三 从“引进来”到“走出去”，迈向全球的广东民营家族企业
1.广东民营家族企业“国际化”的缘起：外向型的制造加工企业
“国际化”成为广东民营家族企业很早就开始实施的发展模式。广东民营家族企业早期“国际化”的目的主要有以下三个：一是引进国外资金、先进技术和管理理念（如购买国外专有技术、专利等），提升企业自身竞争实力。这是广东家族企业“国际化”的基本目的。二是承接国外产业转移，进入国际市场。广东很多民营家族企业都是外向型的出口企业，定位于“世界工厂”的角色。它们从早期的简单加工逐步升级为深加工，甚至进行设计和生产外包。三是为了享受优惠政策以及企业产权保护的需求，家族企业会带上“洋帽子”（和一些企业带“红帽子”一样），成为中外合资企业、中外合作企业，甚至成为外商独资企业或者“国外公司”的国内分支机构。通过这些方式，广东家族企业的国际合作逐步深入，并在国际竞争中占有一席之地。
早期的国际化不仅带给企业可观的经济收益，使得企业在摸爬滚打中逐步发展壮大起来了，同时也积累了“走向”国外甚至全球市场的宝贵经验。但是这仅仅是广东家族企业国际化的第一步。从当前广东家族企业的“国际化”实践来看，“国际化”并不仅仅是单纯意义上的“跨出国门，走向世界”，真正的企业国际化更应该是由国内经营走向跨国经营，不仅包括了企业市场范围扩大，还包括了企业跨国营经营方式的演化等多种方式。首先，广东家族企业的“国际化”指的是企业经营活动的国际化，这是外向型加工制造企业的进一步发展，不仅包括市场范围，也包括企业的海外销售渠道建设、品牌影响力等经营活动。当前广东已经有部分大型家族企业，如美的、格兰仕等已经具备了这样的能力。其次，广东家族企业的“国际化”在未来更应该是全球化的经营模式，需要使企业成为“世界公民”。这些跨国性的经营活动，不仅包括国外代工、三来一补、直接投资、合资合作等模式，还应该包括企业的全球战略定位、世界性的品牌定位，全球生产制造基地的建设、全球销售渠道和系统的建立，管理团队、员工的全球化以及全球化的经营理念等。以上这些内容，都需要广东家族企业在组织结构设计、治理结构调整、股权结构、企业文化、管理团队建设等多个方面进行“脱胎换骨”的变革。
2.广东家族企业“国际化”的中转站：“从香港到东南亚”
广东家族企业往往选择香港作为“国际化”的跳板和桥头堡。香港是国际化程度非常高的都市，拥有完善的市场经济制度与自由的金融政策。作为进入中国内地重要的国际平台，香港在改革开放之后的很长一段时间里都是海外华人投资中国内地最重要的中转站，很多广东家族企业也将香港地区作为国际化道路的桥头堡，以此为基地开始自己的国际化道路。香港对广东家族企业“国际化”的帮助主要有以下几个方面：首先，香港为广东家族企业提供了国际融资平台，很多广东家族企业选择在香港上市，例如，合生创展、玖龙纸业、雅士利国际就是其中的代表。其次，由于法律体系的完善透明以及较为低廉的税收制度，广东很多家族企业都选择在香港设立办事处，作为其海外投资的桥头堡。最后，作为开放的国际化大都市，香港的国际性人才储备丰富，国际人才的充分供应也为广东家族企业的“国际化”提供了人才保障。
