1.1　界说危机

长期以来，来自管理学和社会学等多个学科的许多理论研究者和实践探索者都一直在尝试着对危机进行解析，期望能给危机一个尽可能全面而确切的定义，以进一步研究危机的本质，探索危机管理的理论框架和方法。遗憾的是，受制于研究视角的局限性，学术理论界迄今尚未形成一个能够被人们普遍接受的关于“危机”的定义，实践界也对这种困扰和不安油然而生的特殊情境的管理莫衷一是。

危机属性：情境vs.事件

不同的社会文化情境下，人们对“危机”内涵的理解是不同的。在《现代汉语词典》中，“危机”一词主要包括两个含义，即“潜伏的危险”和“严重困难的关头”，强调了危机的潜在性和紧迫性等特征。在韦氏英文大词典中，“危机”一词指的是“有可能变好或变坏的转折点或关键时刻”，危机既是“危险”与“机遇”的综合体，也是危机主体命运的“分水岭”。很显然，在西方社会文化情境下，重点关注的是危机过程中的关键转折点，但是在东方社会文化情境下，危机内涵则更为丰富，除了关注危机时刻的应对，还考虑到了危机演变的动态过程，关注潜在的危机诱因。

正是因为对危机本质理解的差异，东西方社会文化情境下企业的危机管理策略重点也往往是不同的。西方企业的危机管理策略侧重于现在和未来导向，强调渡过危机并从当前的危机应对过程中发现和抓住新的发展机遇。相比较而言，东方企业的危机管理策略侧重于从过去到现在再到未来的全方位思考，强调追根寻源，从过去的危机管理经历中总结经验教训，感知和认识当下潜在的危机及其可能的诱因，并针对未来可能发生的危机进行有效预防。

迄今为止，中外危机管理理论研究者和实践探索者对危机的解析主要包括“事件说”和“情境说”两大类别。“事件说”认为，危机是一种对危机主体有着不确定潜在威胁和负面影响的事件。这种事件不但会对危机主体的人员、产品、服务、资产和声誉造成极大损害，而且会要求危机主体在时间等资源严重不足、不确定性压力极高的情况下做出关键性决策。尽管“事件说”从多个方面解析了危机的特征，但其研究视角过于狭窄，忽视了危机演变过程的动态复杂性，使得危机主体难以对危机的前因后果及其间的关联进行把握，在危机管理过程中往往会基于静态的直觉判断而疲于应付，难以从根本上消除危机，真正实现让危机在特定时空范围内不发生的危机管理目标。与“事件说”所不同的是，“情境说”认为危机是一种出乎意料的、高度不确定的情境。在这种特定的情境之下，危机主体的根本目标或重要的价值观受到威胁，但危机管理决策和行动所需的相关资源极为有限，尤其是时间资源严重不足。

综合东西方相关研究和探索，本书认为，危机指的是一种在严重威胁和超强压力下对不确定性进行决策的情境。这种情境的属性主要体现在三个方面：严重威胁、超强压力和不确定性决策。

➢ 危机主体在危机过程中所面对的严重威胁和挑战，既可能是精神层面的，即危机主体的价值观和伦理行为准则，也可能是物质层面的，即危机主体的存续和发展。

➢ 危机主体在危机过程中遭遇的超强压力，主要源自可以调配和利用的资源极为有限，包括人力资源、物力资源、财力资源和时间资源等等。

➢ 从诱因到结果的整个危机演变过程中的一切都是不确定的。同样的危机管理行动，可能会因危机演变过程中某些不可控因素的影响而出现不同的甚至是完全相左的结果。

危机情境的严重威胁、超强压力和不确定性决策属性，使危机感知、危机预防、危机应对和危中找机等动态复杂性危机管理过程得以有机融合。如图1-1所示，对潜在危机相关信息的感知和认识，是危机主体对危机情境中可能存在的严重威胁和挑战成功进行甄别的基础，是针对可能的不确定因素未雨绸缪，制定和持续优化危机管理预案的前提，也是在超强压力下汇聚利益相关者力量成功进行危机应对的先决条件。在从危机感知到危机预防和应对的正向增强循环过程中，危机主体和核心利益相关者不但会使自己的危机管理能力得到持续成长，而且还可能会在感知、预防和应对危机的过程中发现和抓住新的发展机遇。

