3.5 本土化战略

毫无疑问，麦当劳的成功是美国经济的一个奇迹，但麦当劳又不仅仅是美国的企业，按照他的创始人克洛克的说法，麦当劳“只有名称是美国的”，它是属于全世界的。麦当劳在实行全球化战略的同时，也实行本土化战略。

麦当劳能够持续成长的主要原因之一是向海外扩张。今天，麦当劳有1/3的新店开在海外，全球共有121个国家和地区有金色拱门的踪影。特纳在90年代初期预测，麦当劳在美国以外的收入终将超越美国本土的收入。

美国企业进入国外市场经常遇到阻碍，麦当劳尤甚，因此几乎在每一个国家和地区，麦当劳除了要保持其典型的美国食品特色外，还要兼顾当地人的口味。

麦当劳坚持国外连锁店必须遵守同样严格的营业制度，但在其他方面则可以弹性处理。例如，为了让消费者容易发音，麦当劳在日本改称为Makudonaldo;在美国称为隆纳·麦当劳的麦当劳叔叔，到了日本也改称为唐纳·麦当劳。广告方面也很有弹性，例如爱尔兰的麦当劳广告说：“名称虽然是美国的，但我们都是爱尔兰人。”

今天，甚至国外连锁店的菜单也和美国本土有所不同。麦当劳在国外的连锁店除了供应标准的麦当劳食物如汉堡包、薯条和奶昔之外，还推出顺应当地人特殊口味的食物，例如德国店有啤酒、菲律宾店有麦克通心面、挪威店有夹鲑鱼的汉堡等。麦当劳的成功来自于克洛克所提倡的全球化经营的战略眼光以及容纳世界各地文化的宽阔胸怀。

麦当劳未来发展的方向就是因地制宜，走本土化的道路。例如，在中国传统节日春节临近时，麦当劳餐厅总是人潮涌动。著名的麦当劳叔叔此时也“退居二线”了，身着传统民族服装的“中国娃娃”则成为中国麦当劳春节期间的明星人物。

醉翁之意不在酒，麦当劳启用“中国娃娃”做形象大使不仅是为了给大伙拜个年，更是为推行其本土化的战略。

其实，麦当劳深得人心的诀窍无非在于每一个市场举措都尽量同当地文化相结合。

尽管麦当劳的标准餐在全世界都是相同的味道，但是我们依然看到成都麦当劳餐厅的辣味食品比其他地方口味重一些。曾经连续多年代售月票的服务不仅方便了顾客，也“方便”了麦当劳，因为买月票的人多数会在此用餐，即使不在此用餐的人也会增添对麦当劳的感性认识成为其潜在的顾客。

跨过世纪走过千年，我们听到更多的声音是全球经济一体化，年轻人正在形成跨国联系和共同兴趣；地域性的差别正在减弱，本土的和世界的文化、经济等领域正在相互融合。麦当劳正是这一潮头的弄潮者。

另外，降低生产成本、经营实现原材料的本地化也是麦当劳经营的一大特色，它与克洛克最初的想法是一致的。

麦当劳对马铃薯的外形和内在质量要求很严，马铃薯外观必须为长条形，以方便炸薯条；马铃薯表面要光滑、芽眼少；此外，对马铃薯淀粉含量也有很高的要求。与肯德基马铃薯全部进口的策略不同，麦当劳一开始就打定主意，将中国麦当劳的原料全部“Made in China”。有关资料显示，虽然麦当劳1990年才在中国建立第一家餐厅，但麦当劳的供应商早在1983年就已经在中国投资兴建工厂、开发农场，为麦当劳半成品的生产与加工作准备。

1984年，麦当劳的马铃薯供应商派专家来到中国，考察了黑龙江、内蒙古、河北、山西、甘肃等地的上百种马铃薯，最后在承德培育出符合麦当劳标准的马铃薯,1998年产量已达到12 000吨。麦当劳在北京郊区的薯条加工厂也已达到了一定规模。该工厂引进了美国先进的农业机械，聘请了农业专家，实现了大规模生产。此外，在北京生产的原材料需按批号送到质检中心进行检查，每月还要送到香港的亚太中心实验室评估打分。麦当劳每年都要在北京举行两次产品评估会，届时美国空运来标准样品，请供应商和评估处采购员进行比较，以找出差距、制定改进措施。

中国的马铃薯和美国的马铃薯有没有区别？麦当劳负责人指出，你无论走到世界的哪个地方，只要看到麦当劳的M标志，就可以放心地进去，因为它的品质是一样的。他表示，麦当劳在保持品质一致方面下了很大的工夫。在中国，麦当劳不仅开了600多家餐厅，还把麦当劳的标准和合作厂商带了进来，目前在中国与麦当劳合作的厂商有52家，原材料全部产自中国，每年在中国的采购有40多亿元人民币。

此外，引进厂商、管理好厂商，也是麦当劳保持品质的一种保障。