同样的，由于地缘政治和文化背景方面的因素，中国政府也鼓励企业前往东南亚地区投资发展，积极推动企业实行“走出去”战略，东南亚国家逐步成为中国企业投资的重点地区。除了地域和文化差异性较小以及低廉的劳动力成本等因素以外，东南亚某些国家制定优厚的投资政策也提高了广东企业的投资积极性。投资东南亚地区的广东家族企业还有更长远的战略意图。这是因为广东相当多的民营家族企业都属于劳动力密集型的服装、玩具等低端制造行业，它们在东南亚地区建厂，不仅仅是为了扩大产能，而且还希望能挖掘当地市场，或者是“借道东南亚”，开拓欧美市场。这是因为欧美等发达国家一直未放松对“中国制造”的贸易限制，特别是国际金融危机之后，出于贸易保护的需求，发达国家更是频频出台相关政策对中国产品的进口进行阻碍，但是，对于东南亚国家的进口却没有相应的贸易壁垒。例如，中国生产的纺织品、玩具等产品，如果出口日本、美国及澳洲市场，需要缴纳较高的进口关税，而在东南亚一些国家（如孟加拉）生产的纺织品出口到西方发达国家，则不需要缴纳如此高的进口关税，部分产品还可以享受免税待遇。
正是出于这样的战略发展考虑，近年来，广东民营企业对东南亚国家的投资不断加大，不仅在地域上已经进入了东南亚的多个国家，而且在行业方面涉及了多个行业，成为投资东盟的大户。如TCL集团1996年就并购了香港陆氏公司及其越南公司，并于1999年在越南投资建立彩电工厂。截至2005年，其已经在越南建起年产50万台彩电的生产线、30万台数码照相机和电工产品的生产线，总投资超过1亿美元（梅新育，2011）。投资东南亚虽然能够提高广东家族企业的盈利和抵御风险的能力，但是并未真正提高广东家族企业的“国际化”能力，而更加类似于“低端产业链转移”。这是因为国际化和全球化带给广东家族企业的不仅是制造基地的转移和市场范围的扩大，更重要的是带来战略方向、企业定位、价值体系、治理模式等多个方面的深层次变革。
3.广东民营家族企业“国际化”的差异：“你成为世界的工厂还是让世界成为你的工厂”
根据战略定位、行业特征和企业发展特点，广东家族企业的国际化道路应该也有不同的特色。对于什么才是“正确”的国际化道路，可能并没有标准答案。当前中国已经成为“世界工厂”，从某种意义上来说，作为“世界工厂”的企业应该也是国际化企业或者是全球化企业。例如，台湾的鸿海集团的战略定位就是专注于做“代工”，在全球范围内选择最优地点进行生产制造，其早已经是全球化企业，也是世界五百强之一。因此，对于广东家族企业的国际化道路而言，最适合自己的，才是最好的。
在家电行业领域里，格兰仕和美的的国际化道路就存在显著差异，这种差异，是企业领导者对“国际化”理解的差异性，是企业核心能力的差异，并具有鲜明的路径依赖特征。
格兰仕从服装行业转型到家电行业，利用行业内部规模经济和价格弹性的特点，运用价格竞争的方式，成功超越竞争对手，最终成为行业的领先企业。这种发展路径使得格兰仕在国际化道路的选择中，也采取了以“代加工”为特色的发展路径。这种发展思路使得格兰仕可以专注于企业最成功且风险较低的生产环节，并且成长速度较快。利用这种国际化的发展方式，格兰仕和国外企业合作，低成本地引进国外先进生产线和生产技术，从而迅速实现产能的提高。通过这种国际化的发展方式，格兰仕与全球很多跨国公司都建立了合作关系，其产品遍及欧洲、南美、北美、澳洲、亚、非、拉等100多个国家和地区。2005年，格兰仕出口额达8.8亿美元，微波炉占全球约50%的市场份额（宁平、谷慧，2008）。格兰仕在给国外“家电巨头”代工生产的同时，也积极宣传格兰仕自己的品牌，这种与国外品牌企业建立利益共同体，利用先进企业的品牌和销售网络提高产品销量的模式，是格兰仕国际化道路的正确选择。
格兰仕采取的是“分工协作”的方法来实施国际化战略，其一开始就把企业的战略目标定位为：“对跨国公司而言属于低附加值的长线型成熟性产业中：快速做大、做强，成为最强的专业化家电产品供应商和服务商”。[11]格兰仕依靠“代工模式”节省了前期大量的资金投入，运用规模经济获得成本优势，以价格竞争策略抢占市场份额，并通过增加的市场份额进一步提高产量，并降低产品的单位成本。企业不断发动价格战攻势，将竞争对手逐步挤出主流市场，最终获得行业领导者的地位。未来格兰仕可能最终会成为类似于台湾鸿海集团的“家电世界工厂”，利用其“强悍”的生产组织能力和产业链的承接技巧，为全球家电企业进行加工制造。