覆巢之下，焉有完卵

巴菲特在评价欧洲债务危机的时候认为，“这是一场好戏，但我是不会看戏的”。在系统思考理念下，危机情境演变和发展过程中的精彩必将牵动包括危机主体在内的每一个利益相关者。

无论是谁，都难以在危机情境中做到事不关己高高挂起，都不可能成为完全置身于危机之外的看客。2006年发生于南京的彭宇案本是一件极其普通的民事纠纷，却因论证逻辑广受质疑的一份判决书而成为引爆中国社会信任危机的导火索，使得“情大于理，理大于法”的传统社会文化特征与以证据和事实为唯一准绳的法律形成了尖锐的冲突。

这种矛盾和对立被放大之后，对中国社会人与人之间、人与组织之间的信任基础产生了极大的危害。每一个人和每一个组织都难以置身于此一危机之外，所有的利益相关者都深受其扰，各种枉顾他人利益和公共道德的、错位的怪异社会现象更是于光天化日之下大行其道：2011年10月，年仅两岁的女童小悦悦在广东佛山被车撞倒之后，18个路人从她身边经过，但都无一例外地选择了冷漠地离开⁽²⁾；2018年1月，合肥某乘客为了等候迟到的家人，用身体阻碍已然晚点的高铁发车⁽³⁾；2018年8月，“霸座男”孙某在高铁上以“站不起来”的莫须有理由强占他人座位⁽⁴⁾；2018年10月，重庆万州坐过站的乘客刘某无理纠缠并用手机砸司机导致22路公交车失控后坠入长江⁽⁵⁾……雪崩时，没有一片雪花是无辜的。

动态复杂性危机情境之中，今日的问题往往来自昨日的解，任何拍脑袋和想当然的、仅凭一腔热血和激情的危机管理策略和行动，很可能都是错的。只有在社会公德不再是纸上谈兵的时候，文明才会内化成人们的信仰，才能成为对社会性危机行为的普遍约束。任何无视社会道德准则和破坏社会规则的人都必须付出相应的代价，真诚地道歉和主动面对责任应该是面对此类危机的最基本态度。

在彭宇案所引发的“扶与不扶”的社会性危机拷问之下，某大学校长宣称，如果该校师生因扶起摔倒的老人而遭到起诉，学校将无偿提供法律支持，将由学校和校友募资为其赔偿。这一“校长撑腰体”言论因其徒有其表的正能量而爆红网络，但遗憾的是，其对当下中国社会信任危机的消解作用恐怕终将有违校长们的初衷。姑且不论动用学校资金和校友募款进行败诉赔偿的合理合规性，仅以此一言论的潜台词而言，其中的内涵恰恰是对整个社会法律体系的先入为主的不信任。

事实上，彭宇案的一审判决只是个别现象而已，正是在诸如“校长撑腰体”的非理性危机干预之下，这似乎已然渐渐成了人们潜意识中的一种常态。这种缺乏系统思考的危机管理行动越是努力，其结果往往越是适得其反，不但难以达成其倡导师生讲诚信、做好事和做有道德公民的目的，反而会导致整个社会信任危机状况的持续恶化。

面对社会价值观扭曲危机的严重威胁，我们更应该反思的是，彭宇案中的那份奇葩判决书是如何堂而皇之出台的，小悦悦身边的那18个路人内心冷漠的根源是什么，那位以身体阻拦高铁的乘客，那些层出不穷的霸座男女，其内心极度自我的情结又是如何养成的。

覆巢之下，焉有完卵。如果不能基于系统思考去发现和消除社会价值观扭曲危机的根源，类似于彭宇案的奇葩判决必然会一而再再而三地重演，从小悦悦身边冷漠路过的看客数量也将远不止18个，为了一己之私而置社会秩序和公义于不顾的蛮横现象也必然会越来越多地出现。如此，在这些潜在危机的威胁之下，每一个人都有可能会成为下一个倒霉蛋，成为社会信任危机中的牺牲品。

危机没有预约

与没有哪个企业可以确保其产品和服务百分之百合格一样，也没有哪个企业可以确保员工中不会有害群之马，没有哪个企业可以保证所有的管理制度体系都尽善尽美而不存在漏洞。既然如此，产品的瑕疵、员工的懈怠和破坏，以及制度制定和执行过程中的缺陷而导致的危机，对于任何一个企业都是不可避免的。

