1.1 麦当劳的创立

麦克·麦当劳和迪克·麦当劳兄弟是麦当劳的创始人。他们两人于1936年高中毕业后离开了新汉普夏来到了加利福尼亚州，想在好莱坞找份工作。他们先在哥伦比亚电影制片厂的摄影棚里当布景装置工，后来攒钱在格伦代尔买下了一家影剧院。由于剧院经营不善,1937年他们又在帕萨迪纳开了一家汽车餐厅，试图靠这种新的方式赚钱。餐厅雇了3个女服务员，主要是卖热狗。几年后，他们搬进圣伯丁诺镇大街上一幢大些的房子里，开了麦克迪克兄弟汽车汉堡包酒吧。新餐厅位于一所高中附近，雇了20个服务员。兄弟两人很快就富了起来，并买下了圣伯丁诺镇最大的房子之一——一幢坐落在山腰上的豪宅，有网球场和游泳池。

1940年，麦氏兄弟开始扩大规模，在圣伯丁诺镇开起了一座占地200平方米的汽车餐厅，成为当地一座引人注目的餐厅。

麦氏兄弟的餐厅在洛杉矶众多的汽车餐厅中只是沧海一粟，然而那奇特的八角形建筑以及便宜而且口味不错的食品却引起了人们的极大兴趣。1940年年中，麦氏兄弟的汽车餐厅已成为当地消费者，特别是年轻消费者最爱去的地方了。此后，餐厅不断扩大规模，可以同时容纳100多辆汽车停车就餐，服务员也增至20多名。他们穿梭于汽车之间，将花色品种越来越多的食品送到乘客手里。麦氏兄弟也大发其财，年收入达到当时十分可观的5万美元，成为当地新贵，出入于上流社会。

然而好景不长，到1948年时，众多麦当劳式的汽车餐厅纷纷涌现，竞争越来越激烈，麦当劳的日子也越来越不好过。当时的汽车餐厅，主要是一些年轻人光顾，一呆就是半天，占据了空间，消费又不多。满屋子乱哄哄的人群，使得其他顾客，特别是家庭消费者望而却步。这样，店多顾客少便形成了一种很艰难的竞争局面。此外，麦当劳汽车餐厅走的食品简单、价格便宜的路子，也在人们的头脑中渐渐地形成了这样一种印象：麦当劳=廉价食品。在原料成本不断增加、工人工资不断上涨的情况下，利润不断下降，麦当劳几乎濒临关门，麦氏兄弟差一点就干不下去了。

但麦氏兄弟并不是一般的餐厅业主，遇到困难就退缩不前。他们决定对汽车餐厅的经营方式进行一次彻底的改革，以适应当时激烈的竞争环境。对小企业经营者来说，这个举动在当时是不可想象的事情，而麦氏兄弟做了常人不敢想、不敢做的事，并且取得了成功。从这件事我们可以看到，世界不是一成不变的，一个人的一时成功不等于一世成功，世上没有一劳永逸的事业。在困难当头时，犹如船行激流险滩之中，不进则退。这是很残酷的事实，却又是开拓事业的真理。

20世纪40年代末，麦氏兄弟已经不满足于汽车餐馆的生意。他们对需要不断寻找女服务员和厨师感到厌烦，因为这类人的需求量很大，老练一点的就会到薪水更高的地方去；同时，餐馆还要不断更新餐具，因为青少年顾客总是打碎玻璃餐具或偷窃银餐具。凡此种种使他们烦不胜烦。兄弟两人想卖掉餐馆，再去尝试一下别的新鲜事。

1948年麦氏兄弟辞退了全部女服务员，关闭了餐馆，在餐馆里装上了更大的烤架,3个月后以一种全新的食品供应方式重新开张。他们加快了服务速度，降低了价格，增大了食品的分量。兄弟两人把菜单上的品种取消了将近2/3,去掉了所有必须使用刀、勺或叉的食品，只保留牛肉或鸡肉汉堡包，而且全都是统一调料：番茄酱、洋葱、芥末和两片酸黄瓜，不允许更换。同时，取消了盘子和玻璃餐具，代之以纸杯、纸袋和纸盘。他们把食品准备工作分成几个独立工序，由不同的工人承担。按规范程序，安排一个人烤汉堡包，一个整理、包装，一个准备“泡沫牛奶”，一个炸薯条，再一个计价收款。这是第一次将工厂装配线的原理应用到了商业化的厨房里。这种新的劳动分工意味着一个工人只需要习惯于承担一种职务，再也不需要技术高超而高薪的快餐厨师了。麦氏兄弟的快速服务体系是餐饮业的一次革命。后来，为了出售他们的特许经营体系，他们在广告上清楚地写明：“想象一下，不用汽车服务员、不用女招待、不用洗盘工、不用杂工，麦氏体系，自我服务！”