与格兰仕成为“世界工厂”的模式不同，美的海外之路更倾向于让“世界成为美的的工厂”，更加注重产品的自主创新、海外销售渠道的建设等，这样的国际化方式利润更高，但是投入和风险也更大。美的国际化模式的选择在很大程度上是因为其多元化的产品结构和众多的产品线。这种多元化的产品模式需要庞大的产能进行消化，而且需要以顾客为中心，逐步实现全球化的产品供应。“中国制造”并非在所有的产品制造上都存在相对优势，因此需要“世界工厂”来满足包括中国消费者在内的全球需求。同时，美的竞争模式采取家电行业内部向“行业老大”挑战的模式，这种竞争模式在给消费者带来福利的同时，“破坏”了行业规则，压低了行业整体利润。在这种背景下，美的需要大量扩展海外市场和销售渠道，以保证整体利润目标的实现。
美的集团掌门人何享健曾这样解释公司的国际化战略，“美的国际化分为三个阶段：第一步做世界工厂，并不强求把美的品牌推到全球，但在中国打美的品牌；第二步，参股或控股一家国际的二线品牌；第三步，最终成为品牌运营商”。同时，他认为“建立国际名牌是一个漫长的过程，至少要10年”。[12]
第一阶段，美的采取的是“贴牌出口”的方式。美的共为18家全球零售集团和世界十大知名品牌做贴牌生产。为了实现美的的第二步战略，公司与行业内领先企业合作，以便提高技术优势。美的与东芝、三洋和德州仪器等全球企业展开的全面技术合作，不仅获取了其想要的核心价值，并且企业在内部管理运营等方面也得到了提高。在实施第二步战略的同时，美的也力图成为全球品牌运营商。美的策略是“走出去，加快与跨国公司合资、合作”，利用全球资源壮大自己，提高美的产品国外销售的增长，推动美的品牌向国际化方向发展。例如，2007年美的集团进军越南，建立美的（越南）工业园，实现了对整个东南亚市场的覆盖。2010年，美的集团收购埃及Miraco公司32.5%的股权，成为其第二大股东，实现了对非洲、中东和南欧市场的全覆盖。2011年，美的集团收购位于巴西的开利拉美空调业务公司51%的权益，通过与该公司合作实现了对拉美地区空调业务的共同经营和拓展。当前，美的已在越南、白俄罗斯等地建立了海外生产基地，并在埃及、巴西、印度等地收购了优质的海外公司，同时在马来西亚、印度尼西亚、泰国等地建立了海外销售公司或办事处，基本实现了对美洲、中东、非洲、亚太、拉美等几大新兴市场的业务布局，走出了一条极具美的特色的海外扩张新路径。[13]
从美的的国际化发展路径来看，经过多年的品牌拓展，美的集团已经形成了“先易后难、小步快走、务实稳健”的国际化模式，在全球不同地区采取不同的品牌和经营战略。例如，在条件成熟的市场（如东南亚地区）实施“自主品牌”策略，在新兴市场（如拉美）通过“资本并购”和“中外合资”实施扩张策略，在竞争激烈的欧美市场坚持通过ODM业务方式抢占规模市场，并建立了“有差异化的、复合式增长”的国际化扩张体系。美的集团未来国际化的目标是：跻身全球白色家电制造商前五名，海外销售占总销售收入40%以上；在国内建立3～5个研发中心、在海外建立5～7个研发中心，筹建并运营2～3个海外生产基地，建立2～3个地区的管理总部。美的已初步具备了全球生产资源统一调配能力，并在全球范围内，引进当地人才、融入当地文化，成为“企业全球公民”，淡化美的集团及其品牌的区域特征。[14]
