二 产权变革后的职业经理人介入（1993～1995年）

1.变革背景

李宁公司自1990年创建以来，迅速完成了创立品牌、建专卖店、产品多样化的三大战略步骤，建立了“产品+渠道+营销”三位一体的营销体系，为李宁公司这一阶段的发展提供了助推器。在这样凌厉的市场攻势推动下，李宁公司产品的三大主项——体育服装、运动鞋以及便装雄踞市场销售量第一的位置。

1993～1996年，李宁公司每年销售收入增长幅度都在100%以上。1996年成为李宁公司发展历史上的高潮时期，这一年，李宁公司实现了销售收入6.7亿元。于是，李宁大胆地制定了“1998年达到10亿元，2000年达到20亿元”的销售目标。

渡过初始阶段的李宁公司已在业内建立了一定的市场地位，其生存有了保障。此阶段，公司在控制成本的同时更要扩大市场份额。因此，李宁公司重点还是放在市场营销上。李宁公司在这段时间的增长主要来自两个方面的创新。一方面是产品创新，李宁公司推出了三大主项——体育服装、运动鞋、便装；另一方面则是渠道创新，从1993年开始，李宁公司率先实施特许经营，建立起自己的连锁专卖体系，由此发展成为中国体育用品的第一品牌。

在李宁公司高速发展的同时，李宁本人并没有被胜利冲昏头脑。他隐约感觉到了李宁公司未来发展存在着障碍。因为对于李宁公司本身而言，它仅仅是健力宝的一个全资子公司，而往上走，健力宝是由广东三水县政府控股的，属于国有资产。在尝到了市场甜头后的李宁很注重吸取专家的意见，他认为公司应该朝着现代化企业的模式继续发展。但现实情况就是，健力宝是一家国有企业，李宁公司如果做大了，再往后可能会影响和制约公司的发展，因此变革势在必行。

2.首次引入职业经理人担纲

强有力的组织变革必须依仗强有力的变革推动者和执行者。李宁本人常说的一句话是：“我是一个有自知之明的人。”与其说李宁掌控着企业，不如说他一直在寻找更懂得经营管理的人和团队来替代自己。他认为自己的责任是不断让公司找到能坐在CEO岗位上并能看到未来、看到新生意的人才。因此从1991年开始李宁就有意识地聘请专业人才加盟。公司高速发展阶段，对公司起着决定性作用的高层管理就是董事长兼总经理李宁和常务副总经理陈义红。

（1）李宁萌生变革的想法

从1992年底开始，李宁逐渐淡出公司的日常经营与管理。他所参与的公司活动，基本都只是有关品牌推广和大众公关活动。其实，李宁本人最成功的一点就是懂得选择并敢于放权于职业经理人。李宁决心改变公司家族化色彩浓重的现状，他不想因亲缘关系而影响公司的专业化进程。1997年之前，经常就会有人问他“李宁公司下一步应该往哪走以及该怎么走”这一类的问题。当时的李宁自己确实也很困扰与纠结于这些问题，只好勉强应付过去。李宁曾回忆说，他看到了员工眼中的迷惘，这种迷惘其实就是对他并不理想的领导力的失望反应。李宁开始思考关于企业的领导权与领导模式的问题。他相信，那些只能与同伴比业务水平而不能为公司找到发展目标或方向的领导者，是没有真正领导力的领导者。事实上，他们不可能带领团队在市场竞争中前进。李宁逐渐意识到，自己要学会如何去为公司选人、用人，并激励他们为公司创造价值。他逐步摸索学会运用自身的影响力去推动公司事业向更大的目标迈进。而对于公司所聘请的经理人，他给予充分的信任与权力。

（2）聘任陈义红担当常务副总经理

在李宁公司发展过程中起到了关键作用的第二任总经理——陈义红，就是李宁从国家体委下属的十佳运动服生产企业中“挖”到李宁公司的，而陈义红带来的不仅是管理水平的提高，同时也带来了他之前的管理团队，并由此拉开了他在李宁公司14年职业生涯的序幕。陈义红在加入李宁公司前是一位在体育用品行业有着20多年经验的老将，但是他依然具备着李宁欣赏的“冲劲”，也就是李宁经常提到的激情。来到李宁公司后，他先是担任生产总监，接着负责主持鞋业部的组建，慢慢地一步一步最终坐上了总经理的位子。同时，陈义红对李宁公司早期股份制的改造也起到了重要作用。