下面具体谈谈麦氏兄弟的改革：

首先从速度上入手，提高供餐速度，争取顾客，这实际上是推动食品服务业的一次革命——低价的食品+快速的服务=薄利多销。汽车餐厅，顾名思义就是靠近路边，为过往汽车上的人群提供服务。他们大多有自己的事，希望尽快吃到食物以便赶路。然而，传统的服务方式是由服务员将顾客点的食物一份份送到汽车上的顾客手里，速度太慢，顾客自然不耐烦，为节省时间，其光顾汽车餐厅的几率也就大大减少，餐厅因此失去了许多顾客。麦氏兄弟认为：“现在全世界的生活节奏都越来越快，超级市场和杂货店都已改成了自助式，很明显，汽车餐厅也会走向自助的。”麦氏兄弟于是决定采用自助式的服务方式来提高速度，以达到多销的初衷。但只有一个想法是不够的，必须有实际行动去实现它，麦氏兄弟便着手干了起来。

第一，改进了餐厅的“硬件”。改进服务窗口，将平时汽车服务员向厨房点食物的窗口扩大，改成由顾客自助点食物的窗口，因此不必雇人送餐到汽车上。20名汽车服务员被辞退，大大减少了工资支出。改进厨房，把厨房的一个三尺煎炉，改装成两个六尺煎炉，以利于加快食品制作的速度；将餐具进行了根本性的改变，采用纸杯、纸盘和包装袋，以代替原来的瓷质和玻璃的餐具，因此不必雇人洗餐具。

第二，简化了点餐品种。将原来的25个品种改成9个：汉堡、吉士汉堡、可乐、雪碧、橙汁、牛奶、咖啡、炸薯条和香酥派，大大地加快了点餐速度。

第三，极具吸引力的售价。汉堡肉饼虽由原来的每个1/8磅减至每个1/10磅，但价格降得更多，从本来就很便宜的30美分/个，降到15美分/个。总之，一切以薄利多销为标准。

经过一番改革，麦当劳餐厅有了快速生产食品的基础，还对每个细节都进行了精确的计算，一切安排井井有条，让顾客在点餐完毕之后30秒内就能够得到所有的食品，大大增加了对顾客的吸引力。

其次从孩子入手，吸引家庭顾客。人们都很容易理解，家庭顾客这一群体，是单个消费者的几倍，吸引家庭顾客当然比让年轻人泡在餐厅里更有收益。麦当劳吸引家庭顾客战略的成功，要大大归功于孩子。改革后，麦当劳餐厅的第一位柜台服务员班德回忆说：“第一位速食顾客是一名9岁的小女孩，她买了一大袋汉堡回家。”麦当劳餐厅是当时唯一可以让孩子们自己点食品的餐厅，这一特点非常具有吸引力。孩子一般都有喜欢模仿大人的心理，在麦当劳常常可以看到，孩子将小手里攥着的几个硬币，很神气地交给服务员：“我要一个汉堡，一杯可乐。”

另外为了争取这些小顾客，麦氏兄弟常搞一些赠送小礼品等促销活动，柜台服务员也被要求对小顾客格外热情周到。为了吸引孩子，麦当劳竭尽全力不停地变换着花样，一会儿送卡通玩具，一会儿送学习用品，甚至给孩子过生日，建立孩子的档案，以“绑住”他们。事实证明，这使孩子们对麦当劳的兴趣大增，不但自己成群结队地选择麦当劳作为聚会的地方，还强拉硬拽着家长们进来买点东西，久而久之，麦当劳也受到大人们的喜爱。这一战略大获成功，麦当劳从此顾客盈门，因为麦当劳这样做吸引的不止是一个孩子，而是吸引了一个家庭。