4.迈向全球化的广东民营家族企业
由于文化的隔阂与历史发展的差异性，中国企业全球化之路并不平坦，还会面临种种的艰辛与困难，还要付出很多辛勤与汗水。从某种程度上来说，华为可以说是广东民营企业国际化和全球化经营最为成功的典型代表，虽然华为并非是家族企业，但是它的国际化发展历程，可以为广东民营家族企业提供很多有价值的参考和借鉴。
（1）文化鸿沟和体制差异——企业国际化面临的挑战
作为中国企业的海外之路，华为国际化的第一步是“走出去”，即把华为的产品推向国外，但这面临着很多困难。华为当年的“走出去”也是“被迫为之”。华为国际化的开端在1998年前后，当时国内电信运营商正在进行内部重组，由于忙于内部调整，华为的销售受到很大影响，不得不寻找海外市场，这是华为国际化的最初动力。与此同时，海外市场受到2000年前后IT泡沫带来的冲击，国外电信产品供应商开始放弃一些“边缘市场”，如俄罗斯和东欧市场，而这些地区对电信产品的需求依然存在，由此出现了市场契机。华为国际化选择的起点是俄罗斯，但是多年来效果不佳，这很大程度上是因为品牌知名度的问题。由于没有品牌知名度，在刚进入俄罗斯市场时，对方并不相信华为能够生产高质量的电信产品（刘文栋，2010）。
由于文化的差异和体制的隔阂，增加了华为在国际化初期市场拓展的难度。负责海外销售的华为员工，往往需要花费数年的时间让当地客户认识中国，再花费几年的时间让他们了解华为以及华为的产品，然后才有竞标的可能性。
（2）让世界了解中国，让世界了解华为
正是由于存在文化和体制方面的隔阂，华为国际化的第二步是“让世界了解中国，了解华为”。华为采取三种方式来减少这种隔阂。第一种是邀请国外的专家学者和政府官员、企业家到中国访问，到华为参观，改变他们对中国以及华为的错误认识。例如，2000年华为在香港举办了一个名为“东方丝绸之路”的品牌拓展计划，将全球各地的电信专家、电信运营商的领导层请到中国，邀请他们到中国大城市参观。很多客户在参观之后，对中国和华为的印象发生了很大改观。例如，在2001年，华为将俄罗斯邮电部部长请到深圳，部长对华为赞不绝口。经过多年的品牌推广，华为终于在俄罗斯站稳了脚跟。当前，华为在俄罗斯的年收入已经超过20亿美元（刘文栋，2010）。
第二种，为了提高企业国际化的程度，华为抓住一切可以宣传自己的机会，充分展示自己。只要是行业内重要的国际展览会，华为都会参加。企业每年都要参加20多个大型国际展览，每年在参展上的投入达到1亿元。之所以要进行这么大的投入，是因为华为认为国际上大型的通信展览在行业内部起到了“风向标”的作用。华为的展台和很多国际巨头连在一起，而且外观上更吸引客户，能够很好地展示自己。很多原本不了解华为的客户，可以通过这些展览对企业有直观的认识，有了直观的认识之后，才会更加关注华为的产品。所以，对于华为来说，参加展览会不仅是华为宣传产品的过程，更是一个塑造品牌的过程。
第三种，华为宣传自己的方式就是在发达国家建立“研究开发机构”，并且与国际先进企业进行技术合作。华为先后与国外多家知名公司展开合作，并将研究所搬到国外多个国家和地区。华为设立实验基地的目的有两个：第一个是培训软件技术开发人员，第二个是通过在关键领域内（技术开发）占据一席之地，提高企业的品牌知名度。
（3）品牌体系、管理体制、营销体系和人力资源的全球化
企业并不能够通过简单的收购和合作就能够实现国际化，对于规模不断扩张，逐渐实现海外经营甚至全球经营的中国企业而言，企业的组织能力也需要提升。华为国际化的第三个步骤，就是在不断开拓国际市场的同时，也努力从人才体系、营销体系、管理体系、品牌体系、服务体系等方面向国际企业靠拢，努力成为真正的“全球公民”。
