引言

Introduction

当一位成功的领导并非易事。作为领导，你是否成功，得看你的团队成员是否成功，事实上，他们的成功也就是你的成功。团队成员依靠你取得成功，反过来，你也需要依靠他们。所以，不管你是CEO、政府官员、部门经理或项目主管，还是其他类型的领导，你都需要知道如何指导你的团队。

我们从未像现在这般需要有效的指导。盖洛普研究表明，工作上高度投入的团队在工作表现和成就上，往往事半功倍。该研究还表明，工作投入的员工更具创造性，更能创造利益，更加忠诚，更会在客户身上花心思。同时，该研究还表明，员工的直接管理者对其工作投入程度有着最为深远的影响。[1]

因此，每一位领导、经理或主管都需要成为一名好的教练。在这样一个资源有限而责任繁多的时代，人们往往会分心。而教练的主要工作就是将一个团队凝聚起来——可是许多领导并未做到这点。他们通常具有高超的技能、专业的知识，或是经过企业管理、金融、会计、经营、销售、市场、技术、工程、法律和科学等方面的训练。

可是，他们不知道如何做一个好的教练。

我有一位客户在上海一家公司担任重要领导，他所在的公司是世界最大的工业工程公司之一。他在一节培训课上对我说：“我带着最好的学术、分析、调研与法律工具从法学院毕业。可我仍有欠缺之处，那就是如何指导他人。从我做别人的下属那天开始，到我自己也有了直接下属；可是，从来没有人教过我该如何带人，我不知道该如何激励他们、如何帮助他们提高表现、扫清障碍。”

和我一起工作的经理同事们也都有同样的感受。

有趣的是，人们希望有人来指导他们。不久前，哥伦比亚商学院进行了一次上万人参与的调查，其中有一个问题，是否想要一个人来指导他们，为什么。调查中，几乎每个人都说自己希望接受指导。 30%的人希望接受“生活、目标、视野、创造力和诚信”方面的指导， 17%的人希望就“创业”和“团队、销售与跨文化差异”等问题获得指导， 16%的人希望接受“领导和管理”方面的指导， 8%的人希望得到“人际关系”方面的指导，还有8%的人希望有人能在“事业转型”和“将来的计划与发展”方面指导他们。其中多数人都希望有人能帮助他们改变习惯和进行有效的领导，以及维持工作和生活的平衡。

很明显，指导并不只是与公司或团队相关。它还与人相关。这是一项艰巨的工作，你可能成为好的教练，也可能成为糟糕的教练。无奈的是，这不是电视真人秀，没人拍下你是如何指导的，所以，也无法评判你是不是一个好的教练。可如果你遵循本书中几项重要的“普遍原则”，那便很可能成为好的教练。

我们每天对他人的指引与帮助都是指导的一种类型，可指导不仅是咨询和建议，它更是一种特别的能力、技能和习惯，并且它要求指导者有良好意图与品性。或许，对于指导，最恰当的定义是“释放另一个人的潜能”。我们喜欢这个定义，因为它很振奋人心——人类潜能的确是无限的，同时，也是非常个性化的，因为每一个人都有独特的优势和需求。

一路走来，我们谁都会遇到帮助过我们的指导者，他们不仅能说出我们的工作习惯和表现，还能谈起我们的私人生活和个人进步。事实上，有时候，对我们来说，最好的指导者是我们的同事、配偶和朋友——那些没有组织威慑力，却让我们信任有加的人。

总之，指导能够积极影响某一个人的心态、内心和行为，使其有所改变，帮助某人完成只有他自己才能做出的贡献。

● 指导不是因为你有权力或是你的职位，你就能命令周围的人。

● 指导不是“修理”一个人。

● 指导不是创造依赖性。

指导是关于建立信任关系，挖掘一个人的潜能，创造承诺和执行目标。在本书中，你会学习信任、潜能、承诺和执行这四大基本原则，以及如何运用它们。懂得了这些原则，你就能更加有效地进行指导了。

“指导”取自coach的字面意思[2]，那是一种带轮子的东西，由马拉着载人往来。在18世纪，大学生们会找人帮助他们通过考试，这个人是他们所信任，能帮他们获得进步，并且能投入考试准备当中，这样的人就叫作“指导者”，因此，作为一名指导者，你的任务就是帮助人们从原有的表现水平上突破，以达到更高水平。

生活就是由各种考验组成。有的考验是暂时的，可大多数都需要你耐心对待，这些职业发展阶段就是能决定你将来如何的关键时期。我们发现每一位优秀指导者所需要用到的七项技能，能帮助他们改变个人、团队、组织的绩效，它们分别是：

1. 建立信任

2. 挑战思维定式

3. 寻求战略清晰

4. 完美地执行

5. 进行有效反馈

6. 挖掘才能

7. 提升“中层”

引述我的导师史蒂芬·R. 柯维博士的话——指导者既非天生，也非造就。成为优秀的指导者，是自己的选择。