面对突如其来的危机，危机主体及核心利益相关者必将承受伴随危机而来的超强心理压力，不但会紧张，而且很可能会因此而产生恐惧感，导致危机认知、危机应对、危机预防和危中找机能力的下降，甚至会在消极的情绪影响下抱怨命运对自己的不公，偏执地认为是别人搞错了而极尽推脱责任之能事，最终导致整个危机管理的失败。

尽管危机爆发之前往往会有若干信号出现，但是，所有危机在来临之前都是不会进行预约的。工业安全专家赫伯特·威廉·海因里希（Herbert William Heinrich）认为，每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂事故先兆以及1000起事故隐患。⁽⁶⁾根据海因里希法则（Heinrich's Law），危机显然并非一个孤立的事件，或许对危机主体和利益相关者们所造成的危机伤害是在某一瞬间突然发生，但其实是一系列相关事件连锁发生的结果情境。2019年3月10日上午，埃塞俄比亚航空公司所属的一架波音737-MAX型客机坠毁，导致189名乘员罹难，这是继2018年10月29日印尼狮航的一架波音737-MAX型客机坠毁导致178名乘员遇难之后的又一惨剧。相隔不足5个月的连续两起空难，让波音公司及其2017年入市以来已斩获全球超过5000架巨量订单的737-MAX新型客机在一瞬间便深陷品牌和声誉危机之中：埃航空难之后，波音公司股价在短短3天内便出现了自“9·11”事件以来的最大跌幅，蒸发市值近千亿美元；至少有13个国家暂时禁止波音737-MAX飞机在其领空飞行，至少有43个国家的航空公司全面停止了该机型的飞行任务。

同一型号，都是机龄只有几个月的新飞机，都是在刚刚起飞不久便坠毁，这显然不能说是巧合。将接连发生的两起空难过程进行比对之后，人们惊奇地发现，波音公司在这一新型客机上采用了一种新的失速保护程序，使得自动驾驶系统可以根据飞机机身攻角传感器的信息，在不对飞行员进行提示的情况下直接操控飞机。于是，这两架飞机在起飞之后，飞行员都陷入了与自动驾驶的“人机大战”之中：当飞机处于起飞爬升阶段时，这一程序就会基于未经对比矫正的错误的攻角传感器数据使飞机自动进行俯冲，当飞行员好不容易通过人工干预抬起机头时，程序又会再次让飞机俯冲，如此这般地拉起来，按下去，再拉起来，再按下去……最终导致了狮航和埃航的两架客机起飞不久在低空划出一道道S形曲线之后便接连坠毁。

狮航空难之后，印尼国际交通安全委员会于2018年11月底公布的调查报告表示，该型号客机失事前曾反复出现技术问题，攻角传感器的错误信息导致机头不断被强制向下，失事客机飞行员曾20多次拉起机头。狮航其他飞行员也都表示对波音公司的这一新型系统并没有得到充分的信息，在遭遇类似的紧急情况时，他们不知道如何做出合适的反应。

为什么以保障飞行安全为目的的自动控制系统反而会危及飞行安全？为什么飞行员与自动驾驶系统在飞行控制过程中不是互补，而是对抗？为什么新的控制系统功能没有能在驾驶指南和飞行员培训中得到充分体现？正当波音公司和狮航之间围绕空难原因在于不可靠的飞机自动控制系统，还是在于不靠谱的航空公司飞行保障而争执不休时，在非洲飞行安全声誉良好的埃塞俄比亚航空公司惊人相似的又一惨剧，使波音公司的品牌和声誉危机雪上加霜。

尽管没有哪一个飞机制造公司可以确保所产出的飞机绝对安全，尽管波音公司一再声明对737-MAX机型的安全性有足够自信，但是，在这一场突如其来的危机威胁之下，如果危机沟通和应对不当，执全球民航飞机制造业牛耳数十年来所积累的波音公司品牌声誉必将毁于一旦。