中国制造的产品在价格上具有显著的优势，华为依靠着价格优势打开了市场。但是，这只是企业国际化的初级阶段，随着华为外部竞争的加剧，华为更需要在多方面进行提升。如在品牌建设方面，在发达国家占据“统治地位”的高科技行业里，华为的品牌知名度还不高。华为一方面应用展览宣传、技术合作、研究院设定等方式提高品牌知名度；另一方面，未来也希望通过海外上市，实现品牌知名度的提升。
在管理体系建设方面，早在《华为公司基本法》制定的时候，领导人任正非就斥巨资引进ISC（集成供应链）等供应链和产品开发的相应软件。聘请德国国家应用研究院（FHG）的质量管理顾问，建立以流程型和时效型为主导的国际先进企业管理体系。2000年，由IBM为IPD（集成产品开发）提供咨询，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程为核心的管理模式。华为付给IBM的咨询费达到了数千万美元。华为希望通过这些方式，迅速走上国际化管理的轨道（李超、崔海燕，2009）。
与此同时，华为也希望建立一个全球化的人力资源供应体系，在全球各个主要地区建设人力资源中心，努力实现本土经营。从人才结构上来看，华为海外本地化员工已经超过了70%。华为由此希望成为真正的全球化企业。为了推进企业的国际化进程，华为通过薪酬考核和晋升提拔向海外员工倾斜的政策，保证海外工作人员的薪酬待遇远远高于留在国内的员工。同时，企业在权力分配体系方面，赋予海外员工更多的决策权，这也就是华为总裁任正非提出的“让听得见炮火的人来决策”（刘文栋，2010）。
对很多国内公司来说，国际化的一个重要内容就是并购海外企业。过去几年时间里，华为在海外试图进行一些并购。但是，由于公司处于较为敏感的软件和宽带业务行业中，所以到目前为止，华为并购一直在低调进行，也经常受到外国政府的阻挠。不过，华为认为，投资并购的驱动因素应该是企业的内在需求，并购的目的是提高企业的产业链价值，因此，并购更应该是企业国际化的手段而不是目的。所以，华为更重视业务之间的产业链组合、核心竞争能力的提高，而不是单纯的并购和规模扩张。
[1] 王伶玲：《真功夫内斗升级》，《法制晚报》2011年4月2日。
[2] 顾军：《“真功夫”内斗，斗的是什么》，《江苏商报》2011年3月30日。
[3] 刘映花：《张大中获黄家力挺执掌国美，管理层恐面临洗牌》，新华网，2011年3月10日。
[4] 张晓辉：《富二代如何接班成当务之急》，《南方日报》2010年9月21日。
[5] 李晓莉：《富二代谈创业接班称最需要坚韧》，《羊城晚报》2012年3月22日。
[6] 张晓辉：《富二代如何接班成当务之急》，《南方日报》2010年9月21日。
[7] 李晓莉：《富二代谈创业接班称最需要坚韧》，《羊城晚报》2012年3月22日。
[8] 李晓莉：《富二代谈创业接班称最需要坚韧》，《羊城晚报》2012年3月22日。
[9] 李晓莉：《富二代谈创业接班称最需要坚韧》，《羊城晚报》2012年3月22日。
[10] 葛成恩：《李锦记家规：设立家族委员会》，腾讯财经，2012年3月6日。
[11] 赵岩：《格兰仕品牌国际化升级》，《华夏时报》2010年8月7日。
[12] 郭荣村：《布局新兴市场，美的国际化提速》，《每日经济新闻》2012年2月17日。
[13] 彭岩锋：《美的加速国际化2.33亿杀入拉美白电市场》，《时代周报》2011年8月18日。
[14] 戴远程：《美的集团稳步加速国际化步伐》，《南方日报》2012年1月18日。