再次，创造食品生产线。这是麦当劳的一个伟大创举。在前面提到，为了提高生产速度，麦氏兄弟对餐厅硬件进行了改革。下面具体谈一下。

要改进厨房不是件容易的事，麦氏兄弟最初也一筹莫展。后来，他们从福特汽车公司的现代化装配线得到启发，认为要提高食品生产速度，只有创造一条食品的生产线。但当时根本没有食品生产线一说，更别说现成的生产设备了。然而麦氏兄弟决心已定，于是决定自己动手，设计制造一切所需。在麦氏兄弟的食品生产线完工后，食品生产的整个过程几乎实现了完全自动化，制作速度又快，产品又规范，不像原来人工制作时，速度又慢，产品质量、规模又参差不齐。在改革硬件的同时，为了使自动化的厨房生产器具能够高效地运转起来，充分发挥自身优势，麦氏兄弟还制定了一套十分严格的作业程序，以保证对生产线的正确合理应用，以及服务的整齐划一。最终，麦氏兄弟的这一创举获得了巨大成功，麦当劳从此开始提供快速、规范、高效的服务。

从以上种种看来，麦氏兄弟的确不同凡响。他们精明强干，又有创新精神，由此创造了独特的速食观念，成功打下了麦当劳事业的基础。最初，麦氏兄弟没有任何经营餐厅的经验，或许正因如此，他们没有拘泥于传统的餐饮业模式，而是开创了新一代的餐饮观念。

当时有一家实力雄厚的康乃馨乳品公司为了打开产品销路，向麦氏兄弟提出合资发展连锁业的构想。康乃馨愿意出资在经济重地旧金山成立连锁店，然后逐步沿海岸线向南扩张，甚至可以向东海岸发展。然而，麦氏兄弟拒绝了这个难得的天赐良机。他们的理由竟然是：“从此我们得经常旅行，住汽车旅馆，找地点，找经理，真会烦死人。”短浅的目光与意识，使他们觉得：“我们一直想经济独立，现在我们做到了，我们的钱已经花不完了，再赚钱还得为计算税款伤脑筋呢。”可见，他们完全没有发展连锁、扩大联盟的动力。

要干一番大事业，没有雄心壮志以及要努力达到顶峰的精神是不行的。麦氏兄弟恰恰缺少了这一点，这也使其仅能作为麦当劳事业的开创者，而不是麦当劳王国的缔造者而载入史册。

由于麦氏兄弟满足于眼前的小小成功，而不想去奔波推销连锁执照，赚更多的钱，同时他们的推销技巧又相当拙劣，还完全停留在原始的阶段，与他们经营麦当劳餐厅时所具有的开拓创新的精神与能力相去甚远。像当时一个名叫福斯的人在付出1 000美元的代价后，就得到了新建筑的计划、一周的贷款以及“麦当劳快速服务系统”的基本说明。这样，麦氏兄弟一共只卖出10张执照，其中没有一张是靠推销卖出去的。由于当时他们已经很有名气，因而完全不需要寻找买主，可以坐收统一招牌的使用费，赚一大笔钱。然而他们既无欲望，又无技巧，让到手的金钱和扩张连锁的机会白白溜走。

而在连锁事业的管理方面，麦氏兄弟更不成功。卖出执照后，再不过问这个连锁店的一切事务，也不再向连锁店收取任何费用。麦氏兄弟认为发展连锁就是收别人一笔钱，再发给他一个执照就完事了。就像第一个加盟者福斯在得到执照开始经营连锁店后，既不按照麦当劳餐厅的方式经营，也达不到麦氏兄弟所制定的服务要求，甚至擅自定价、增加品种。由于麦氏兄弟的疏忽，福斯虽然购买了麦当劳的连锁执照，却没有依照麦当劳的程序行事。麦氏兄弟自己也不监督连锁作业的结果，对于产品是否符合整齐划一的要求、店中是否绝对清洁、服务质量是否上乘，都漠不关心，所以福斯的店只能算挂了个麦当劳牌子的“麦当劳”，却完全达不到真正的麦当劳标准。结果不仅福斯经营得不好，也累及麦当劳的名声。