危机中的一切都是不确定的

祸兮福之所倚，福兮祸之所伏，危机中的一切都是不确定的。这种不确定性的根源，就是危机演变和发展过程本身所固有的动态复杂性。虽然危机主体和核心利益相关者可以在一定程度上对某些潜在危机爆发的时间、地点和方式进行大致的判断，并基于判断结果准备相应的危机管理预案，但是，没有哪个危机的演变是完全按照危机管理预案的安排一步步进行的，任何一个情境要素的哪怕是极为细微的变化，都可能使危机演变和发展过程偏离危机管理预案。换言之，完全按照危机管理预案而演变和发展的危机，几乎是不存在的。

在危机管理预案中，危机主体和核心利益相关者对潜在危机情境的所有判断都是相对的。一方面，潜在危机的诱发因素、危机演变和发展过程中的干扰因素为数众多，没有哪个人、哪个企业可以确保其危机管理预案已经完全考虑和覆盖了所有潜在危机情境，掌握了所有可能诱发潜在危机的相关因素；另一方面，危机的诱发因素和危机演变过程中的干扰因素彼此之间会形成动态的、极为复杂的相互作用关系，其结果必然会导致危机情境的难以预见性和高度不确定性。

鉴于危机演变和发展过程的动态复杂性，危机主体一旦对危机情境及其相关影响因素的作用产生误判，则极有可能导致危机沟通和应对失败，使得危机状况持续恶化，即从一种负面影响相对比较有限和容易应对的常见危机情境，恶化转变为攸关存亡的灾难性危机情境。近年来，德国大众汽车公司苦心经营大半个世纪而塑造的品牌和质量神话，就在排放造假这一灾难性丑闻危机中从神坛上跌落了。

在德国大众汽车公司82年来的发展史上，犹如过山车一样的2015年给所有的核心利益相关者留下了尤为深刻的记忆。刚刚在上半年达成多年来的心愿，首度击败老对手丰田而登上全球汽车品牌销量的冠军宝座，下半年就被爆出使用欺诈软件修改排放测试结果，深陷“排放门”危机，召回车辆以千万计，各种罚款、赔偿使大众公司在这次危机中的直接损失近300亿美元。相比较而言，这次危机给大众公司带来的间接损失更是一个难以估量的天文数字，随着品牌“人设”的崩塌，大众投资者和消费者纷纷离去，大众公司的市值在极短的时间内几近被腰斩。

作为以“精益求精”和“工匠精神”为标签的德国制造业的代言企业，作为德国汽车产业的领跑者，大众汽车为什么会铤而走险走上尾气排放造假之路呢？有人将此归结于资本的趋利性，有人认为是新能源汽车快速兴起而带来的竞争压力所致，也有人把矛头指向了全球汽车市场上各大汽车企业之间的过度竞争，这显然都是一些基于狭隘的心智模式的揣测。这些将危机一味归于外因的说法不但不能自圆其说，而且难以得到利益相关者，尤其是广大投资者和消费者的认同。

无论是资本的趋利性，还是新技术的发展或竞争对手的市场压力，都只是使大众深陷“排放门”危机的表层原因，其深层次原因则在于大众汽车公司作为制造业企业的“为什么而制造”的价值观崩塌问题。

置身于动态复杂性危机情境之中，企业实现“自利”的前提唯有“利他”，即只有基于符合社会主流价值观的“利他”，企业才能找到根本的危机管理之道，才能真正实现“自利”而渡过危机，并在危机中找到新的发展机遇。虽然大众汽车公司也在官网上宣称其“保护资源环境”和“促进社会公正”的社会责任观，但是，在面临资本的趋利性诱惑时，在新技术发展和市场竞争对手的压力之下，大众终究还是被自己所击败而放弃了社会责任，使得一个司空见惯的市场竞争压力危机，在基于侥幸心理的危机管理恶性循环之下难以自拔，最终演变成灾难性的品牌信任和声誉危机。

危机中的一切都是不确定的。大众汽车公司“排放门”危机的根源，绝非只是“资本的趋利性”“新技术的发展”和“竞争对手的市场压力”之类的简单外因，而是对动态复杂性危机情境的错误认知，是从偶然性欺骗到习惯性造假的沉迷，最终使大众汽车公司在常见的竞争危机困境中舍本逐末，热衷于通过“旁门左道”来扩大利润，走上了一条饮鸩止渴的不归路。