战略聚焦

战略聚焦，就是一旦选定赛道和机会点，企业就集中力量在一个领域不断做大做强，并时刻以“聚焦”来抑制扩张的冲动。只有将优势力量集中起来，践行长期主义，形成相对竞争优势，企业才能提升人效，获得商业成功。聚焦战略的执行，需要足够的勇气、定力和智慧，并不是所有企业都能一以贯之地执行，很多原本非常优秀的企业因为战略定力不够、贪多求全而失去了发展良机。

华为成立至今30多年，崛起于中国经济的大发展时代，面对大量“赚大钱”的机会，华为始终坚守本心，坚持“主航道”战略。

1994年，任正非提出振聋发聩的10年狂想：“10年之后，世界通信行业三分天下，终有华为一席。”当年华为的产值为100亿元左右，员工约为8000人。这一年，华为的研发经费是88亿元，相当于IBM的1/60，相当于朗讯的35%；这一年，华为的产值是IBM的1/65，是朗讯的4%。

从此，华为聚焦于“世界通信行业”，艰苦奋斗近30年。2001年，任正非曾阐述道：“华为从创建到现在，实际上只做了一件事，即义无反顾、持之以恒地专注于通信核心网络技术的研究，始终不为其他机会所诱惑。而且即使在核心网络技术中，也在通过开放合作不断剥离不太核心的部分。”虽然2011年华为成立了运营商网络业务、企业业务、消费者业务三大业务运营中心，但依然坚守战略聚焦，华为轮值首席执行官（CEO）徐直军就这个话题曾说过这样一段话：“目前，从展开业务之后，公司的主旋律是聚焦，聚焦一个方面是产品，方向就是管道战略，核心还是围绕管道来做，无论是终端业务、企业业务、固定和移动宽带业务，还是数字解决方案等，整个公司的所有产品都要聚焦到管道上来。产品和技术上都要聚焦于管道。客户和区域上我们也要聚焦。企业业务我们就聚焦在20多个国家和两个区域，两个区域就是欧洲和中国。终端业务也要区域聚焦，我们选一些量大的国家做好。因此，未来一段时间内我们不会有太大的改变，业务范围只会进一步聚焦，组织形态也在优化。”

不只是华为，人效冠军几乎都是战略聚焦思想的践行者，如表2-1所示。

表2-1　人效冠军的战略聚焦

“战略聚焦是不是就意味着限定了企业进入的行业和开展的业务，某种程度上来说就是选定了人效的天花板？因为不同行业、不同业务模式之间人效水平高低是客观存在的，越往后企业人效提升的空间就越小。”这是很多人的疑虑。

但是，人效冠军的实践表明，战略聚焦能够帮助企业在行业内获得更强的竞争优势、不断获取超高人效，并通过战略能力延伸不断突破天花板，从而为企业赢得了更广阔的发展空间和更高的人效前景。

人效冠军不仅践行聚焦战略，还通过强大的战略管理能力真正将聚焦战略执行落地，这也是其实现高人效的关键。战略聚焦是定力，战略管理是执行力，战略管理水平将直接影响企业战略目标的实现，进而影响人效。良好的战略管理能力，意味着企业能够洞察内外部环境并确定正确的发展方向，提高战略与市场环境的匹配度。良好的战略管理能力，还意味着企业的战略目标在内部实现了层层分解落地，并与日常的经营计划紧密结合在一起，定期跟踪、纠偏、复盘，以实现企业上下对目标理解的清晰一致和高效达成。