个建议：

Dream Big（梦想要大），数字化给企业带来的机会是很大的，有广阔的空间。

Test Small（脚步要小），这么广的领域，需要找一个切入点，小一点、试一下。

Fail Fast（快速试错），如果不行就把他关掉，不断的试错。

Learn Continuously（不断学习），在转型的过程中找一个试点，当积累了经验之后，再以点带面。