在那个机遇与挑战都非常多的时代，从部队转业出身的陈义红为草莽时期的公司披荆斩棘，开拓市场，一马当先。所有的无论是已经离开还是现在仍然在李宁公司的人都一致认为李宁个性宽厚、待人仁慈，这种性格对于经商并不是优势，因而他需要更有力量同时也更适合的人来帮助自己完成理想的事业（刘建强，2007a）。

3.完成股份制改造

李宁要把公司推向现代企业发展模式，在当时看来起码有两个核心问题必须解决，一是公司的股份制改造，二是如何将李宁商标从健力宝分离出来（吴志菲，2010）。1994年初，在《中国证券报》一名记者的引荐下，李宁见到了首都经贸大学的刘纪鹏教授，一位被称为“中国股改第一人”的经济学家。刘纪鹏早在1988年就开始了企业的股份制咨询。在他看来，李宁公司的产权不清对于公司今后的发展将是致命的。于是他极力说服李宁应该尽早脱离健力宝，自立门户。

正是在刘纪鹏的强烈劝说下，李宁下决心和健力宝以及三水市政府分家。而对于此事，李经纬显得相当大度、大气，他完全支持李宁自立门户。于是，仅仅在股份和品牌上采取了一些变更的措施和手续，李宁公司就顺利脱身。1994年9月，李宁体育产业公司正式宣告成立。1995年底，李宁集团成立，李宁担任集团董事长并兼总经理。而对于健力宝历次所投入的1600万元，李宁公司分三次用现金偿还。

4.李宁公司集团化合并重组

产权变革随之而来的是公司组织结构的变革。1991～1994年，一个庞大的李宁集群已悄然形成，包括广东李宁体育用品有限公司、北京李宁鞋业公司、北京李宁服装公司以及李宁西装、李宁领带、李宁皮具等近10家参股企业，还有全国各地的上百家专卖店和专柜。这些挂着李宁公司旗号的“企业集群”的企业纷纷交叉持股，股权结构十分繁杂、混乱，当中既没有核心企业，也没有财务龙头。各种结算、融资、投资、经营难以统一，形成了巨大的管理瓶颈（见图5-2）。

图5-2 1994年之前李宁公司的组织结构

资料来源：根据已有资料整理。

1994年9月，李宁体育产业公司正式成立，作为控股的母公司，初步实现同资本市场的对接（吴志菲，2010）。此时李宁的太太、哥哥、嫂子、妹妹分别持有一定的相关股份，形成了常见的家族控股局面。从组织结构上看，李宁公司（集团）仍然是一个庞杂的公司架构。在这种情况下，刘纪鹏提出了“组织与管理及股份制规范化、集团化”的新方案，李宁集团的目标模式应该是混合控股公司。

1995年底，北京、广东、烟台的3家李宁公司合并组建为李宁体育用品集团公司（核心层）。其下属有6家全资子公司（控股层），包括健力宝服装、李宁鞋业，同时包括5家资产关联公司（参股层）：李宁皮具、李宁领带、李宁体育器材等，148家专卖店和10多家加工厂（协作层）。如此以来，曾经的“李宁体育产业公司”只留下了一个“壳”。李宁是集团董事长兼总经理，而功臣陈义红则坐上了常务副总经理的位子，是名副其实的“业务操盘手”。1996年初，集团总部“北上”，从广东迁到北京。全国各地的其他公司相继整合到这个核心企业中，初步实现集团结构的明晰。与此同时，李宁在巨大的压力和阻力面前，果断地减少了多个领导职位，对公司机构进行了大刀阔斧的改革和重组，把7家公司合并成3家。紧接着公司集团化运作的实施克服并解决了过度多元化的问题。与此同时，伴随着先进管理体制的引进以及公司渐渐走上正规化，公司对李宁本人的过度依赖的问题基本得到解决。整合后组织结构如图5-3所示。

图5-3 股份制改造之后公司的组织结构

资料来源：根据已有资料整理。

5.变革评估

总体而言，该阶段公司组织形式适应了发展的需求，股份制改造为其后李宁公司的发展奠定了坚实的基础。李宁借助专家力量理顺企业机制，这是李宁公司成功变革的重要经验。李宁身边李经纬慷慨的帮助、刘纪鹏教授及时的指导，与李宁本人对外部资源的融合能力、企业家精神和个人魅力分不开。然而，此时家族成员在没有特别明确的机制约束下进入企业，组织结构相对比较松散，并未能够实现有效的监控。上述的因素也为下一阶段的变革埋下伏笔。